Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по международному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Госдепартамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы ответили, что

«Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по международному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Госдепартамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы ответили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. Кроме того, Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этические стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела».

Несмотря на мнение CEO, окончательное решение оставалось за Шазадом, как и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отправиться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по развитию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый аналитик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер инвестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров).

Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами. Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяются, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и принимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других. Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уволить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии).

Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах внутреннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития).

«Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информированными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общности. Каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относятся с уважением, что в нем нуждаются.

Второе. Просьба о совете - это проявление скромности, а личная скромность - одно из важнейших условий для создания доброжелательной рабочей обстановки. Само обращение уже означает: "Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет.

Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы. Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосредственным опытом.

Четвертое. Шансы принять наилучшее из возможных решений повышаются по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициатор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и... обычно ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения.

Пятое. Этот процесс - сплошное удовольствие для того, кто готовится принять решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. <...> Внутреннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый мудростью всех компетентных людей в организации».

Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других организаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключительно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые рудименты иерархической пирамиды: «уровни» — операторы электростанций, менеджеры, региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее руководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал директорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и консультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутреннего консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом.

Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение.

Деннис Бакке

Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посредством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуются относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация, приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересматривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепочке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в процессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирования, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мнении, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следующему вопросу.

Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования. Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электронная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть. Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает изменения, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социальную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒