Квазиразрешение конфликта.

Стр 1 из 2Следующая ⇒

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Магнитогорский государственный технический университет

им. Г. И. Носова»

Кафедра экономики и коммерции

ДОКЛАД
по дисциплине «Менеджмент»

Тема: ситуационный подход

Выполнил:
студентка гр. МБЖ-10 Соколова Г.О.

Проверил:
проф., дпн. Назарова О.Л.

Магнитогорск, 2012.

СОДЕРЖАНИЕ:

Ситуационный подход.
Дж. Марч и модель «мусорной корзины».
Достоинства и недостатки ситуационного подхода.
Список используемых источников.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОХОД.

Ситуационный подход - увязка конкретных приёмов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. Стечение определенных обстоятельств, определяет применение того или иного метода управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации.

Впервые "закон ситуации" был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933): эффективность управленца зависит от обладания им необходимыми знаниями. Разные обстоятельства требуют разных знаний, и наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) в 1938 г. в книге "Функции руководителя" выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:
(1) понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;
(2) их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации;
(3) их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами;
(4) их физической и психической способности подчиняться.

В конце 1950-х ситуационный подход стали выделять во влиятельную теоретическую позицию, в немалой степени благодаря результатам эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем.

В 1970-х гг. за счет привлечения основных положений теории открытых систем, результатов ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Возникшая в результате концепция объясняла свойства организационной структуры спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.

Конечной целью исследований было описать алгоритм конструирования структуры, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям данной ситуации. В число этих факторов разные ученые включали:

применяемую технологию (Джоан Вудворд);

- состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);

- размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер);

- ее стратегию (Альфред Чэндлер).

В области изучения лидерства также наблюдался поворот в сторону ситуационных теорий, который начался после того, как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик. Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий….

ДЖ. МАРЧ И МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ»

Биография:

Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 году в Кливленде, штат Огайо (Cleveland, Ohio). Он получил степень бакалавра и магистерскую степень в Университете Висконсина (University of Wisconsin) и докторскую степень - в Йельском Университете (Yale University).

Марч пользуется большим уважением, поскольку сумел выработать широкий теоретический подход, сочетающий психологические теории с другими поведенческими науками. Как один из основных приверженцев 'школы Карнеги' (Carnegie School), экономического интеллектуального движения 50-х и 60-х годов прошлого века, он сотрудничал с когнитивным психологом Гербертом Саймоном (Herbert Simon), результатом чего стали несколько работ по теории организации. Марч также известен своей плодотворной работой в области поведенческого подхода в рамках теории фирмы вместе с Ричардом Сайертом (Richard Cyert) в 1963-м. В 1972 году Марч работал вместе с Олсеном (Johan P. Olsen) и Коэном (Michael D. Cohen) над системно-анархическим подходом к принятию организационных решений, известным как 'модель мусорной корзины' (Garbage Can Model).

Сфера его научной работы достаточно широка, но основной фокус сконцентрирован на понимании того, как принимаются решения отдельными лицами, группами людей, организациями, компаниями и обществом. Марч исследует факторы, которые влияют на принятие решений, среди которых ориентация на риск, руководство и неопределенность настоящего и прошлого, политика и корпоративные интересы заинтересованных сторон; проблемы предоставления и получения консультаций; проблемы организационного и индивидуального обучения и проблемы баланса исследований и эксплуатации в организациях.Поскольку Джеймс Марч сам является воспитателем и педагогом, его исследования также затрагивают различные аспекты руководства университетами и другие педагогические проблемы. Марч – обладатель множества педагогических наград и премий. Он взаимодействует и общается, используя самые разные формы, такие как книги, статьи, интерактивные семинары, фильмы и даже поэзия.

Джеймс Марч – отец четырех детей, у него уже девять внуков. С 1953 года он работал на факультетах Технологического Института Карнеги (Carnegie Institute of Technology), Калифорнийского Университета в Ирвине (University of California, Irvine), и с 1970-го - Стэнфордского Университета. Он был избран членом Национальной академии наук (National Academy of Science), Американской академии искусств и наук (American Academy of Arts and Sciences) и Национальной академии образования (National Academy of Education), а также был членом Национального научного совета (National Science Board). Марч является членом Шведской королевской академии наук (Royal Swedish Academy of Sciences).

Джеймс Марч был награжден почетной докторской степенью во многих университетах, среди них - Копенгагенская школа бизнеса (Copenhagen Business School), 1978; Шведская школа экономики в Хельсинки (Swedish School of Economics, Helsinki), 1979; Университет Висконсин-Милуоки (University of Wisconsin-Milwaukee), 1980; Бергенский Университет (University of Bergen), 1980 ; Уппсальский Университет (Uppsala University), 1987; Хельсинкская школа экономики (Helsinki School of Economics), 1991; Городской университет Дублина (Dublin City University), 1994; Университет Гетебурга (Göteborg University), 1998; Университет Пуатье (University of Poitiers), 2001; Университет Тренто (University of Trento), 2002; Университет Южной Дании (University of Southern Denmark), 2003; Будапештский университет экономики (Budapest University of Economics), 2003; Йоркский Университет в Торонто (York University, Toronto), 2007; Высшая коммерческая школа в Париже (Hautes Etudes Commerciales, Paris), 2007; Университет Рамона Ллулла в Барселоне (Ramon Llull University, Barcelona), 2007; Технологический университет г. Лаппеенранта (Lappeenranta University of Technology), 2008; Стокгольмская школа экономики (Stockholm School of Economics), 2009.

Модель «мусорной корзины»:

Организация представляет собой скопление выборов,
ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации,
где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы,
на которые они могут быть ответом; и людей,
которые принимают решения, ищущих работу. Дж. Марч

Раскрывая сущность данной концепции, Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений,— познавательные, политическиеиорганизационные ограничения.

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений.

1. Ограничения внимания. По мнению Дж. Марча, дефицитным умственным ресурсом каждого индивидуума является внимание. Люди не могут одновременно направлять свое внимание на разные предметы и решать различные задачи. Как отмечает Дж. Марч, «человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде». Поэтому менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. Они концентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим понятно, что большее внимание одному типу решений приводит к недостаточному вниманию, которое требуется для принятия других решений. Поэтому большое значение в деятельности руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента, когда и какие задачи следует решать.

2. Ограничения умственных способностей. В дефиците находится не только внимание, но и умственные способности. Мозг человека занят решением очень многих проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений. Поэтому любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые не позволяют ему быть рациональным. Действительно, как показывает опыт, все управленческие решения принимаются в условиях, «когда руководителю известно намного меньше, чем в принципе может быть известно».

3. Беспорядочные предпочтения. Кроме ограниченности внимания и умственных способностей, одним из видов познавательных ограничений, влияющих на принятие решений, являются беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к альтернативам и целям деятельности и даже иногда не знают, что они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Это наиболее остро проявляется именно в организациях, где многие важные решения принимаются коллективно. Более того, в современных организациях большинство индивидуальных решений принимаются в коллегиальной форме, когда менеджер вынужден подготавливать и согласовывать их с другими людьми или группами, имеющими собственные цели и предпочтения. Все указанные факторы позволяют говорить о «беспорядочности» предпочтений ЛПР и, следовательно, о невозможности принятия объективно наилучшего решения.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Познавательные ограничения рациональности тесно связаны с так называемыми политическими причинами. Дж. Марч показал, что фирма и любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию». В связи с этим он отмечает, что «состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок». «Коалиция» включает в себя менеджеров, рабочих, инженеров, акционеров, поставщиков, потребителей, юристов, сборщиков налогов и других государственных агентов, а также все подразделения (службы, отделы), из которых состоит организация. Каждый из участников такой «коалиции» имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Дж. Марч выделяет данный тип ограничений в связи с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией. Организационная анархия — это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи.Фактически она представляет собой организацию с неопределенной и размытой структурой, которая не используется для управления этой организацией. Поэтому управление в «организационных анархиях» — это не регулярный процесс, а скорее «проблематичная инициатива». Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами. Организационная анархия имеет «три основных свойства»:

1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.

2. Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок. Многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками.

3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

Подобные свойства организации существенно ограничивают возможности «программирования» решений в повторяющихся ситуациях и использования рациональных процедур принятия решений в случае появления новых или уникальных проблем.

ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ:

1. Квазиразрешение конфликта.

12 Следующая ⇒