| Конфликт - хорошо или плохо?
НАПИШИТЕ 5 положительных аспектов/примеров конфликта, которые вы могли бы выделить для себя, проанализировав личный опыт общения
| К. позволяют учиться и развиваться. К - это процесс, управляя которым можно использовать его разрушительный потенциал для достижения полезных результатов.
К.предполагает наличие энергии. Необходимая составляющая управления К. - это создание атмосферы сотрудничества и выработка установки win-win.
● Помогает разрешать противоречия
● Помогает обозначить и защитить границы
● Снимает социальную напряженность / дает энергию участникам
● Снижает психологическую напряженность у участников конфликта
● Стимулирует групповое творчество
● Может помочь в адаптации участников в группе
● Приводит к выработке новых норм общения
● Приводит к стабилизации системы ( устраняет источники и очаги неудовлетворенности)
● Может уберечь от последующих более разрушительных конфликтов.
Конфликт является формой разрешения противоречий.Он выявляет пробелы, просчеты и недостатки. По словам известного специалиста в области переговоров Роджера Фишера, чем более разнообразным становится мир, тем с большим числом противоречий в интересах приходится сталкиваться. Кроме того, конфликт, решенный мирным путем, помогает предотвратить более серьезный конфликт. Поэтому первая рекомендация будет следующей: не воспринимайте конфликт фатально, из любой, даже на первый взгляд критической ситуации всегда есть выход. И если конфликты создаем мы сами (стихийно они не появляются), то в наших силах найти способы разрешения.
Членам команды порой очень полезно засучить рукава и побороться (в переносном смысле) за свои идеи, если борьба идет по правилам. Конструктивные конфликты помогают командам принимать важные решения в условиях большой неопределенности и оперативно работать под давлением. А в современном мире это очень важные качества.
Многочисленные научные исследования говорят о том, что конфликт по спорным вопросам не только очень вероятен в командах топ-менеджеров, но и весьма полезен. Такой конфликт дает руководителям более полную и всестороннюю информацию, более глубокое понимание проблем и более богатый выбор возможных решений. В командах, где по ключевым проблемам не возникает разногласий, чаще принимаются плохие решения. Шаблонное мышление» нередко бывает главной причиной серьезных фиаско и в корпоративной, и в государственной политике. И хотя это может показаться противоречащим здравому смыслу, но команды, вступающие в здоровые споры по ключевым вопросам, не только принимают лучшие решения, но и делают это значительно быстрее.
Без конфликта группы становятся неэффективными!
Альтернативой конфликту, как правило, бывает не согласие, а апатия и отстраненность. В среднем команды, избегающие рабочих споров, демонстрируют более низкую эффективность.
|
| Таким образом, хорошо или плохо проходить через конфликт зависит от того, КАКОЙ это конфликт и КАК вы его преодолеваете
Приведите примеры деструктивных и конструктивных конфликтов, ориентируясь на личный опыт
Упражнение: Анализ чувств и принципов в конфликтной ситуации
Цели упражнения: научиться анализировать свои принципы при возникновении конфликтных ситуаций
Этапы:
1. Рассматриваем любую конфликтную ситуацию.
2. Какие мои принципы в этой ситуации были нарушены?
3. Что я чувствую в связи с этим?
4. Что для меня это значит (когда нарушают мои принципы)?
5. Как я даю знать партнеру о своих принципах?
6. Если бы этих моих принципов не было, как бы я поступил(а) в этой ситуации?
7. Как я могу привнести это в свою жизнь сейчас, как могу адекватно использовать?
8. Вспомните и расскажите ситуацию, когда я нарушил свои принципы и получилось хорошо. Извлеките из этого выгоду.
| Конструктивные К - о проблеме. Деструктивные - К, переходящий на личности. В случае разногласий люди зачастую слишком быстро переходят на личности.
Межличностные К в команде всегда деструктивны!
Исследование Кэтлин Эйзенхард, Джин Кавейджи, Л. Дж. Бурджуа (HBR 1997):
Команды с минимумом межличностных конфликтов проявляли след.особенности в работе и поведении:
● предпочитали оперировать как можно бóльшим объемом информации и выстраивали обсуждение исключительно на основе фактов;
● вырабатывали множество альтернатив, чтобы обогатить дискуссию; ставили общие, согласованные цели;
● привносили юмор в процесс принятия решений;
● поддерживали сбалансированную структуру власти;
● принимали решения, не принуждая к консенсусу.
Лучшие команды применяют шесть тактик, позволяющих НЕ переходить на личности в важных вопросах.
- Сосредоточиться на фактах.
Некоторые полагают, будто работа со слишком большим количеством данных лишь провоцирует межличностные конфликты, поскольку расширяет спектр спорных вопросов. Но исследования показывают, что чем больше информации, тем лучше (разумеется, если данные достоверны) – поскольку это побуждает людей фокусироваться на проблемах, а не на личностях. При отсутствии достоверных данных мы тратяим время на бессмысленное обсуждение собственных мнений. Кто-то занимается самовосхвалением и строит безосновательные догадки о том, как все могло бы выглядеть. Центром разногласий становятся люди, а не проблемы. В результате возникает межличностный конфликт.
Люди и команды, подверженные межличностным конфликтам, больше полагаются на интуицию и догадки, чем на достоверные данные. И даже обращаясь к фактическим материалам, они предпочитают оперировать прошлыми показателями и ситуациями, которые являются одновременно и неактуальными, и округленными.
Существует непосредственная связь между приверженностью фактам и низким уровнем межличностных конфликтов. Факты позволяют людям, принимающим решения, быстро переходить к основным вопросам, определяющим стратегический выбор, не увязая в спорах о том, какими могут быть факты. Еще важнее то, что опора на текущую информацию основывает стратегические дискуссии на реальности. Факты лишают дискуссию субъективности, поскольку не являются чьими-то фантазиями, догадками или эгоистичными побуждениями. При отсутствии фактов мотивы могут вызывать подозрения. Но, когда решения выстраиваются на базе фактов, возникает культура, в которой акцент делается на проблемах, а не на личностях.
- Увеличить число альтернатив.
Некоторые считают, что межличностный конфликт можно ослабить, сфокусировавшись на одной-двух альтернативах, таким образом сведя к минимуму поводы для разногласий. Однако команды с низким уровнем межличностного конфликта делают как раз обратное. Они умышленно разрабатывают множество альтернатив, зачастую рассматривая параллельно четыре-пять вариантов. Чтобы стимулировать дебаты, опытные управленцы порой обсуждают даже те возможности, которые никто из них не поддерживает.
Можно назвать несколько причин, почему рассмотрение большого числа альтернатив уменьшает межличностные конфликты. Во-первых, это размывает конфликт: выбор становится не столь однозначным, и у человека появляется возможность варьировать степень своей поддержки различных альтернатив. Руководителю становится проще изменить свои позиции, не теряя лица. Кроме того, генерирование вариантов – отличный способ сплотить людей вокруг выполнения общей и, по сути, творческой задачи. Это сосредоточивает их энергию на решении проблем и повышает вероятность создания обобщающих решений – вариантов, учитывающих точки зрения большего числа участников. Генерируя разнообразные альтернативы, люди не останавливаются на очевидных решениях; как правило, они продолжают этот процесс и приходят ко все более оригинальным идеям. Это дело творческое и увлекательное, порождающее позитивную атмосферу для обсуждения проблем, а не личностей.
=>До принятия окончательного решения рассмотрите четыре-пять вариантов – даже если не все с этим согласны. Такой подход минимизирует конфликты, поскольку команда не может разделиться на два противоборствующих лагеря.
- Создавать общие цели.
Третья тактика для минимизации деструктивных конфликтов состоит в том, чтобы выстраивать стратегические дискуссии в духе сотрудничества, а не соперничества. Команда имеет возможность сплотиться вокруг общей цели! Такие цели не подразумевают единообразного мышления, но требуют, чтобы каждый разделял общие устремления.
Как сказал Стив Джобс, работавший с тремя известными компаниями Кремниевой долины – Apple, NeXT и Pixar, – «бывает полезно поспорить о том, как лучше добраться до Сан-Франциско, когда все хотят попасть именно туда, но бессмысленно тратить время на подобные споры, если один хочет поехать в Сан-Франциско, а другой втайне стремится в Сан-Диего».
В командах, где работе мешает конфликт, отсутствуют общие цели. Члены команды считают друг друга конкурентами и, как ни странно, склонны формулировать решения негативно, как реакции на угрозы.
Когда люди движутся к общей цели, они реже рассматривают себя лично как победителей или проигравших, более адекватно воспринимают чужое мнение и охотнее учатся у других.
Ищите общие цели и точки соприкосновения.
- Стремиться к ограниченному консенсусу.
Участники команды обсуждают проблему, по возможности договариваются.
Исследование показало закономерность: команды, которым удавалось успешно избегать конфликтов, придерживались одинаковой тактики в решении важнейших вопросов. Этот двухступенчатый процесс некоторые руководители называют ограниченным консенсусом. Он заключается в следующем: участники обсуждают проблему и стараются достичь консенсуса. Если им это удается, то решение утверждается. А когда не удается, решение принимает тот руководитель, которого оно больше всего касается, на основе информации и предложений, внесенных остальной группой.
Обычно консенсус ассоциируют с гармонией, но мы обнаружили обратное: команды, которые старались разрешать рабочие конфликты, принуждая членов к консенсусу, как правило, страдали сильными межличностными трениями.
Порой руководители придерживаются нереалистичного убеждения, будто добиться единомыслия можно всегда, однако столь наивное упорство в стремлении достичь консенсуса способно привести к бесконечным раздорам.
Человек готов согласиться с не нравящимся ему решением, если считает процесс, в ходе которого оно возникло, справедливым. Большинство людей хотят, чтобы их мнения были серьезно рассмотрены, но при этом с готовностью признают, что эти мнения отнюдь не всегда должны торжествовать. Именно это и происходит при ограниченном консенсусе.
Наконец, ограниченный консенсус быстро достижим. Процессы, требующие единогласия, имеют тенденцию затягиваться до бесконечности, раздражая всех участников, которым кажется, будто они теряют время в бесполезных дискуссиях.
=> Если команда не может прийти к консенсусу, самый главный должен взять принятие решения на себя, учитывая мнение остальных. Ограниченный консенсус создает атмосферу справедливости и равенства
- Не забывать про юмор.
Юмор – даже если он иногда кажется натянутым – снимает напряжение и укрепляет дух сотрудничества. Команды, умело справляющиеся с конфликтами, открыто – и зачастую даже нарочито – пытаются ослабить напряженность и стимулировать дух сотрудничества, привнося веселье в свою работу. Они выдвигают на первый план увлекательность стремительно развивающегося соперничества, а не тяготы, связанные с конкурентной борьбой.
Юмор служит защитным механизмом, помогая людям преодолевать стрессовые и опасные ситуации, обычно возникающие в ходе принятия стратегических решений. Он позволяет психологически дистанцироваться от происходящего, помещая те или иные ситуации с помощью иронии в более широкий жизненный контекст. Кроме того, юмор позволяет сгладить острые углы отрицательной информации. В виде шутки иногда можно высказать вещи, которые иначе могли бы обидеть, но не воспринимаются таким образом, поскольку сформулированы одновременно серьезно и несерьезно. Адресату дается возможность не уронить своего достоинства, когда он получает серьезное сообщение, и создается впечатление, будто бы он и не делал этого. В результате неприятная информация сообщается человеку в более тактичной и менее угрожающей для него форме.
Как подтверждают многочисленные исследования, когда у человека хорошее настроение, он не только оптимистичнее, но также более снисходительно относится к другим и более творчески подходит к поиску решений. Позитивный настрой способствует правильному восприя- тию чужих доводов, поскольку в хорошем настроении человек обычно ослабляет свои защитные барьеры и потому способен слушать эффективнее.
|
