Образовательная автономная некоммерческая организация 3 страница

Форд говорил, что его цель – простота. Простота изготовления, позволяющая массовое или крупносерийное производство на конвейер; простота налаживания, несложность и надежность эксплуатации, позволяющие свободно пользоваться машиной или приспособлением; простота разборки и сборки, упрощающая и облегчающая процессы монтажа и ремонта.

В итоге за короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долл. в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Конвейер выжимал пот из рабочей силы. Но высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до “Фольксвагена” Форд создал “народный автомобиль”, опередив Европу на несколько десятилетий.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма - сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющие большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию.

Альфред П. Слоун-младший (1876-1966), президент фирмы “Дженерал моторс”, сумел к середине 30-х годов превзойти компанию Форда и едва не поставил ее на колени.

Дело в том, что еще до начала первой мировой войны Форд был настолько впереди своих конкурентов, что последние стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате был создан концерн “Дженерал моторс”, который объединил прежде самостоятельные заводы “Шевроле”, “Бьюик”, “Кадиллак”, “Олдсмобил” и др.

Однако, Дюрант, глава “Дженерал моторс” довел компанию до кризисного момента, и в 1921 его сменил Альфред Слоун.

Форд уже к этому времени превратил свою компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени.

В 1921 году «Форд Мотор» контролировала 56 процентов рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма “Дженерал моторс” в это время представляла собой конгломерат из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, и располагала всего 13 процентами рынка и дрейфовала к банкротству.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное чтение книг», Форд считал своих служащих помощниками. Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями.

Слоун же указывал на опасность «автократии» в крупной промышленной компании. Свою задачу он видел в разделении управления на возможно большее число звеньев, но так, чтобы они подкрепляли и усиливали друг друга, а способности и честолюбие менеджеров раскрывались бы в максимальной степени, способствуя достижению общей цели.

Важнейшим фактором эффективного менеджмента он считал скоординированность работы всех звеньев крупной корпорации и четкое определение обязанностей каждого руководителя.

Слоун подчеркивал необходимость научного подхода к управлению, который должен заключаться, прежде всего, в отказе от интуитивного, дилетантского обращения с людьми, машинами и материалами, в изучении всей совокупности фактов, относящихся к возникшей проблеме, и в умении выработать план ее решения коллективным путем – с помощью «концентрации мозгов», «мозгового штурма».

После реорганизации “Дженерал моторс” стала располагать крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. При совете директоров были созданы два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса.

Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Оценка деятельности “Дженерал Моторс” на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп – рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт.

Формировались и горизонтальные связи между отделениями – совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

И Форд, и Слоун сравнивали корпоративный менеджмент с управлением океанским кораблем. Однако если Форд главным считал опыт и искусство капитана, его дальновидность и проницательность, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

Жизнь показала отсутствие у Форда им же названных качеств хорошего менеджера, а на деле его концепция автомобильного бизнеса отличалась консерватизмом. Под его началом работало немало талантливых менеджеров, но либо он избавлялся от них, либо они сами покидали компанию, уходя к конкурентам.

«Вы можете выбрать любой цвет, какой вам нравится, пока он черный». Это высказывание, приписываемое Генри Форду, знаменовало победу требований рационализации производства над запросами покупателей.

В компании “Дженерал моторс” под руководством Слоуна была выработана иная корпоративная миссия: «Сделаем автомобиль на любой вкус и кошелек». Это положило начало дифференциации, выпуску продукции, отвечавшей требованиям различных покупателей.

Стратегия Слоуна выпускать автомобили “для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле” принесла результаты.

Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля “Дженерал моторс” в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля “Форда” сократилась с 55,7 до 18,9%.

“Пролетарские” шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средним и более состоятельным слоям нужны были автомашины побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие модели “Дженерал моторс”.

Став, признанным лидером американского и мирового автомобилестроения, «Дженерал Моторс» внесла в эту отрасль методы и принципы современного менеджмента, частое обновление продукта, создание разнообразных моделей, формирование у покупателей приверженности определенной торговой марки. Автомобилестроение стало сферой применения новейших достижений механики, металлургии, химии. Электротехники, а также экономических знаний, менеджмента и маркетинга.

Таким образом, Генри Форд предопределил стратегию развития массового промышленного производства всего столетия: производство недорогой продукции, но очень продуманно распространенной. На этом выросли компании «Кока-Кола», сеть ресторанов «МакДональдс». Здесь количество и качество перекрывают изъяны качества. Еда в «МакДональдс банальный фастфуд, никаких изысков, но она приемлемого качества, дешевая, и всегда рядом, на каждом углу. Модель «Т» Генри Форда – тоже не бог весть какой автомобиль, но он был вполне приемлемым, дешевым, и его можно было купить повсюду.

Однако компания Форда чуть не потерпела крах из-за Слоуна и его «команды», которые создали образцовый корпоративный менеджмент.

Чтобы не быть полностью разгромленным, Форду и потом его наследникам пришлось частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности.

«Ford Motor Company» до сих пор принадлежит наследникам основателя, только управляют ею наемные менеджеры. А у компании «Дженерал Моторс» есть ряд трудностей, компания так далеко зашла в рационализации производства, что ей пришлось фактически отказаться от идеи дифференциации продукции в зависимости от запросов потребителей, и ее машины стали слишком похожи.

Искусство современного управления, по мнению специалистов, состоит в том, чтобы бороться за оптимальное сочетание рационального использования ресурсов с высокими потребительскими качествами продукции.

3. Организация производства Генри Форда

3.1. Экономические условия

Экономические взгляды Генри Форда представляются весьма актуальными на сегодняшний день. Промышленник писал, что если система зиждется на покровительстве одного класса производителей (имеется в виде «производство» денег), которые мало связаны с созданием реальных ценностей, то такая структура общественного воспроизводства, мягко говоря, не самая лучшая, она должна быть реорганизована. Сегодня, в эпоху финансовой глобализации, делание денег из денег достигло своего апогея. В мировой экономике возникли серьезные дисбалансы между производством и потреблением, между реальным и финансовым сектором. И чем сильнее денежный капитал оторвался от реального сектора, тем большее влияние он на него оказывает ввиду природы денег. На сегодняшний день становится понятно, что существующая модель мировой финансовой системы не может по определению быть стабильной, многие эксперты говорят о ее реформе.

Следует сказать, что в этот период экономической истории Америки и Европы происходит так называемое сращивание банковского и промышленного капитала, о чем в своё время писали и Ленин, и Гильфердинг, и Гобсон. Учитывая главенствующее положение денежного капитала в иерархии такого симбиоза, можно сказать, что фактически производства стало подчиняться техническим принципа банковского дело, основной задачей которого является получение прибыли в виде денег. Генри Форд резко критиковал возросшую роль финансистов в промышленности. Для владельцев кредита фабрика становится производителем не товаров, а денег, что ведет к понижению качества товаров, неэффективному управлению, сокращению рабочих мест и росту цен. Как видно, при такой манере менеджмента в выигрыше остаются только владельцы денежного капитала, а трудности ложатся на плечи широкой публики. Форд критиковал сложившуюся систему, и к его словам следует прислушаться, потому что он не находился в положении побежденного человека, жаждущего мести, скорее он было вовлечен в воспроизводственный процесс и объективно видел недостатки.

Генри Форд пытался управлять рабочими и за пределами предприятия, поставив надбавку к заработку в зависимости от «правильного» образа жизни, в соответствии с ценностями среднего класса. Любимое детище Г. Форда - мини-заводы, компании в сельской местности, использующие энергию малых рек и местную рабочую силу, оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников.

Веря в безграничные возможности реальной экономики и материального прогресса, Генри Форд утверждал, что массовое производство удешевляет товары, делает жизнь комфортнее, создает новые рабочие места, а высокий объем прибыли дает возможность «поделиться» ею с рабочими. Рост производительности труда и рациональное использование ресурсов, считал он, способны сделать процветающей любую страну, покончить с бедностью и безработицей.

Экономические проекты Генри Форда совмещались с социальными утопиями и популистскими рецептами. Будучи полновластным хозяином компании закрытого типа, доходы которой по мере развертывания производства росли с головокружительной быстротой, он обладал самой широкой свободой действий. В 30-е годы, увлекаясь сельским хозяйством, он стал одним из крупнейших землевладельцев в США.

Огромное внимание Форд уделял экономичности производства: « Если бы имелось средство сэкономить время на 10%, то неприменение этого средства, означало бы десятипроцентный налог на все производство.

Генри Форд не был экономистом, но его инновационная стратегия производства оказала революционное влияние на промышленность и уровень жизни в США. Когда автомобили, бытовые приборы и другие, облегчающие домашний труд, товары новой индустриальной эры стали более доступны средним семьям, стало ясно, что конвейер Мичиганского завода коренным образом изменил не только производство на своих заводах, но и жизнь всех американских семей.

Идеал максимально эффективного производства нашел свое отражение в поистине научной организации труда на заводах Форда. Все лишние движения и траты были сведены к минимуму, любые отходы, которые могли быть переработаны использовались в деле или для потребления. Форд усовершенствовал систему конвейерного производства таким образом, что один автомобиль теперь мог быть собран менее чем за 2 часа, чтобы было в 8 раз быстрее. Кроме того, Общество Автомобилей Форда проводило политику постоянного снижения издержек путем оптимизации производства, поиска лучших материалов, упрощения конструкций. Это позволяло компании перманентно снижать цены и наращивать объемы продаж. Генри Форд считал, что лучше продавать много товаров по низкой цене, чем мало товаров по высокой цене, потому что первый вариант способствует созданию рабочих мест, активности производства и более широкому удовлетворению потребности людей, что являлось истинной задачей и целью предприятия. Компания ставила своей целью сделать автомобиль доступным широким массам, причем этот продукт должен был служить своему покупателю бесконечно долго. Все детали и расходные материалы были просты, дешевы и доступны для любого клиента, а каждая последующая модель содержала в себе только те новшества, которые бы улучшали, удешевляли и увеличивали бы полезные свойства для потребителя.

Главнейшей целью промышленности является производство. Если неуклонно иметь в виду эту цель, то вопрос капитализации становится обстоятельством второстепенного значения, касающимся главным образом счетоводства.

3.2. Финансовая политика, кадры

Генри Форд считал, что в случае проблем в той или иной фирме, дополнительное финансирование является лишь тяжким бременем, а не решением. «Может ли биллион долларов устранить убыток? Нет, биллион долларов только усилит трудности на биллион долларов». Промышленник считал, что устранить решением проблемы, собственно, как и источником капитала должна быть сама фабрика и эффективное управление ей. И это принцип, воплощенный в жизнь. Во время общей паники в американской экономике 1920 года Общество Автомобилей Форда испытывало определенные, по мнению тогдашних банкиров, финансовые затруднения. Так, компании надлежало выплатить около 60 миллионов долларов долга, а свободного капитала было всего на 20 миллионов. Тогда воротилы с Уолл-стрит пытались навязать Форду займ и поставить своего человека на место казначея компании, но предприниматель решил проблему совсем иначе. Следуя своему принципу, что деньги должны течь из фабрики, а не из банка, компания провела чистку и реорганизацию своей структура и производства, ликвидировав неэффективные узлы и процессы, оставшиеся после заказов Первой мировой войны, распродав некоторое имущество в Европе и максимально снизив цену с тем, чтобы соответствовать ослабевшей вследствие кризиса покупательной способности населения. В итоге преобразований, Общество Автомобилей Форда высвободило средств на сумму 87,3 миллионов долларов, что позволило решить финансовый вопрос.

Весьма неординарен, но в то же время прост был взгляд Генри Форда на финансовую политику предприятия. Он считал, что прибыль была всего лишь индикатором успешного или неуспешного ведения дела, но никак не самоцелью. Любой доход свыше издержек, по мнению предпринимателя, не может считаться исключительной собственностью владельца капитала (средств производства, по Марксу), потому что эта прибыль была создана благодаря усилиям каждого занятого на предприятии. Соответственно, Форд и распоряжался финансовым результатом своей компании. Ежегодно до 10% от чистой прибыли распределялось между рабочими в виде премий, остальное шло на капитальные затраты для дальнейшего развития производства и улучшения конечного продукта. Только незначительная часть распределялась в виде дивидендов акционерам, к которым у Форда также было особое отношение. Он считал, что акционером может быть только тот, кто так или иначе был либо занят, либо сейчас вовлечен в производство, и он не должен довольствоваться получением только ренты от вложенного капитала. Дивиденды попросту иногда не выплачивались, из-за чего предприниматель не раз был в суде. В конце концов, остались только те акционеры, которые разделяли точку зрения Форда на финансы.

Основательная кадровая политика привела к тому, что на заводы «Ford» рабочие выстраивались буквально в очередь. Тем, кому удавалось получить место на конвейере и продержаться в весьма сложных условиях производства хотя бы полгода, уходить уже не хотелось. Бонусы - это модное сегодня средство удержания персонала, Генри Форд использовал еще в начале прошлого века.

Участвовавшие в этом процессе были поделены на три категории:

1) женатых людей, которые жили со своей семьей и хорошо содержали ее;

2) холостых, старше 22 лет, с явно выраженными хозяйственными привычками;

3) молодых мужчин, ниже 22 лет, и женщин, которые служили единственной опорой для каких-нибудь родственников.

Доля каждого была различна. Прежде всего, рабочий получал свою справедливую плату, которая в то время была на 15% выше, чем обычный поденный заработок. Кроме того, он имел право на известную долю в прибыли. Она исчислялась на основании часового расчета и была согласована так, что тот, кто получал самую низкую почасовую оплату, имел право на высшую долю в прибыли, которая ему выплачивалась каждые две недели вместе с его обычными ставками. Так, например, рабочий, который зарабатывал 34 цента в час, получал, как долю в прибыли, 28,5 цента в час, т.е. дневной заработок в 5 долларов. Кто зарабатывал 54 цента в час, получил почасовую прибыль в 21 цент — его дневной заработок составлял 6 долларов».

«Настоящим источником финансирования промышленного предприятия является фабрика, а не банк. Этим я не хочу сказать, что делец не должен ничего понимать в финансах. Но все-таки лучше, чтобы он понимал в них слишком мало, чем слишком много, потому что, если он слишком много понимает в финансовых вопросах, он может легко поддаться соблазнительной мысли, будто занимать деньги лучше, чем наживать их, и не успеет он оглянуться, как ему придется занимать еще большую сумму денег, чтобы выплатить прежние, и вместо того, чтобы быть солидным дельцом, он сделается банкнотным жонглером, который будет постоянно орудовать в воздухе целым роем банкнот и векселей».

Предприятие, которое дурно пользуется своими собственными средствами, пользуется дурно и займами. Исправьте злоупотребления - это главное.

Если это сделано - предприятие будет снова приносить деньги, таков рецепт финансового благополучия от Генри Форда. Он считал, что единственный момент, когда деловой человек может занять деньги с некоторой уверенностью - это когда он в них не нуждается, т.е., когда он в них не нуждается, как в замене средств, которые он по праву мог бы выработать сам собой. Если же предприятие находится в превосходном состоянии, если оно нуждается только в расширении, то заем соответственно безопасен.

Финансовая политика Форда являлась следствием торговой политики: лучше больше продать с маленькой прибылью, чем малое количество с большой. Такой прием дает бесчисленным покупателям возможность покупать и доставлять многим хорошо оплачиваемую работу. Он сообщает устойчивость производственному плану, ограничивает время, когда на товар не бывает спроса, и предотвращает непроизводительные затраты и убытки вследствие остановки производства. Следствием является соразмерное и урегулированное производство, и при здравом обсуждении станет ясно, что несвоевременное финансирование, в сущности, обусловливается недостатком правильно обдуманного, планомерного производства.

По мнению Форда, умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций. Приток денег должен быть почти равномерным. Для того, чтобы работать успешно, нужно иметь возможность работать регулярно. Периодический застой обусловливает большие убытки. Он обусловливает убыток от бездействия рабочих и машин и от ограничения сбыта в будущем, проистекающего от повышения цен, как следствия прерванного производства.

Следствием политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство. Предприятие богатело, и акционеры во главе с братьями Додж надеялись на получение дивидендов. Они не представляли, что производство можно ограничить одной-единственной моделью. Форд презрительно сравнивал их с "создателями дамских мод": "Изумительно, как глубоко вкоренилось убеждение, что бойкое дело, постоянный сбыт товара зависят не от того, чтобы раз навсегда завоевать доверие покупателя, а от того, чтобы сперва заставить его израсходовать деньги на покупку предмета, а потом убедить, что он должен вместо этого предмета купить новый».

Принцип Форда был другим: каждая часть автомобиля должна быть сменной, чтобы, если понадобится, ее можно было заменить более современной. Доброкачественная машина должна быть так же долговечна, как хорошие часы. Пусть автомобиль Форда был однообразный, зато надежный. Акционеры взбунтовались. Генри Форд, чтобы усыпить их бдительность, ушел в отставку и передал управление своему сыну Эдселу. Тем временем сам начал скупать акции и очень скоро к имевшемуся в его распоряжении 51% добавил остальные 49%. Акционеров как таковых не осталось. Платить дивиденды было некому. Заведовать финансами Форд поставил Эдсела, а сам продолжил единолично руководить производством. Политика осталась без изменений: лучше продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью, чем малое количество с большой.

Отношения с американскими банками были предельно простыми. Г. Форд предпочитал развивать свой бизнес за счёт собственной прибыли, он рассматривал финансовые учреждения лишь в качестве безопасного места для хранения своих денежных средств. И получал проценты по вкладам.

«Настоящим источником финансирования промышленного предприятия является фабрика, а не банк» Все заработанные деньги Г. Форд вкладывал в производство.

3.3. Управление, эффективность

К общим принципам управления относятся принципы:

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию, для всех работающих в фирме сотрудников;

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему, с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом;

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели);

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников;

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, соблюдая названные общие принципы;

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Это может быть: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п.

Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно - правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление, как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, а также приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего, к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью, управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

В основе методов Генри Форда в управлении и организации системы производства лежит конвейер. Работа на конвейере состоит в том, что каждый рабочий оттачивает одну операцию, каждый свою, причем для работы на конвейере зачастую не требуется особой квалификации: в половине случаев на обучение рабочего достаточно одного дня, в трети - до недели и лишь в 10% - это может потребовать более месяца.

Система конвейера: конвейерная сборка, унификация, стандартизация производства. Способствует росту продуктивности, экономии на масштабе.

Вместе с увеличением производительности и интенсивности труда, фордизм ограничил творческие возможности работников, так как от труда требуется совершенное и автоматическое выполнение одной функции-операции. При этом автоматизм выполнения операции делает из рабочего робота, который не имеет права на ошибку, поэтому его работа сопровождается значительным напряжением как физическим, так и психологическим.

Интенсивность труда и ритмичность, которые задает конвейер, повлекли изменение системы оплаты труда: повременная форма оплаты вытесняется сдельной. В связи с этим, фордизм как метод управления ассоциируется с эксплуатацией рабочих, эксплуатацией труда капиталом в целях извлечения прибыли.

Во избежание забастовок рабочих, а тем более, организованных движений, на фабриках Г. Форда была введена армейская дисциплина, поощрялась система доносов в среде рабочих. О профсоюзной деятельности на предприятиях долгие годы вообще не могло быть и речи. Кроме того, для контроля дисциплины была даже организована собственная полиция.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒