ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (ОАО «СУЭК»)

ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (ОАО «СУЭК»)

г. Москва, ул. Дубининская, д. 53, стр. 7.

Тел: +7 (495) 795-2538, канцелярия доб. 3506

Факс: +7 (495) 795-2542

Рашевскому В. В. - Генеральному директору

Копии:

Твердохлебу С. А. – директору департамента корпоративной

политики и специальных проектов

Марчуку К. В. - главному финансовому директору

Редькину А. В. - директору по юридическим вопросам

от Векшина Александра Владимировича

проживающего по адресу: 115093, г. Москва, ул. 1-ый Щипковский пер. д. 25/1, кв. 50

Телефон: 8-926-575-90-76

e-mail: avvekshin@mail. ru

«Об Антикризисным мерах СУЭК

и урегулировании трудового спора Векшин А. В. – СУЭК»

Уважаемый Владимир Валерьевич!

Я только по прошествии нескольких месяцев - понялосновную цель моего «временного» увольнения из компании СУЭК (которую ставили перед собой Менеджмент, Совет директоров и Акционеры компании, вызвав «скорую помощь» и уволив меня в тот день, когда я находился в Больнице для проверки состояния здоровья) – «чтобы я разработал план актикризисных мер СУЭК и мог его обосновать руководству, в том числе, в случае необходимости в судебном порядке» (независимо от мнения отдельных менеджеров компании, которое может быть субъективным или иметься заинтересованность в принятии решений).

Прибыль -807

4 года до потенц банкротства (если не предпринять антикризисных мер) …

Текущее сложное положение дел в компании СУЭК – вызвано не только внешними факторами (падением краткосрочнымх/спотовых цен на уголь на международных рынках, - которые скорее всего не так значимо влияют на деятельность компании, так как доход последние 3 года - остаётся примерно на одном уровне) – но в первую очередь внутренними факторами в группе компаний СУЭК:

1) Экономические факторы – основной из них – это «неэффективная корпоративная структура группы компаний СУЭК». Так, можно выделить 3 уровня принятия решений:

a. Производственные единицы (ПЕ) – угольных шахты и разрезы (десятки предприятий, расположенных в основном с Сибири и на Дальнем Востоке, на которых работает более 30 тыс. чел. )

b. Региональные представительства компании (СУЭК-Кузбасс, СУЭК- Красноярск, СУЭК-Хакассия и т. д. )

c. Корпоративный уровень (АО «СУЭК» - Россия/г. Москва, SUEKAG - Швейцарияи SUEKplc – о. Кипр). При этом основная компания, в которой работают практически все сотрудники корпоративного центра СУЭК – АО «СУЭК» - фактически является «пустышкой» (в части активов). Её Капитал в соответствии с финансовой Отчётностью составляет всего 15 млрд. руб. (при годовых оборотах

2) Социальные факторы:

a. Существуют объективные социальные риски и задачи, за решение которых раньше в СУЭК никто не отвечал. В первую очередь – уход сотрудниц в декретный отпуск на 3 года.

b. Также существуют риски потери человеческого капитала – ключевого персонала (в первую очередь молодых менеджеров, способных вывести компанию из кризисной ситуации).

В основе социальных проблем компании – лежит то, что существует несколько групп сотрудников (в том числе менеджмента) компании с различными интересами:

1) Мужчины

2) Женщины

3) Молодёжь

Наибольшие риски обычно бывают в 3-ей группе (молодёжь – парни и девушки). Но она является и наиболее продуктивной, в части производительности труда, – как и любые активы в бизнесе, в том числе человеческий капитал – «выше доходность, - выше риски»).

· Так, обычно, когда девушка становится «мамой» - готовится рожать детей и уйти в декретный отпуск – ей уже становится без разницы на работу – и она может выполнять её чисто формально, так как у неё меняются жизненные приоритеты (муж и дети становятся для неё – важнее, чем работа, так как она вернётся на неё скорее всего не ранее, чем через 3 года). В корпоративной жизни – девушки чаще всего рожают первого ребёнка и становятся «женщинами» в среднем в 30 лет (по моему опыту работы в крупнейших компаниях топливно-энергетического комплекса РФ).

· Также – у парней обычно бывает «кризис среднего возраста» (по моему опыту общения с коллегами во многих компаниях – в среднем в 40 лет), - когда они начинают «менять жизненные приоритеты» и т. д. И в этот период – они могут уйти с основной работы (например, для развития своего бизнеса или просто смены работы).

Для решения данных проблем – я считаю необходимым – создание «Молодёжного комитета в СУЭК» (так, рядом с офисом СУЭК на ул. Дубининская/Щипок, – находится Российский союз молодёжи/Московский городской комитет). Возможно – отстраивать отношения с данной организацией и прочими компаниями. Кроме того, молодёжь обычно всё воспринимает и общается между собой – по-другому (менее серьёзно), чем взрослые (мужчины и женщины), - и для них зачастую «многомиллиардные цифры, с которыми они работают в крупных компаниях – являются просто «абстракцией» (в отличие от топ-менеджмента компании – которые «реально знают, что эти цифры означают – например, «купить угольную шахту за несколько миллиардов рублей или экскаваторную и тракторную технику, построить инфраструктуру, детские сады и больницы» и т. д. ).

При этом у Молодёжи – тоже может быть свой «молодёжный топ-менеджмент» (например, Юра Малявкин 32 года, Саша Искалин 36 лет и я – 31 год, - от нашей аналитики очень сильно зависят решения, принимаемые в компании «реальным топ-менеджментом», так как мы фактически систематизируем ключевую информацию по компании – секторные стратегии на 100-ни и 1000-чи листов, на основе которых потом 100-ни и 1000-чи людей в группе компаний СУЭК выполняют свою работу, а также готовим материалы для Совета директоров и презентации для топ-менеджмента). При этом – сами мы фактически никаких решений не принимаем (просто выполняем поручения руководства, но при этом руководствуясь своим опытом и знаниями). Например, в практике CFA (американская квалификация по инвестиям) и ACCADipIFR(Лондонская квалификация по финансам) – нас обучали, что если даже «все менеджеры вокруг принимают некорретные решения по финансовой отчётности – ты должен действовать строго в соответствии с МСФО – международными стандартами финансовой отчётности – вплоть до увольнения из компании).

Приведу также примеры негативных последствий – от социальных рисков данного типа:

· Зам. нач. управления Спец. Проектов (Света Петрова) - ушла в декрет в марте 2015 г., в результате чего мы не успевали выполнять всю работу в положенные сроки, а в отделе кадров никто не позаботился о том, чтобы начать поиск новой сотрудницы). При этом мой начальник (нач. департамента всегда обычно сам подписывал все документы на отпуска моим сотрудницам, принимал решения по зарплате и т. д., - не давая мне этих полномочий).

· Начальник отдела отношений с инвесторами (Захарюта Марина) – ушла в декретный отпуск в 2014 г., - в итоге никто просто не отвечал на вопросы инвесторов и кредиторов компании (самые сложные времена – когда всем контрагентам по бизнесу наиболее требуются ответы на вопросы финансовой устойчивости бизнеса СУЭК), - и назначили новую сотрудницу только через 1 год, когда я зашёл в канцелярию компании и спросил – кто ответит на вопросы кредиторов (так как СУЭК не выплачивает мне зарплату уже полгода, и я вынужден её добиваться через суд, как и отмены незаконного приказа об увольнении).

4. 11. 2015 г. Векшин А. В.