Текст 2 Made in Europe

Текст 1
Motivating high-calibre staff
An organization’s capacity to identify, attract and retain high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive in ensuring competitive advantage.
High performers are easier to define than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities that shine through even on their bad days. They are full of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer force of their example. Such people can push their organizations to greater and greater heights.
The problem is that people of this quality are very attractive to rival companies and are likely to be headhunted. The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration.
However, not high performers are stolen, some are lost. High performers generally leave because organizations do not know how to keep them. Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young.
Organization’s should consider how such people are likely to regard important motivating factors.
Money remains an important motivator but organizations should not imagine that it is the only one that matters. In practice, high performer stands to take for granted that they will get a good financial package. They seek motivation from their sources.
Empowerment is a particularly important motivating force for new talent. A high performer will seek to feel that he or she ‘owns’ a project in a creative sense. Wise employers offer this opportunity.
The challenge of the job is another essential motivator for high performers. Such people easily become demotivated if they sense that their organization has little or no sense of where it is going.
A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae. Offering time for regeneration is another crucial way for organizations to retain high performers. Work eeds to be varied and time should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor signals that the organization has a commitment to fast-tracking an individual’s development.
Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organization is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas.
Above all, high performers – especially if they young – want to feel that the organization they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them as people but only as high-performing commodities, it is hardly be surprising if their loyalty be minimal. On the other hand, if an organization does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors.

Перевод
Мотивация высококвалифицированного персонала
Способность организации выявлять, привлекать и удерживать высококвалифицированных, высокоэффективных сотрудников, способных

разрабатывать выигрышные стратегии, стала решающей в обеспечении конкурентных преимуществ.

Высоких исполнителей легче определить, чем найти. Это люди с явно безграничной энергией и энтузиазмом, качества которых просвечивают даже в их плохие дни. Они полны идей и делают

все быстро и эффективно. Они вдохновляют других не только ободряющими речами, но и самой силой своего примера. Такие люди могут подталкивать свои организации ко все большим и большим высотам.

Проблема заключается в том, что люди такого качества очень привлекательны для конкурирующих компаний и, скорее всего, будут охотиться за головами. Финансовые последствия ухода таких людей велики и включают в себя расходы на дорогостоящее обучение и потерю производительности и вдохновения.

Однако воруют не очень высокие исполнители, некоторые теряются. Высокие исполнители обычно уходят, потому что организации не знают, как их удержать. Слишком многие работодатели слепы или безразличны к повестке дня будущих высоких исполнителей, особенно тех, кто молод.

Организация должна учитывать, как такие люди, вероятно, будут относиться к важным мотивирующим факторам. Деньги остаются важным мотиватором, но организации не должны думать, что это единственное, что имеет значение. На практике высокие исполнители считают само собой разумеющимся, что они получат хороший финансовый пакет. Они ищут мотивацию в своих источниках. Расширение прав и возможностей является особенно важной мотивирующей силой для новых талантов. Высокий исполнитель будет стремиться почувствовать, что он или она "владеет" проектом в творческом смысле. Мудрые работодатели предлагают такую возможность. Трудность работы - это еще один важный мотиватор для высоких исполнителей. Такие люди легко становятся демотивированными, если они чувствуют, что их организация имеет мало или вообще не имеет представления о том, куда она движется. Необходимо обеспечить платформу для саморазвития. Высокие исполнители очень стремятся развивать свои навыки и свою биографию. Предоставление времени для регенерации является еще одним важным способом для организаций сохранить высокие показатели эффективности. Работа должна быть разнообразной, а время должно быть доступно для творческого мышления и овладения новыми навыками. Предоставление коуча или наставника сигнализирует о том, что организация стремится быстро отслеживать развитие человека.

Люди преуспевают в условиях, когда они могут рассчитывать на хорошую административную поддержку. Они не захотят чувствовать, что успех, который они завоевывают для организации, теряется из-за неэффективности других или слабости в областях поддержки.

Прежде всего, высокие исполнители – особенно если они молоды – хотят чувствовать, что организация, в которой они работают, считает их особенными. Если они обнаружат, что она заинтересована в них не как в людях, а только как в высокоэффективных товарах, то вряд ли стоит удивляться, если их лояльность будет минимальной. С другой стороны, если организация действительно инвестирует в своих сотрудников, она с гораздо большей вероятностью добьется от них лояльности и создаст сообщество талантливых и высокоэффективных сотрудников, которые будут беспокоить конкурентов.

Словарь
varied - разнообразный
vitae - биография
inspiration - вдохновение
individuals - индивидумы
however - однако
regards - уважение
sources- источник
support- поддержка

Текст 2 Made in Europe

By Jo Johnson, Fred Kapner and Richard McGregor

Almost every fashion label outside the top super-luxury brands is either already manufacturing in Asia or thinking of it. Coach, the US leather goods maker, is a classic example. Over the past five years, it has lifted all its gross margins by manufacturing solely in low- cost markets. In March 2002 It closed its factory in Lares, Puerto Rico, its last company-owned plant, and all its products.
Burberry has many Asian licensing arrangements. In 2000 it decided to renew Sanyo's Japanese licence for ten years. This means that almost half of Burberry's sales at retail value will continue to be produced under licence in Asia. At the same time however, Japanese consumers prefer the group's European-made products.
Sanyo is now reacting to this demand for a snob alternative to the Burberry products made in its factories across Asia by opening a flagship store in Tokyo's Ginza, where it sells Burberry products imported from Europe.
In interviews with the F'T, many executives say the top luxury brands will continue to be seen, particularly in Asia, as European. Domenico De Sole of Gucci save: "The Asian consumer really does believe - whether it's true or not - that luxury comes from Europe and must be made there to be the best.
Serge Weinberg, Chiel Executive of Pinault Printemps Redoute, which controls Gucci, says it will not move Gucci's production offshore. Yet some in the industry recognise that change may be round the corner even for the super- luxury brands. Patrizio Bertelli, Chief Executive of Prada, says: "The "Made in Italy" label is important but what we are really offering is a style, and style is an expression of culture. He therefore recognises that quality fashion items may not always need to be produced in Italy.
Amitava Chattopadhyay Professor of Marketing at Insead, the business school savs: 'A brand is a set cf associations in the mind of the consumer and one of these is the country of origin. For luxury goods, the role o the brand is crucial. To damage it is a cardinal sin and no brand manager will o want to get the balance between manufacturing location and the brand image wrong.

Перевод
Сделано в Европе
Джо Джонсон, Фред Капнер и Ричард Макгрегор
Почти каждый модный лейбл за пределами топовых супер-люксовых брендов либо уже есть производство в Азии или думать о нем. Тренер, американский производитель кожаных изделий, является классический пример. За последние пять лет она подняла всю свою валовую прибыль, производя продукцию исключительно на низкозатратных рынках. В марте 2002 года она закрыла свою фабрику в Ларесе, Пуэрто-Рико, свой последний завод, принадлежащий компании, и всю свою продукцию.
У Burberry есть много азиатских лицензионных соглашений. В 2000 году компания решила продлить японскую лицензию Sanyo на десять лет. Это означает, что почти половина Барберри'с продажи по розничной стоимости будут по-прежнему производиться по лицензии в Азии. Однако в то же время японские потребители предпочитают продукцию группы европейского производства.
В настоящее время Sanyo реагирует на этот спрос на снобистскую альтернативу продукции Burberry, производимой на ее заводах по всей Азии, открывая флагманский магазин в Токийском Гиндзе, где она продает продукцию Burberry, импортируемую из Европы.
В интервью F'T многие руководители говорят, что лучшие люксовые бренды по-прежнему будут рассматриваться, особенно в Азии, как европейские. Доменико де Соле из Gucci save: "Азиатский потребитель действительно верит - правда это или нет, - что роскошь приходит из Европы и должна быть сделана там, чтобы быть лучшей.
Серж Вайнберг, исполнительный директор компании Pinault Printemps Redoute, которая контролирует Gucci, говорит, что она не будет перемещать производство Gucci в офшоры. Тем не менее, некоторые в отрасли признают, что перемены могут быть не за горами даже для супер - люксовых брендов. Патрицио Бертелли, главный исполнительный директор Prada, говорит:" этикетка "сделано в Италии" важна, но то, что мы действительно предлагаем, - это стиль, а стиль-это выражение культуры. Поэтому он признает, что качественные модные вещи не всегда должны быть произведены в Италии.
Амитава Чаттопадхьяй профессор маркетинга в Insead, бизнес-школе savs: "бренд - это совокупность ассоциаций в сознании потребителя и одна из них, это и есть страна происхождения. Для предметов роскоши решающую роль играет бренд. Повредить ему - это смертный грех, и ни один бренд-менеджер не захочет нарушить баланс между местом производства и имиджем бренда.

Словарь
gross margins - валовая прибыль
arrangements- соглашение
therefore - поэтому
offering - предложение
continue - продолжать
flagshi - флагман
demand - спрос

12 Следующая ⇒