Нет, это не консенсус

Нет, это не консенсус

Внутреннее консультирование — это простая форма принятия решений, которая выше и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в компании Buurtzorg, описанный на ранее, — один из примеров подобного подхода. Еще один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управления Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают не на основе консенсуса. Я заметил, что люди склонны полагать, будто в отсутствие боссов в самоуправляющихся организациях решения непременно должны приниматься путем консенсуса. А поскольку у многих есть печальный опыт бесконечных дискуссий и бесплодных обсуждений, чреватых парализацией, к которым зачастую приводят попытки найти консенсус, люди поспешно отвергают самоуправление как жизнеспособный способ управления организациями.

В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право заблокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каждого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они буквально умоляют кого-нибудь принять решение, какое угодно, только решение. В процессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу.

У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность. Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное решение. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие решения так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В процессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энергию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.

Фредерик Лалу, глава из книги «Открывая организации будущего»

⇐ Предыдущая 1 23