Дисциплина 1: ФОКУС на чрезвычайно важном

8 навык (Лидерство)

Автор: Стивен Кови

В.

О. Это рубрика вопрос - ответ.

Парадоксальные заповеди

1. Люди нелогичны, неблагоразумны и заняты только собой; люби их, несмотря на это.

2. Если ты совершаешь добрые дела, тебя могут обвинить в скрытых эгоистических мотивах; совершай добрые дела, несмотря на это.

3. Если ты преуспеваешь, то обретешь ложных друзей и настоящих врагов; преуспевай, несмотря на это.

4. Добро, которое ты делаешь сегодня, уже завтра многие забудут; делай добро, несмотря на это.

5. Честность и искренность делают тебя уязвимым; будь честным и искренним, несмотря на это.

6. Самого крупного человека с глобальными идеями может застрелить самая мелкая личность с ограниченным умом; мысли глобально, несмотря на это.

7. Люди щадят проигравших, но следуют только за победителями; защищай немногих проигравших, несмотря на это.

8. То, что ты строишь годами, может быть разрушено за одну ночь; строй, несмотря на это.

9. Люди, которым действительно нужна помощь, могут наброситься на тебя, когда ты начнешь им помогать; помогай людям, несмотря на это.

10. Отдавай миру лучшее, что есть у тебя, и тебе дадут по зубам; отдавай миру лучшее, что у тебя есть, несмотря на это.

Лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

Четыре роли отражают четыре личные качества лидера — видение, дисциплину, страсть и совесть, — приобретающие на уровне организации больший масштаб (см. рис. 6.7):

Рис 6.7

• Образец (совесть): подает хороший пример,

• Штурман (видение): определяет курс.

• Настройщик (дисциплина): создает системы, позволяющие следовать курсу, и управлять ими.

• Вдохновитель (страсть): направляет способности на результаты, а не на методы, затем предоставляет людям свободу действий, оказывая помощь по мере необходимости.

Люди, занимающие официальные руководящие должности в организации, могут отнестись к данным четырем ролям как к требующему напряжения, однако естественному способу осуществления своих руководящих функций.
Но если рассматривать их только как роли для высших руководящих сотрудников, доминирующий образ мышления созависимости, базирующийся на установке «начальник сам обдумывает все важные вопросы и принимает решения», может быть увековечен. Эти четыре роли предназначены для всех, независимо от должности. Это путь к повышению вашего влияния и влияния вашей рабочей группы и организации.

Все без исключения компании, занимающие лидирующие позиции в своей отрасли, преуспели в применении четырех основных методов управления:

1. Стратегия — разработка и следование четко сформулированной, целенаправленной стратегии.

2. Исполнение — разработка планов и обеспечение их безупречного осуществления.

3. Культура — разработка и поддержание культуры, ориентированной на результаты.

4. Структура — построение и поддержание прочной, гибкой, плоской организации.

Если желаешь, чтобы мир изменился, — стань этим изменением.

ГАНДИ

В: Как на практике человек может стать лидером для своего начальника?

О: Стать светом, а не судьей, образцом для подражания, а не критиком. Работать в пределах своего собственного Круга влияния, развивая и расширяя моральный авторитет и приобретая доверие. Смело проявлять инициативу в совершении полезных дел. Глубоко проникаться жизнью, заботами, целями и мышлением вашего начальника.
Переживать нужды культуры и рынка, как свои, и затем проявлять инициативу. Очень важно помнить о недопустимости плохих отзывов в адрес своего начальника. Будьте терпеливы и настойчивы, и ваше влияние вырастет. Прагматика результатов способна обратить циников в другую веру. Помните, что лидерство — это выбор, а не должность.

Создание образца для подражания — это жизнь в соответствии с семью навыками высокоэффективных людей.

Семь навыков высокоэффективных людей

Навык 1 — Будьте про активны

Быть проактивным — это больше, чем просто проявлять инициативу. Проактивность означает признание того, что мы несем ответственность за свой выбор и обладаем свободой выбора на основе принципов и ценностей, а не настроений или условий. Проактивные люди являются проводниками перемен и предпочитают не играть роль жертвы, не быть реактивными и не обвинять других.

Навык 2 — Начинайте, представляя конечную цель

Отдельные люди, семьи, рабочие группы и организации сами создают свое будущее, начиная с формирования видения перспектив любого проекта, неважно, крупный он или не очень, осуществляется ли на личном или межличностном уровне. Они не просто день за днем проживают свою жизнь, не имея никакой определенной цели, а проявляют приверженность и отождествляют себя с принципами, взаимоотношениями и целями, которые имеют для них наибольшее значение.

Навык 3 — Сначала делайте то, что необходимо делать сначала

Делать сначала то, что необходимо делать сначала, — значит строить и осуществлять свою деятельность вокруг своих самых важных приоритетов. Это означает жить независимо от обстоятельств, руководствуясь принципами, имеющими для вас наибольшую ценность, а не следуя срочным планам и подчиняясь внешним силам.

Навык 4 — Думайте в духе «Выиграл /Выиграл»

Мыслить в духе «Выиграл/Выиграл» — значит умом и сердцем стремиться к достижению взаимной выгоды и взаимоуважения при любых взаимодействиях с другими людьми. Это значит мыслить в духе достаточности и возможностей, а не недостаточности и враждебной конкуренции. Подобное мышление не допускает ни эгоизма («Выиграл/Проиграл»), ни мученичества («Проиграл/Выиграл») и оперирует словом «мы» вместо «я».

Навык 5 — Сначала стремитесь понять, потом — быть понятым

Слушая других людей с намерением понять, а не только ответить, мы начинаем строить настоящее общение и взаимоотношения. При таком подходе естественнее и легче появляется возможность говорить искренне и быть понятым. Чтобы стремиться понять, необходимо внимание; чтобы стремиться быть понятым, нужна смелость. Эффективность заключается в уравновешивании или разумном сочетании этих двух качеств.

Навык 6 — Достигайте синергии

Синергия — это третья альтернатива: не мое решение и не ваше решение, а третий вариант, который лучше того, чего мог бы добиться каждый из нас в отдельности. Это результат того, что люди уважают, ценят и даже приветствуют различия. Синергия позволяет решать проблемы, использовать возможности и определять различия. Это своего рода творческое сотрудничество, в результате которого 1 + 1 = 3, 11, 111… или больше. Синергия — это также ключ к построению любой эффективной команды или отношений. Синергетическая команда — это взаимодополняющая команда, организованная таким образом, что сильные стороны одних компенсируют слабости других. Это способ, позволяющий оптимизировать и использовать сильные стороны и нейтрализовать индивидуальные слабости.

Навык 7 — Затачивайте пилу

Затачивание пилы подразумевает постоянное обновление человека в четырех основных сферах жизни: физической, социально-эмоциональной, интеллектуальной и духовной. Это навык, который повышает нашу способность жить, применяя все остальные навыки эффективности.

В: Какое значение имеют жизненные циклы организации и существует ли Третья альтернатива ее неизбежному упадку и гибели?

О: На мой взгляд, существует четыре «Бермудских треугольника», которые ведут к упадку, катастрофе и гибели.
Первый появляется на стадии разработки идеи, когда хороший замысел уничтожают негативная энергия, неуверенность в себе и страх.
Второй возникает на стадии производства, когда великолепная идея не находит соответствующего воплощения. Именно на этой стадии терпит поражение большинство организаций — более 90% за два года. Слишком часто организации, имея хорошую идею, не прилагают достаточных усилий для ее воплощения в жизнь.
Третий «Бермудский треугольник» появляется на стадии управления. Масштабируемость производства предполагает, что можно либо скопировать предприятие точно, либо сделать нечто аналогичное, например, построить новый хороший ресторан, однако производитель пытается сделать все сразу, или пытается клонировать самого себя. При этом не создаются формальные системы контроля, особенно контроля денежных потоков.
Четвертый «треугольник» возникает на стадии преобразований, когда организации необходимо создать себя заново, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка или новым возможностям, однако она настолько погрязает в своей собственной бюрократической жизни, правилах и инструкциях, что не может более удовлетворить и предвидеть потребности приоритетных клиентов.

Эффективные управленческие команды должны состоять из людей, обладающих качествами, соответствующими потребностям на всех четырех стадиях. Еще важнее, чтобы внутри команды царила атмосфера взаимоуважения, чтобы сильные стороны каждого были признаны и задействованы в общем деле, а слабости — нейтрализованы за счет сильных сторон других. Необходим предприниматель (генератор идей), исполнитель, руководитель и лидер, создающий команду, который помогает сформировать норму взаимного уважения и создает взаимодополняющую команду, обладающую силой создать себя заново и перейти на новый жизненный цикл организации.

Для тела потребность и мотив — это выживание — экономическое процветание; для ума — рост и развитие; для сердца — любовь и взаимоотношения; а для духа — смысл, цельность и вклад в окружающий мир.

Организация имеет те же самые четыре потребности:

1. Выживание — финансовая состоятельность (ТЕЛО).

2. Рост и развитие — экономический рост, увеличение числа клиентов, разработка новой инновационной продукции и услуг, повышение профессиональной и институциональной компетентности (РАЗУМ).

3. Взаимоотношения — сильная синергия, устойчивые внешние связи и партнерство, согласованная работа команды, доверие, забота, уважение различий (СЕРДЦЕ).

4. Смысл, цельность и вклад — служение и обеспечение подъема всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сотрудников и их семей, групп населения, общества — совершение дел, имеющих значение для окружающего мира (ДУХ).

Эффективность — это баланс между достижением желаемых результатов (P) и ресурсами и средствами (PC)1. Другими словами, это «золотые яйца», которые хотят получать люди, и «гусыня», которая их несет. Иногда мы называем эту схему Балансом Р/РС.

Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — идея, час которой пробил. «Час которой пробил» — это слова Виктора Гюго, из приведенной ранее цитаты:
«Нет в мире более сокрушительной силы, чем идея, час которой пробил». Причина, по которой Восьмой навык является именно такой идеей, в том, что он воплощает в себе понимание категории целого человека — понимание, которое дает тем, у кого оно есть, самый главный ключ к раскрытию безграничного потенциала экономики работника интеллектуального труда.

Четыре вида дисциплины исполнения [4dx]

Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их.

Дисциплина 1: ФОКУС на чрезвычайно важном

Возможно, вы захотите воспользоваться Фильтром важности при определении своих приоритетных целей. Этот процесс представляет собой Определение курса на переднем крае действий.

Рис. 14.4

Фильтр заинтересованных сторон. Какие самые важные вещи вы должны сделать, чтобы удовлетворить потребности своих заинтересованных сторон? Клиенты, сотрудники, поставщики, инвесторы и другие — все в какой-то степени заинтересованы в достижении этих целей. Проанализируйте, насколько потенциальные цели:

• повышают лояльность клиентов;

• поднимают энтузиазм и заряжают энергией ваших сотрудников;

• оказывают благоприятное влияние на поставщиков, партнеров по бизнесу и инвесторов.

Стратегический фильтр. Проанализируйте, как потенциальные цели воздействуют на стратегию организации, в том числе:

• способствует ли цель непосредственно достижению миссии или успеху организации;

• способствует ли цель улучшению основных видов деятельности;

• усиливает ли цель позицию на рынке;

• увеличивает ли цель конкурентное преимущество.

Задайте себе вопрос: «Какую самую важную цель мы можем осуществить, чтобы продвинуться в реализации нашей стратегии?»

Экономический фильтр. Чрезвычайно важная цель должна так или иначе прямо либо косвенно способствовать улучшению экономического состояния организации. Задайте себе вопрос: «Какие из всех потенциальных целей обеспечивают наибольшую доходность?» Проанализируйте их по следующим критериям:

• рост валового дохода;

• сокращение затрат;

• оптимизация денежных потоков;

• прибыльность.

Даже в некоммерческой организации экономические факторы все равно играют важную роль, поскольку каждая организация, чтобы выживать, должна иметь денежные потоки.

Анализ целей с помощью фильтра заинтересованных сторон, а также стратегического и экономического фильтров позволяет для каждой цели четко ответить на вопрос «зачем», стоящий за вопросом «что».

По моим оценкам, если в стратегическом плане не будет выделено два или три приоритета или «чрезвычайно важных» цели, он останется неопределенным и отвлеченным.

12 3 4 Следующая ⇒