При этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других
Имеет собственное мнение, которое ценится другими
Собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими
Воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным
Считается с мнением окружающих
Считается с мнением окружающих
Не всегда воспринимает мнение окружающих и критику
Конструктивно воспринимает критику
Позитивно воспринимает критику
Рис. Шкалирование рейтингов описаний поведения
Качество этого метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы и уменьшается предрасположенность к искаженным оценкам.
- метод попарного сравнения – это сравнение сотрудников друг с другом по тому или иному показателю оценки и это выявляет наивысшие рейтинги.
И конечно многосторонность деловой оценки так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.
Оценочные листы служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. (таблица-Примерная форма «оценочного листа»)
Должность _______________________________________________________
Описание выполняемой работы _______________________________________
1. Повод для оценки
□ Очередная оценка
□ Оценка по необходимости
□ Окончание испытательного срока
□ Контроль за ходом адаптации сотрудника
□ Вынужденное перемещение
□ Пожелание самого сотрудника
2. Основа оценки - рабочие контакты:
□ ежедневно или почти ежедневно
□ несколько раз в неделю
- несколько раз в месяц
3.Срок совместной деятельности оцениваемого:
□ менее 6-ти месяцев
□ 1-3 года
□ от 6-ти месяцев до года
□ более 3-х лет
4.Показатели оценки:
Наименование показателей
Данные значительно выше требований
Данные выше требований
Полностью отвечает требованиям
В основном отвечает требованиям
Данные ниже требований
1. Сообразительность: способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела
2. Мыслительные и оценочные способности: способность анализировать проблемы и делать выводы
3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний)
4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию
15. Приспособляемость: способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач
6. Организационные способности: способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы
7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление
9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли
10. Качество труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность)
11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок
12. Способность к риторике и письменным работам: письменные материалы пригодны для использования; краткое и ясное устное изложение мыслей, убедительный стиль
13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь
14. Дополнительные важные показатели
5. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника: переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом:
Надо отметить, что во время оценки персонала гостиниц могут быть использованы различные методики, пример:
- Полу структурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня гостиницы). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полу структурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.
Эта структура помогает не уклоняться от темы интервью и гибко вести беседу. Обычно интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате специалисты гостиницы получают более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять
взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т.д.)
Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем такое интервью проводится от 40 минут до 1, 5 часов.
Для оценки профессиональных знаний многие гостиницы создают базу профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется: для службы приема и размещения, для маркетологов, для отдела продаж.
Очень часто гостиницы используют психологические тесты, например, на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Данный метод позволяет выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм – командность, стрессоустойчивость, мотивация и т.п. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в данную гостиницу, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Это тестирование желательно проводить специалисту.
Если гостинице нужно оперативно собрать важную информацию по какому – либо аспекту работы в жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению),можно использовать анкетирование. Как правило, гостиницы осуществляют его среди всех категорий сотрудников 2-3 раза в год. К наиболее результативным методам оценки персонала, используемым в гостиничном бизнесе, относится ассесмент – центр, который гостиницы проводят своими силами, иногда привлекая специалистов консалтинговых компаний для экспертиз упражнений, сценария, отчетов. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные к реалиям конкретной гостиницы. Безусловно, подготовка и проведение ассесмент – центра связаны с большими временными затратами, ведь и эксперты, и участники ассесмент – центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее, высокая достоверность выводов оправдывает подобные затраты. В оценочные процедуры этого центра включают:
- тестирование разное;
- нормативные тесты (опросники);
- ситуационно – поведенческие тесты;
- индивидуальные упражнения;
- групповые упражнения;
- ролевые игры;
- интервью;
- листы наблюдения;
- анализ результатов;
- составление итогового отчета по результатам.
Ассесмент – центр используется в следующих случаях:
- при приеме кандидатов на работу;
- при обучении и развитии персонала;
- при назначении сотрудников на руководящие должности;
- для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, при планировании обучения и определения потенциала и т.д.
Аттестация и расстановка кадров.
Нужно сказать, что деловая оценка персонала является основой комплексной аттестации персонала. Аттестация персонала – кадровые мероприятия менеджмента, проводимые на
основе оценки персонала и призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению деловой оценки и аттестации персонала распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) – менеджерами и менеджерами по персоналу HR – подразделениями (кадровыми службами). А именно:
- кадровые службы, основываясь на корпоративной политике разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике;
- разрабатывают нормативные и методические материалы;
- организуют аттестационные процедуры;
- обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;
-обрабатывают и анализируют данные;
- осуществляют хранение и использование кадровой информации - базы данных формирования резерва и планирования
карьеры в автоматизированных банках данных.
Линейные менеджеры (он знает лучше своих подчиненных):
- консультируют по выделению существенных параметров оценки;
- участвуют в аттестационных процедурах в
качестве экспертов;
- готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации для аттестуемых. Руководитель несет ответственность за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие;
- аттестации, которые готовит руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными;
- а так как руководитель участвует в работе аттестационной комиссии, то это побуждает его уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Можно сказать, что одна из целей аттестации – усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководство ими.
К целям аттестации можно отнести:
- аттестация есть основа для решения кадровых вопросов (подбор, отбор, продвижение персонала по службе, переводу на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений;
- обосновывать дифференциацию з.платы персонала;
- способствовать повышению квалификации, развитию коммуникаций и общения между сотрудниками.
В зависимости от повода (какой повод: очередная аттестация или аттестация вновь принятых работников) выделяют следующие виды аттестации:
1вид – очередная - по истечению испытательного срока для продвижения по службе, перевода в другое подразделение; она проводится ежегодно и обязательно для всех работников. Ее основа – это описание проделанной работником компании работы и ее результатов по основным видам деятельности;
- аттестация по истечению испытательного срока преследует цель получения документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному продвижению аттестуемого сотрудника;
- аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей при этом выявляется потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичный подход может быть использован во время аттестации руководителя при переходе его в другое структурное подразделение, если при этом существенно меняются его должностные обязанности и решаемые задачи.
2 вид - аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится, как правило, через 6 месяцев, а
затем ежегодно.
Какова же последовательность действий по проведению аттестации:
1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая, руководителем службы персонала (HR-службы):
- разрабатывает критерии и показатели оценок, методы оценок по категориям должностей;
- подготавливает необходимое число бланков аттестации деятельности работника;
- знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;
- утверждает график проведения аттестации;
- готовит необходимые материалы на аттестуемых;
- оказывает организационно – методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
2. Организация аттестации в структурном подразделении предприятия возлагается на его руководителя. Организацией аттестации руководителей подразделений предприятия занимается, как правило, ее правление.
3. Руководством компании издаются нормативные документы по подготовке к проведению аттестации (приказ, состав аттестационной компании, методика проведения, план проведения, программа подготовки руководителей к проведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации.
4. На каждого подлежащего аттестации служба по персоналу (HR – служба) подготавливают необходимую документацию: бланк аттестации работника, инструкцию по его заполнению и требования к проведению аттестации.
5. Основным документом аттестации является бланк аттестации работника, в котором заносится вся информация по аттестации.
6.Специалист HR – службы, проводящий
аттестацию, заполняет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации
и т.д.
7. Оценка деятельности работника
осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестационный период, документов о повышении квалификации и степени реализации
предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д. По этим вопросам с работником проводится беседа.
8. Материалы по аттестации работника, подготовленные отделом по персоналу, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает комиссия по аттестации и вышестоящий руководитель. Комиссия обсуждает с непосредственным руководителем материалы аттестации, при необходимости с самими сотрудниками.
9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности при
применении оценочных показателей.
Можно сказать, что после подготовки, проведения аттестации проводится подведение итогов аттестации и по результатам аттестации принимаются управленческие решения о дальнейших перспективах работника.
Аттестация персонала тесно связана с расстановкой кадров – т.е. рациональным распределением работников предприятия по структурным подразделениям (цеха, подразделения, отделы) участкам и рабочим местам в соответствии с принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой.
