Дэвид Рэндалл 18 страница

5. Сделайте фотографию как можно более крупной и не допускайте, чтобы другие иллюстрации забивали ее.

Каждая полоса должна быть визуально сфокусирована, и если на ней располагаются несколько фотоснимков примерно одного размера, фокуса не будет. Читатель будет рыскать глазами по странице в поисках основного материала - и не сможет его найти. Правильный подход к делу поможет вам выбрать один по-настоящему сильный снимок и дать ему достаточно места на полосе.

Слишком много газет крайне скупо выделяют место для фотоснимков. Спросите работников этих газет, в чем дело, и они скажут, что у них " недостаточно места". Но если сложить тот объем, что они выделяют под несколько снимков на одной полосе, то окажется, что в сумме его с лихвой хватило бы на то, чтобы эффективно развернуть на той же странице один снимок. Единственное исключение из этого правила- когда вы используете несколько снимков как единое целое. 6. Снимки нужно помещать посреди текста.

Фотографии выполняют множество функций. Что касается макета, в этом плане особенно важны две из них. Во-первых, они освещают всю полосу, распространяя свет посреди текста, который иначе представлял бы из себя монолитную структуру. Во-вторых, они делят печатный текст на части. Эти функции фотографий смогут эффективно выполнять только тогда, когда располагаются ближе к центру полосы, а не оттеснены к полям. Снимки на полях вносят визуальный дисбаланс.

7. Заголовок основной статьи должен быть как минимум на сорок процентов крупнее всех прочих заголовков на полосе.

В конце концов, что толку иметь основную статью, о которой никто не знает, что она - основная. А основная статья вам нужна. Правило о " 40%" - не догма, а руководство к достижению различий в размере, необходимых для того, чтобы четко определить, какая статья основная, а какая - нет. 8. Группируйте сходные по содержанию небольшие материалы вместе.

Коротенькие информационные заметки, спортивные результаты и другие подобные материалы следует группировать воедино. Читателю будет намного удобнее, если все они будут находиться в одном месте, а вам будет проще создать хороший макет страницы.

9. Не допускайте, чтобы в нижней части полоса распадалась на множество мелких заметок.

Так же, как в фокусе, полоса нуждается в якоре, иначе ее содержание начнет распадаться на все меньшие по объему материалы, так что в конце концов фундамент полосы будет состоять из россыпи заметок в один абзац. Это то, что дизайнеры называют " эффектом водопада". Они не любят этот эффект, и совершенно справедливо. Лучше поместить одну большую статью на всю ширину свободного пространства в нижней части полосы либо переместить туда рекламу.

10. Не забывайте о напряжении, возникающем между статьями, расположенными вертикально и горизонтально.

Живость и энергию газетным страницам придает контраст, или напряжение между горизонталью и вертикалью.

11. Не следует располагать статьи с заголовками одинаковой ширины друг над другом.

Один из лучших способов создать скучную страницу - сделать так, чтобы значительная часть находящихся на ней статей имела заголовки одинаковой ширины. Можно сделать страницу еще скучнее - поместить статьи с заголовками одинаковой ширины друг под другом. Например, если статья шириной в три колонки находится над другой статьей той же ширины, ее заголовок можно расположить на одной колонке - на средней. 12. Старайтесь не выстраивать заголовки в одну линию.

Это не просто вопрос утомительности. Заголовки, сталкивающиеся друг с другом, затрудняют чтение. А расположенные бок о бок заголовки одинаковой ширины затрудняют его еще больше. Если же эти заголовки достаточно объемны, то их легко принять за единое целое. Этого опять-таки легко избежать, используя фотографии. 13. Используйте графику, чтобы оживить подачу материала.

Это особенно благотворно сказывается на тех полосах, где есть много слепого текста вдали от основной фотографии. Ценность любого текста только возрастет, если к нему есть иллюстрация, пусть и маленькая. 14. Помните: выделить все - не выделить ничего.

Вам следует решить, каким материалам будет уделено основное внимание, и пусть дизайн прочих будет более спокойным. В конце концов, алмазная брошь куда эффектнее смотрится на простом черном платье, чем на пестрой блузке. 15. Все время изучайте другие газеты.

Анализируйте причины их успеха. Не ограничивайтесь только изданиями, выходящими в вашей стране. Ищите, где только можете, зарубежные газеты и изучайте их.

Представляется разумным принять концепцию

универсального подхода к газетному дизайну. Однако

универсальный не значит одинаковый для всех. С учетом

творческих способностей газетных дизайнеров должны

быть и будут индивидуальные интерпретации газетного

дизайна.

Рольф Ф. Рехе

ГЛАВА 18

Как управлять подчиненными

Насколько я могу судить, газета далека

от идеалов демократии.

Сэр Гордон Дауни, 1990 год.

Однажды ночью в конце девятнадцатого века Джеймс Гордон Беннетт-младший, владелец и издатель " International Herald Tribune", поднялся с мягкой постели в своей огромной квартире на Елисейских Полях в Париже и велел своему шоферу доставить его в редакцию газеты. Он пребывал в дурном расположении духа. Он убедил себя в том, что его газета - не такая, какой ей следует быть, и твердо намеревался что-то предпринять.

К внезапным ночным визитам своего блистательного, но капризного работодателя сотрудники " International Herald Tribune" привыкли. На самом деле они были более готовы к ним, чем то мог представить сам Беннетт. Они заключили сделку с его дворецким, и неверный слуга согласился каждый раз звонить в редакцию и оповещать находящихся там о приближении Беннетта.

Однако на этот раз никакого звонка не было. И вот, некоторое время спустя, в редакцию ворвался Беннетт, все еще в той самой красной пижаме, что была на нем, когда он погрузился в раздумья " на ночь". Сейчас он был в холодной ярости. Не переводя духа, он обратился к ошеломленным сотрудникам с речью, в которой высказал им все свои претензии - и тут же уволил всех, кто сидел по правую руку от него.

Это был далеко не единственный пример эксцентричных и деспотических методов Беннетта. В другой раз он уволил музыкального критика Чарльза Генри Мельтцера за длинные волосы. Была еще " история с телеграммами". Это произошло, когда он телеграфировал У. Рейку, редактору своей нью-йоркской газеты, требуя прислать в Париж одного из сотрудников. Рейк отбил телеграмму, что этот сотрудник - " незаменимый человек" в Нью-Йорке. После чего Беннетт по телеграфу запросил список всех таких же " незаменимых", и, получив его, отправил Рейку еще одну телеграмму: " Всех уволить. Не желаю, чтобы на меня работали незаменимые люди".

В отношении к подчиненным как к личным рабам, которыми можно пользоваться и злоупотреблять по собственной прихоти, Беннетт не одинок. Но какова бы ни была культура в вашей газете и в обществе в целом (а еще немало мест, в которых есть где развернуться возможному тирану), вам нет нужды становиться одним из его последователей. Это не только вопрос достоинства, здесь примешивается и личный интерес. Управляйте подчиненными хорошо, и получите от них куда больше. Довольные работники просто лучше и изобретательнее трудятся, чем затурканные, запуганные, задавленные и высмеянные.

Как и почти все в журналистике, управление подчиненными - вопрос не изучения нескольких приемов, а вдумчивости и честности. У некоторых к этому врожденный талант, и их подчиненные журналисты готовы проползти ради них по битому стеклу. Остальным из нас приходится учиться этому на собственных ошибках. Все нижеследующее основано на опыте, который я почерпнул из своих ошибок. К величайшему сожалению, я не всегда пользовался приведенными здесь правилами на практике. 1. Ликвидируйте барьеры между собой и подчиненными.

Первое, на что следует обратить внимание, придя в редакцию газеты, - ее география. Есть ли там большой офис с открытой планировкой, где сотрудники могли бы свободно общаться и взаимодействовать? Или вся редакция состоит из множества тесных клетушек? Насколько свободен доступ к редактору и руководству газеты? Не приходится ли сотрудникам прокладывать туда путь через заслон из пары грозных секретарш? Где работают руководители отделов? Вместе с подчиненными или отгородившись от них?

Такие детали влияют на взаимоотношения в газете - а взаимоотношения определяют качество работы. Редакторы и руководители отделов должны сидеть вместе с подчиненными. Они будут видеть, как те работают, услышат, когда работа над сюжетом заходит в тупик и, что самое главное - их подчиненные будут видеть их и чувствовать, что начальство делит с ними тяготы и неразбериху рабочего дня. Если у вас есть личный кабинет, постарайтесь пользоваться им пореже, и закрывайте дверь только по необходимости. 2. Добейтесь того, чтобы ваша справедливость была заметна.

Это особенно важно в отношении платы и условий работы. Мне повезло - я всегда работал в тех странах и газетах, где была развита культура справедливого отношения. В общенациональных газетах в Великобритании (но не в провинции) у журналистов обычно есть хорошие офисы и оборудование, хорошая зарплата, шестинедельный отпуск, и относятся к ним как к взрослым людям. Атмосфера в этих газетах неформальная, но деловая, практически никто не смотрит на часы (разве только чтобы уточнить, скоро ли сдавать материал), и стимулом для журналистов в той же мере, что и какое бы то ни было наблюдение со стороны боссов, служит их собственный " кодекс" профессиональной чести. И в общем и целом ко всем относятся одинаково. Не существует значительных различий в оплате труда людей, занимающихся одним и тем же, и коллеги примерно представляют, кто сколько зарабатывает.

А это жизненно необходимо. Относитесь к подчиненным справедливо, справедливо оплачивайте их труд - и вы будете вправе требовать от них качественной работы и самоотдачи. Но крайне важно, чтобы справедливость была ощутимой. В редакциях рождается достаточно слухов и жалоб без сознательной уклончивости руководства в вопросах оплаты и расчетливого предпочтения одних сотрудников другим. Относитесь ко всем одинаково, где это возможно, и делайте это открыто. 3. Разговаривайте с каждым подчиненным каждый день.

Поддерживайте личный контакт с каждым из сотрудников - пусть это даже будет просто приветствие или прощание в конце рабочего дня. Если вы считаете, что у вас нет на это времени - выкройте его, поскольку чем больше штат, тем важнее такое поведение. Присядьте на край стола сотрудника, поинтересуйтесь, как подвигается работа, есть ли новые идеи. Поинтересуйтесь, как дети, как он провел выходные, вышла ли из больницы его бабушка и так далее. Расспрашивайте их обо всем. Некоторые сотрудники могут вам не нравиться, но вопрос не в этом. Вы разговариваете с ними не для того, чтобы просто поболтать, но чтобы дать им почувствовать их значимость. 4. Приветствуйте новые идеи.

Хорошая журналистика - это свежее мышление, вызов привычному, развенчание мифов, очевидные вопросы, которые почему-то никому раньше не приходили в голову, а если и приходили, то их стеснялись задавать. Кумиром для журналиста должен быть маленький мальчик из сказки Ганса Христиана Андерсена " Новое платье короля". Это относится как к работе вне редакции, так и внутри ее. Ваши работники должны чувствовать, что они могут высказать вслух свои идеи, порой необычные, не боясь того, что будут высмеяны. Они должны быть способны сказать: " Понимаю, что это несколько неожиданно, однако нельзя ли сделать так-то и так-то? " Или задавать простые вопросы, не боясь услышать в ответ презрительное фырканье. Это ваша работа - создать атмосферу, где сотрудники могли бы высказывать рискованные идеи и дерзко мыслить. 5. Давайте подчиненным знать, как они работают.

У журналистов есть надежный способ определять, подходят ли вам написанные ими статьи, по тому, как появляются - если появляются - в газете их; материалы. Но вам следует самим выносить вердикт по каждой статье и сообщать его автору. Если журналист хорошо справляется со своей работой, ваши слова ободрят его и побудят работать еще лучше, а если его работа плоха, следует сказать ему, почему она вас не устраивает. Если вы не скажете сотруднику, что он работает не так, как требуется, плохо собирает материалы или некачественно пишет статьи, он не будет всего этого знать, и от него не стоит ждать улучшения. А если регулярные огрехи свидетельствуют о том, что сотрудника придется уволить, сделать это будет намного труднее, если вы ранее ничего не говорили ему о качестве его работы. Он может заявить - и совершенно справедливо, - что не имел представления о том, что его работа вас не устраивает. Люди должны знать, чего от них ожидают, и как они справляются. 6. Установите правила и следите, чтобы их соблюдали.

Эти правила следует сделать абсолютно понятными для всех без исключения - и решительно, проводить их в жизнь. Они должны охватывать наиболее частые ситуации в жизни редакции: сверхурочные, свободное время, работа в выходные, ночные смены и проч. К примеру, вы можете установить, чтобы всякий, кто хочет сказаться больным, сделал это до 10 утра, или что все репортеры, находящиеся на задании, должны каждый два часа звонить в отдел. Но какими бы ни были ваши правила, они должны быть ясными и одинаковым для всех, независимо от того, как высоко вы поднимаете планку.

7. Если вам приходится кого-то уволить, сделайте это быстро и со всей откровенностью.

Никому, кроме дураков и садистов, не доставляет удовольствие увольнять работников. Это всегда неприятно, даже если человек, о котором идет речь, с самого начала проявил себя; бездельником или неисправимым тупицей. Особенно болезненно это, если человек старался как мог, а у него не получалось, или когда людей приходится увольнять не из-за их личных недостатков, а по экономическим соображениям.

Как бы ни обстояло дело, сообщите эту новость увольняемому наедине и без обиняков. Честно изложите ему причины. Если увольняете человека из-за его плохой работы, не ссылайтесь на экономические соображения. Не надо, чтобы у него возникла мысль о возможной отсрочке этого приговора (если такой возможности нет), и не надо говорить: " Если бы это зависело от меня, вас бы не уволили. Но решение принимали другие". Эти слова дают людям ложную надежду на то, что можно подать апелляцию. И никогда не говорите: " Я огорчен не меньше вас". Это вранье. В конце концов, у вас по-прежнему есть работа, а у этого человека - уже нет.

Увольнение сотрудников - та часть редакторской деятельности, где не стоит искать новых путей. Пусть Джеймс Гордон Беннетт и увольнял сотрудников с помощью телеграмм, но лучше делать это лицом к лицу. Юмор в этом деле также неуместен. Тот же Беннетт как-то попросил одного из редакторов зарезервировать столик в ресторане " Дель Монико" в Нью-Йорке. И на вопрос зачем, ответил: " Организуем вам прощальную вечеринку". А редактор лондонской " The Sun" уволил астролога из газеты письмом, которое начиналось словами: " Как вы наверняка и предвидели... ". Сейчас, десятилетия спустя, об этом смешно читать, но журналистам, вдруг оказавшимся без работы, было тогда не до смеха.

И наконец, если только вы не увольняете их за серьезные нарушения контракта, сообщите о дате окончательного увольнения заранее и позвольте им самим решить, как они объяснят свой уход коллегам. Потеря работы - сам по себе скверный факт, поэтому, если есть возможность свести их унижение до минимума, так будет лучше для всех. Только позже проверьте, не гуляет ли по коридорам редакции возмутительный слух, бросающий на вас дурную тень. Ничто не отравляет атмосферу в редакции быстрее, чем рассказы о несправедливых увольнениях. 8. Сообщайте плохие новости прямо.

Некоторые из нас ненавидят сообщать плохие известия. Мы любим быть приятными по отношению к другим - или чтобы о нас так думали - и поэтому у нас появляется тревожная тенденция слой за слоем накладывать косметику, дабы сделать плохие новости более привлекательными. Это никогда не идет на пользу. Честность - всегда наилучшая политика. Если, к примеру, статья нехороша, так и скажите. Не надо говорить, что это как раз то, что нужно, только - вот незадача! - в газете недостаточно места, чтобы ее опубликовать. Журналист тут же поймет, что это ложь, и что если бы статья действительно вам понравилась, вы отказались бы от какой-нибудь другой ради нее. Это относится и ко всем остальным категориям плохих известий. Люди простят своему боссу многое, но только не обман.

9. Никогда не сваливайте вину на то, что " события вышли у вас из-под контроля".

Еще одна излюбленная хитрость тех, кто ищет хорошего отношения подчиненных, - прятаться за какой-нибудь отговоркой, когда дело не ладится. Если вы - руководитель отдела, вы валите вину на заместителя главного редактора; если вы заместитель редактора - валите на редактора; если редактор - на издателя, а если вы издатель - то на спонсоров, владельцев, правительство и Господа Бога. Не все эти ссылки всегда справедливы, но если вы постоянно сваливаете все на то, над чем вы " не властны", ваши сотрудники решат, во-первых, что вы умалчиваете правду, а во-вторых, что с вами не имеет смысла иметь дело, поскольку очевидно, что вы не властны ни над чем важным. Так не лучше ли отправиться прямо к тому, от кого это зависит? А в этом нет ничего хорошего ни для вас, ни для них.

Особенно опасно прятаться за спины старших по должности, когда надо сообщить журналисту, что его статья не будет опубликована. К роковым последствиям обычно приводит фраза: " Главному редактору ваш материал не понравился". Если это правда, вы серьезно подорвете их уверенность в своих силах и окажетесь втянуты в обсуждение, зачем это главный редактор стал читать данный текст. Если же неправда, журналист легко может это обнаружить, решительно направившись прямиком к редактору и потребовав, чтобы тот еще раз подумал. Будет ужасно неловко. О том, что редактор отклонил статью, вы можете сказать лишь в том случае, если вы с редактором не согласны, если вы упорно отстаивали статью и полагаете, что журналист, чья работа была отвергнута, - достаточно взрослый человек, чтобы принять случившееся как часть обычных редакционных трений. 10. Признавайте свои ошибки.

Редакторы и руководители отделов порой ведут себя так, словно они всемогущи, однако признание своих ошибок и неверных суждений произведет на ваших подчиненных еще большее впечатление. Благодаря этому и журналисты скорее признаются вам в своих ошибках. Такая открытая атмосфера фактически будет означать, что ошибок будет меньше, и они будут не столь серьезны, как там, где все боятся признаться даже в малейшей оплошности.

11. Никогда не просите подчиненных работать более длинный день, чем вы сами.

Велика вероятность того, что в моменты горьких раздумий (а у журналистов такое случается) ваши подчиненные растравляют себя мыслями о том, что вы получаете неслыханно высокую зарплату и обладаете несказанными привилегиями. Тот факт, что все это далеко от истины, не сдержит их воспаленное воображение. Тем больше причин не давать им никаких законных поводов к возмущению и не пользоваться своим служебным положением. Это относится и к таким очевидным вещам, как сексуальное или иное домогательство, но чаще всего - к рабочему времени. Ничто не отвратит их от вас быстрее, чем если вы требуете от них начинать работу рано, а заканчивать поздно, в то время как сами уходите на долгие обеденные перерывы и покидаете офис задолго, до конца рабочего дня. Руководители отделов должны взять себе за правило всякий день и неделю работать не меньше, чем самый трудолюбивый сотрудник их отдела. Таким образом, за что бы вас ни критиковали, в бездельи вас не упрекнут. И помните: ранние утренние и поздние вечерние часы - лучшее время для того, чтобы поговорить с подчиненными более спокойно и неформально. 12. Никогда не теряйте присутствия духа.

В журналистике это почти то же самое, что требовать невозможного. Но, выходя из себя слишком часто, вы потеряете не только присутствие духа. Во-первых, вы потеряете контроль - как над собой, так и над другими, когда те начнут задумываться, годитесь ли вы для работы, если она так плохо влияет на вас. Во-вторых, вы лишитесь доброй атмосферы, которую сами создали в редакции. Исправить все это будет нелегко. Кроме того, частые взрывы эмоций обычно действуют с каждым разом все слабее, и под конец становятся просто комичными. День, когда редактор " Observer" вышвырнул пишущую машинку в окно (к счастью, открытое), стал, пожалуй, тем самым днем, когда с его гневными вспышками стали все меньше считаться. И самое главное: если вы считаете, что можно добиться наилучших результатов с помощью крика, идите служить в армию. 13. Хвалите на людях, критикуйте с глазу на глаз.

Журналисты более чувствительны, чем пытаются казаться. Но даже будь это не так, все равно это хорошее правило. Ваш восторженный вопль по поводу чьей-то отличной работы, прозвучавший в переполненной комнате, на удивление много значит для того, кому адресован. Каждый человек, признает он это или нет, любит похвалу, которая ценится еще выше, если есть свидетели. Точно так же ворчание в чей-нибудь адрес в присутствии посторонних унизит человека и, весьма вероятно, вызовет публичную, наверняка длинную речь в защиту своей работы. Критиковать сотрудника следует с глазу на глаз, где он скорее будет вас слушать и отдаст должное вашей деликатности. 14. Шлите записки со словами похвалы.

Слово похвалы значит очень много, но куда больше значит напоминание об этом случае. Практически не требуется времени на то, чтобы взять листок бумаги и написать: " Спасибо за ту работу, что вы проделали над вчерашним материалом. Хорошо бы в газете побольше таких статей". Эта записка подбодрит адресата, и он почти наверняка сохранит ее - ну хотя бы до того дня, когда придется удерживать за собой рабочее место или искать новое. 15. Добейтесь от подчиненных понимания культуры решений.

В большинстве газет во всем мире решение главного редактора (или уход от решения) является окончательным. Редактор может выслушивать советы, обсуждать основные решения со всей редакцией, и так далее, но, в конце концов, газета - это диктатура. А редакторы и руководители отделов, которым во многих случаях делегируется эта власть, - тоже диктаторы в своем отделе. Если редактор хочет, чтобы статья была сделана так-то и так-то (или наоборот), она и должна быть сделана так-то и так-то. Спорьте с редактором, кричите, топайте ногами, лейте слезы, грозите уйти, но в конце концов, если редактор остался глух к увещеваниям, выполните его пожелания. Иначе - что толку иметь редактора. Такова ли культура решений в вашей газете, как описано тут, или иная - в любом случае все сотрудники должны ее понимать. Это сбережет вам массу времени и избавит от ненужных нагоняев. 16. Храните секреты.

Если вы - ответственный за что-то, вы обязательно будете узнавать массу секретов - возможно, от редактора, но чаще от коллег. На протяжении тех лет, что я возглавлял различные отделы различных газет, мои сотрудники рассказывали мне о своих финансовых домашних, семейных проблемах, проблемах с детьми и даже о сексуальных проблемах. Дважды люди говорили мне, что у них обнаружили неизлечимую болезнь. Такое люди говорят вам, своему боссу, потому что доверяют вам. Расскажите об этом кому-нибудь еще - доверие будет вмиг утрачено. 17. Убедитесь, что сотрудникам работается легко.

Если сотрудникам легко и приятно работать, это отразится и на газете как и обратное. Это не значит, что каждый рабочий день надо завершать вечеринкой в редакции. Это значит следующее:

1) Не допускайте, чтобы в редакции редко звучал смех.

2) Будьте как можно более гибки по отношению к рабочему графику сотрудников. Пойдите им навстречу, и тогда, скорее всего, они ответят вам тем же.

3) Постоянно думайте, кому из сотрудников какая работа подходит больше, и следите за тем, чтобы они выполняли те задания, что им больше по душе.

Общественная миссия всякой хорошей газеты

отчасти состоит в том, чтобы давать убежище

и дом как можно большему числу эксцентричных

людей на жалованье.

Лорд Томсон, владелец " The Times" и " Sunday Times"

ГЛАВА 19

Технология и будущее

Говорят, что одна машина может выполнять

работу пятидесяти обычных людей. Однако никакая

машина не способна выполнять работу одного необычного

во всех отношениях человека.

Техай Сие

В 1877 году американский железнодорожный магнат Лилэнд Стэнфорд побился об заклад за сумму 25000 долларов: окажутся ли ноги у галопирующей лошади в воздухе все сразу - хотя бы на миг? Для того чтобы попытаться разрешить этот спор, был нанят неуклюжий долговязый фотограф по имени Эдвард Майбридж. Через несколько недель при помощи 24 камер, системы тросиков, натянутых поперек дорожки и нескольких загнанных лошадей пари было выиграно. Для последующих поколений этот выигрыш имел более важное значение: Майбридж изобрел способ записи и воспроизведения движения.

На протяжении последующих 20 с чем-то лет, в течение которых этот способ развился в технологию движущихся изображений, к нему относились свысока - как к игрушке для богачей, к развлечению без практического применения. Но к середине первого десятилетия двадцатого века благодаря ему повсюду в мире возникли кинотеатры. Вскоре кино завладело воображением и свободным временем человечества так властно, как ничто до него.

Затем появился человек, который заявил, что изобрел способ заставить эти движущиеся картинки говорить. Крупнейшие умы только недавно созданного Голливуда покачали светлыми головами и сказали, что это никому не нужно. Они были уверены, что звуковое кино никогда не сможет вытеснить немое. Понадобился всего один фильм - " Певец джаза" в 1927 году, - чтобы доказать их неправоту. Внезапно многие студий оказались не в состояний угнаться за новой технологией, а множество актеров и актрис, открывавших рот и принимавших различные позы на немом экране, оказались без работы. Мускулистые герои были практически безголосыми, а знойные красавицы обладали визгливыми режущими слух голосами.

Затем появилась штука под названием " радио". Ему никогда не потягаться с газетами, говорили мудрецы; оно никогда не составит конкуренцию кино. Меньше через десять лет радио опровергло оба прогноза. То же было и с телевидением. Люди глядели на первые телевизоры с их громадными деревянными корпусами, маленькими, восьмидюймовыми по диагонали экранами, смотрели нескладные программы с ограниченными возможностями; и заявляли, что это никому не будет нужно.

Итак случалось с каждой новой ступенью коммуникативной технологии в этом столетии. Все, что было отвергнуто как дорогая и бесполезная игрушка, вскоре сотрясает мир, оказывает на жизнь людей такое влияние, о котором невозможно было и подумать, и оставляет за бортом тех, кто не успел, адаптироваться к новым условиям. Им остается только разевать рот, не веря глазам своим, как те звезды немого кино, что, были уверены в своей непотопляемости. В 1980 году нигде в мире не было персональных, компьютеров. Год спустя IBM начала их выпуск, и теперь их уже 250 миллионов на всем земном шаре. Мораль проста: когда речь заходит о будущем, можно быть уверенным в двух вещах. Первое: оно будет совсем не таким, как мы его себе представляем. Второе: оно придет быстрее, чем мы думаем.

Эти две пугающие банальные истины приведены здесь потому, что многие журналисты либо вовсе не думают о них, либо, если и думают, то воображают, будто они и их индустрия обладают иммунитетом против будущего. А это для каждого журналиста моложе 55 лет - самообман, угрожающий карьере. Мы не знаем, какое будущее у газет, и будет ли оно у них вообще. Мы знаем только, что темп и масштаб технологических перемен таковы, что грядут великие потрясения, и они уже не за горами, и журналистам надо хвататься за гребень этой волны как можно быстрее. Природа и существование газет слишком важны, чтобы доверять их теоретикам и безумным изобретателям.

У большинства журналистов существует автоматическая и, вероятно, здоровая подозрительность по отношению к новым технологиям. Они считают себя литераторами, и если гусиное перо, скрипящее по бумаге, подходило Пушкину, то нам точно так же подойдут шариковые ручки, пишущие машинки, может быть, даже текстовые процессоры. По мнению сторонников такого подхода, больше нам ничего и не нужно. Но когда дело доходит до распространения написанного нами среди широкой аудитории, тут нам понадобится наилучшая и самая эффективная система, какую только может позволить себе наша газета, чтобы завладеть читателем с его добровольного согласия.

Узнавать, каковы возможности технологий сбора информации, печати и распространения - это наше дело, наш бизнес в буквальном смысле этого слова. Мы должны также знать, каковы прогнозы для этих технологий на будущий год, и каковы они будут через два года, и так далее. Это вопрос первостепенной важности, где бы вы ни работали. Во многих странах, например, в России, пресса страдает от таких важных и на первый взгляд неразрешимых проблем, как стоимость бумаги, монополия на типографии и распространение. Однако уже сейчас существует технология - в принципе, доступная по цене, - способная победить или хотя бы свести до минимума эту головную боль журналистов. Но вы не будете знать, каковы решения этих проблем, или когда они будут доступны, до тех пор, пока не заинтересуетесь всем этим. Вот чему посвящена эта глава, а также некоторой степени контроля над нашим будущим.