Избегание неопределенности.. Проблемный поиск.. Квазиразрешение конфликта — это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации. Конфликты возникают во всех организациях и, как отмечает Дж. Марч, в результате принятия решений обычно не

2. Избегание неопределенности.

3. Проблемный поиск.

Организационное обучение.

Квазиразрешение конфликта — это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации. Конфликты возникают во всех организациях и, как отмечает Дж. Марч, в результате принятия решений обычно не разрешаются.Однако исследования организационного поведения позволяют говорить о существовании специальных средств квазиразрешения конфликтов, которые их ослабляют, смягчают и дают возможность сосуществовать с ними. К таким средствам относятся механизмы «локальной рациональности», «приемлемого уровня решений»и«последовательного достижения целей».

1. Механизм «локальной рациональности». Организация состоит из множества функциональных подразделений, каждое из которых решает свои задачи и имеет дело только с узким кругом проблем. Например, отдел маркетинга сталкивается с проблемами «что производить», отдел производства — с тем, «как производить», отдел продаж — с тем, «как продавать», отдел кадров — с тем, «как отбирать». Безусловно, деятельность этих подразделений должна координироваться со стороны высшего "руководства организации", однако, большинство управленческих решений все-таки принимается «на местах», внутри самих подразделений. Поэтому каждое из них может претендовать на «рациональность» лишь при работе со своим «локальным содержанием». «Локальные» решения, принимаемые в подразделениях, отражают их интересы и цели и поэтому могут быть взаимно несовместимы. Например, отдел маркетинга может потребовать дополнительных средств для проведения рекламной кампании, а финансовый отдел будет настаивать на невозможности выхода за пределы бюджета. В итоге принятие одного из этих решений будет выгодно только конкретному подразделению и не приведет к оптимальному выбору для всей организации. Таким образом конфликтная ситуация устраняется, но конфликт интересов не разрешается, а сохраняется. Тем не менее, организация продолжает функционирование, продвигаясь к своим целям извилистым путем поиска компромиссов и принятия «локальных» решений.

2. Механизм «приемлемого уровня решений». Этот механизм помогает упростить согласование противоречивых «локальных» решений. Несоответствие между решениями, принимаемыми в подразделениях, неминуемо приводит к отклонению фактического результата деятельности организации от оптимального. Однако достижение наилучшего результата обычно не требуется. Высшее руководство и менеджеров подразделений, как правило, вполне устраивает результат, приемлемый или удовлетворительный с точки зрения интересов этих подразделений и организации в целом. Подобное допущение позволяет существенно ослабить конфликт интересов внутри организации и легче найти компромиссное решение.

3. Механизм «последовательного достижения целей». Этот механизм также является одним из средств квазиразрешения конфликтов в организациях. Он состоит в следующем. Так как конфликт интересов и целей обычно разрешить трудно, то сначала руководство организации направляет свое внимание и усилия на достижение одной цели, затем — другой и т.д. Например, сначала налаживается устойчивое производство некоторой продукции, а затем внимание переключается на увеличение разнообразия за счет разработки и выпуска новых видов товаров. Очевидно, что такой подход создает лишь приятную иллюзию разрешения конфликта (в данном примере между функциональными подсистемами производства и маркетинга), поскольку достижение последующих целей может обесценить все предыдущие усилия. Так, увеличение разнообразия продукции или услуг может потребовать изменения технологии и тем самым нарушить ранее отлаженное производство.

V. Избегание неопределенности — следующая особенность принятия решений в организациях. Все организации вынуждены жить в условиях неопределенности. Не определен потребительский спрос, не определено поведение партнеров и конкурентов, не определены экономические условия, политическая ситуация и т.д. Воздействие факторов неопределенности приводит к непредсказуемым последствиям и служит причиной риска в принятии решений. Вместе с тем психологи установили, что люди во многих случаях склонны избегать неопределенность, упрощая реальные ситуации. При этом они принимают решения, как бы «снимая» неопределенность и учитывая только текущую информацию («здесь и сейчас»). Руководители и менеджеры организаций обычно нацелены на решение проблем, возникающих в данный момент, и стараются избежать долговременных прогнозов. Кроме того, они пытаются снизить влияние неопределенных факторов путем заключения эксклюзивных контрактов с партнерами и потребителями, путем сотрудничества с органами власти, путем ведения переговоров, сбора маркетинговой информации и т.д.

Следующая особенность управленческих решений называется проблемным поиском. Это понятие относится к тому, как происходит процесс поиска решения при возникновении некоторой проблемы. Его суть заключается в том, что при появлении проблемы менеджеры начинают поиск вариантов ее разрешения, и, как только подходящий вариант найден, поиск сразу прекращается. Речь идет о том, что руководители обычно не занимаются регулярным, заблаговременным сбором информации и поиском возможных решений будущих проблем, а решают лишь текущие, наиболее острые проблемы и реагируют на конкретные кризисные ситуации. Более того, поиск решений при этом ведется неглубоко. Когда возникает проблема, поиск вариантов «локализуется» вокруг некоторого известного решения, которое применялось в прошлом. Инновационные, радикальные решения обычно игнорируются, чтобы не вносить слишком много изменений и не нарушать «установленный порядок вещей».

Организационное обучение также неизменно сопровождает процессы принятия решений в организациях. Дело в том, что любой процесс принятия решения — это процесс обучения. Люди, принимающие решения, приступают к работе, не обладая всеми необходимыми знаниями. Они учатся непосредственно в процессе работы, решая возникающие при этом проблемы. Действуя методом проб и ошибок, люди обучаются, познавая на собственном опыте, какие решения допустимы или эффективны, а какие нет, что в данной ситуации разрешено и что запрещено и т.д. Полученные знания в последующем адаптируются к новым ситуациям и целям деятельности.

МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ». Изучение особенностей принятия решений в организациях привело Дж. Марча и его коллег к разработке известной модели организационного выбора в виде «мусорной корзины» (или «бака»), которая описывает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности.

По их мнению, процессы принятия решений в организациях живо напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»). Подобно этому сотрудники организации борются за право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют: требуют предоставления информации, а затем не используют ее; затрачивают силы и время на принятие решения, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще реализовано. Таким образом, возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства».

Данная модель показывает, что процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности. Действительно, ведь в мусорной корзине все смешано и отсутствует какой-либо порядок. В подтверждение этой идеи Дж. Марч указывает, что решения принимаются менеджерами, работающими в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с целями организации, а возникающие в процессе деятельности спонтанно и по разному поводу. Кроме того, согласно данной модели, управленческие решения могут приниматься различными способами — путем разрешения проблем, по «недосмотру» или путем «улетучивания» проблем. В случае разрешения проблемы менеджеры стремятся сделать выбор, который устраняет проблему. Однако этот способ требует значительных усилий и времени. В случае «недосмотра» решение принимается быстро и как бы случайно по отношению к другим вариантам выбора, подготовленным заранее. При этом не используется строгий аналитический процесс поиска решения с учетом поставленной цели и разнообразных ситуационных факторов. Решение принимается либо на основе прошлого опыта, либо интуитивно.

Наконец, в случае «улетучивания» проблема разрешается сама собой (или «улетучивается»), и менеджер может сделать выбор, который, впрочем, уже ничего не решает. По мнению Дж. Марча, большинство управленческих решений принимается именно путем «недосмотра» или «улетучивания», но не путем разрешения проблемы.

Таким образом, деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, как правило, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и послужило аналогом «мусорной корзины» (или «нескольких корзин с разными этикетками»). Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Проблемы постоянно возникают как внутри организации, так и за ее пределами. Вместе с тем решения уже существуют сами по себе и ждут появления соответствующей проблемы подобно тому, как «компьютер ждет вопроса, на который он уже готов ответить». Участники процесса принятия решений приходят и уходят. Альтернативные возможности возникают сразу, когда требуется принять некоторое решение. В итоге решения принимаются лишь в том случае, когда все указанные «элементы» как бы совмещаются, т.е. взаимно соответствуют друг другу. Если это происходит, то решения, направленные на устранение соответствующей проблемы, выбираются из соответствующего множества альтернатив, предложенных соответствующими людьми, у которых имеется достаточно желания, времени и сил для выполнения этого решения. Таким образом, само решение может быть более или менее «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств.

С этой точки зрения «организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы. Разногласия и чувства ищут ситуации разрешения, в которых они могли бы быть проявлены. Решения ищут спорных вопросов, на которые они могли бы ответить, и люди, принимающие решения, ищут работу». Подобные явления, красочно описанные Дж. Марчем, в разной мере присущи всем организациям, но в большей степени они характерны для организаций, обладающих свойствами «организационной анархии».

Дж. Марч допускает, что предложенная модель не бесспорна, но настаивает на том, что она адекватно описывает реальные процессы решения проблем в организациях. В связи с этим он отмечает, что «технология причин», используемая для рационального принятия решений, обязательно дополняется так называемой технологией безрассудства. Дело в том, что нередко менеджеры должны действовать, не размышляя и полагаясь только на свою интуицию и волю. Часто они вынуждены принимать решения, имеющие непредсказуемые последствия в будущем, не вполне понимая, что именно будет требоваться. Другими словами, люди принимают решения и совершают действия, не сформулировав заранее своих целей. С точки зрения рационального подхода такой способ принятия решений является безрассудным. Но безрассудство необходимо, поскольку рациональное мышление не всегда возможно и целесообразно, например, в условиях острого дефицита времени, высокой неопределенности или отсутствия методов обработки информации. Вместе с тем «безрассудство» как инструмент принятия управленческих решений нуждается в постоянной «тренировке». Чтобы в совершенстве овладеть этим инструментом, требуется значительный опыт, который можно приобрести не только в ходе профессиональной деятельности, но и с помощью игр. Игры позволяют моделировать реальность, экспериментировать и без риска легко обучаться на своих ошибках. В широком смысле игра — это некоторая деятельность, которая противопоставляется «серьезному» поведению и не направляется на какую-либо внешнюю пользу. Дж. Марч рассматривает игры как умышленное, но временное приостановление рациональных правил поведения и принятия решений. Люди должны учиться принимать решения, играя с «безрассудными альтернативами и несостоятельными возможностями». В процессе игры цели должны рассматриваться как «гипотезы, допустимые к изменению, память как противник новизны и опыт не как застывшая история, а как теория, которую мы можем изменять, если это поможет нам учиться. Время от времени мы все должны безрассудно играть внутри наших "мусорных баков"».

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СИТУАЦИННОГО ПОДХОДА.

Недостаток:
- многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Достоинство:
- ситуационный поход синтезирует достоинства других концепций, школ менеджмента, для конкретных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_contingency.htm
http://bank.orenipk.ru/Text/t12_7.htm#52
http://psylist.net/uprav/teor1.htm
http://www.peoples.ru/science/economy/james_gardner_march/
http://infomanagement.ru/lekciya/Situacioniy_podhod

⇐ Предыдущая 12