Задания для самостоятельной работы:

Задания для самостоятельной работы:

Задание 1.

Прочитайте статью Н. К. Крупской и, используя Ваши знания о «системе Тейлора», ответьте на следующие вопросы:

1. Является ли «система Тейлора» универсальной. Она задумывалась как система, применимая на промышленных предприятиях. Насколько она применима в государственных учреждениях?

2. Насколько «систему Тейлора» возможно использовать в условиях социалистической системы, т. к. задумывалась и реализовывалась она на капиталистических предприятиях?

3. Перечислите, какие недостатки в управлении в советских учреждениях 1920-х гг. имеют место и сегодня как в коммерческих организациях, так и в государственных учреждениях.

Н. К. Крупская

СИСТЕМА ТЭЙЛОРА

И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СОВЕТСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ^{^[1]}

Странное дело: каждый коммунист знает, что бюрократизм вещь крайне

отрицательная, что он губит всякое живое начинание, что он искажает все

меры, все декреты, все распоряжения; но стоит коммунисту начать работать

в каком-нибудь комиссариате или другом каком советском учреждении, он и

оглянуться не успеет, как увидит себя уже наполовину увязшим в столь не-

навидимом им бюрократическом болоте.

В чем же дело? кто виноват тут, – злые саботажники, старые чинушки,

влезшие в наши комиссариаты, советские барышни?

Нет, корень бюрократизма кроется не в злой воле тех или иных лиц,

а в отсутствии уменья планомерно и рационально организовать работу.

Дело управления – далеко не легкое дело. Это целая наука. Чтобы пра-

вильно организовать работу какого-нибудь учреждения, надо знать до мель-

чайших подробностей самую работу, надо знать людей, надо иметь боль-

шую настойчивость и проч. и т. д.

Мы, россияне, до сих пор были мало искушены в этой науке управле-

ния, но, не изучив ее, не научившись управлять, мы не подвинемся не только

к коммунизму, но даже и к социализму.

У Тэйлора мы можем очень и очень многому научиться, и хотя он гово-

рит преимущественно о постановке работы на заводе, но многие из пропо-

ведуемых им организационных принципов могут и должны быть применены

и к советской работе.

Вот что пишет по поводу применения известных организационных

принципов сам Тэйлор: «Нет такой работы, которая не могла бы быть с вы-

годойподвергнута исследованию, с выяснением единиц времени, с разделе-

нием ее на элементы... Можно исследовать так же хорошо, например, время

канцелярской работы и назначить дневной для нее урок, несмотря на то, что

сначала она кажется очень разнообразной по своему характеру».

Уже из приведенной цитаты видно, что одним из основных принципов

Ф. Тэйлор считает разложение работы на ее элементы и основанное на этом

разделение труда.

Возьмем работу народных комиссариатов. Несомненно, известное раз-

деление труда в них есть. Есть народный комиссар, есть коллегия комисса-

риата, есть отделы, отделы разделены на подотделы, имеются секретари, де-

лопроизводители, машинистки, протоколистки и т. п. Но это ведь самое гру-

бое разделение. Очень часто не проведена граница между делами, подве-

домственным комиссару, коллегии, отделу. Это определяется обычно как-то

на глаз. Не всегда точно определены и разграничены функции разных под-

отделов. Существуют и штаты. Но в большинстве случаев «штаты» эти

очень приблизительны. Точного определения функций отдельных работни-

ков сплошь и рядом нет. Отсюда вытекает многолюдность учреждений. Су-

ществует в учреждении, скажем, 10 человек, функции их точно не распреде-

лены. Человек 8 из них толкутся зря, два остальных завалены работой сверх

меры. Работа двигается плохо. Заведующему учреждением кажется, что не

хватает людей, он берет еще десяток, но работа идет плохо. Почему? Пото-

му, что работа не распределена надлежащим образом, служащие не знают,

что и как им делать. Разбухание комиссариатов – постоянно наблюдаемый

факт. Но идет ли от этого работа лучше?

Вопрос о «коллегиальности и единоличии», вопрос, выросший именно

на почве отсутствия разделения труда, на почве отсутствия разграничения

функций комиссара от функций коллегии, отсутствия разграничения ответ-

ственности коллегии и ответственности комиссара. Непонимание этой, столь

простой, казалось бы, вещи ведет часто к административной фантастике.

Так, в период обсуждения в Совнаркоме вопроса о коллегиальности и еди-

ноличии в Совнарком был представлен, между прочим, один совершенно чу-

довищный проект. В нем предлагалось уничтожить не только коллегии, но и

заведующих отделами и подотделами, предлагалось оставить только комис-

сара и технических служащих, которым народный комиссар должен был да-

вать непосредственные задания. В этом проекте выявилось полноенепони-

мание необходимости детальнейшего и старого продуманного разделения

труда. Авторы хотели упростить аппарат, но упустили из виду одну малень-

кую мелочь: при наличии только комиссара и технических служащих ко-

миссару придется давать служащим ежедневно несколько тысяч заданий.

Никакому комиссару это не под силу.

На фабрике, на заводе проводится весьма тщательное и далеко идущее

разделение труда. Там никому и в голову не придет сомневаться в пользе

такого разделения.

Разделение труда в советских учреждениях самое грубое, детального

разделения функций нет. Его необходимо создать. Должны быть самым точ-

ным образом определены обязанности каждого служащего, – от комиссара

до последнего рассыльного.

Круг обязанностей каждого должен быть формулирован письменно.

Обязанности эти могут быть весьма сложными и обширными, но тем важнее

их как можно точнее формулировать. Конечно, это в еще большей мере от-

носится ко всякого рода коллегиям, президиумам и т. п.

Затем Ф. Тэйлор настаивает на точной инструкции, тоже составленной в

письменном виде, указывающей подробно, как выполнять ту или иную ра-

боту.

Тэйлор имеет в виду заводское предприятие, но это требование приме-

нимо всецело к комиссариатской работе.

«Инструкционные карточки можно применять очень широко и разнооб-

разно. Они играют в искусстве управления такую же роль, как в технике

чертежи и, подобно последним, должны изменяться по размерам и форме

сообразно количеству и разнообразию сведений, которые она должна давать.

В некоторых случаях инструкция может представлять заметку, написанную

карандашом на куске бумаги, которая отсылается прямо рабочему, нуж-

дающемуся в указаниях, в других случаях она будет заключать много стра-

ниц написанного на пишущей машине текста, надлежащим образом исправ-

ленных и сброшюрованных, и будет выдаваться по контромаркам или дру-

гим установленным порядком, чтобы ею можно было пользоваться».

Подумать только, как улучшило бы введение письменных инструкций

постановку дела в комиссариатах, на сколько бы сократило ненужные разго-

воры, сколько точности внесло бы в нее, какое бы это было сокращение не-

производительной траты времени.

Ф. Тэйлор всячески настаивает именно на письменной форме инструк-

ций, отчетов и проч.

Письменный отчет гораздо определеннее, и, главное, он зафиксирован.

Письменная форма облегчает также контроль.

Разделение функций, введение письменной инструкции дают возмож-

ность ставить на ту или иную работу менее квалифицированных людей.

Тэйлор говорит, что нельзя «пользоваться трудом квалифицированного ра-

бочего там, где можно поставить более дешевого и менее специализировав-

шегося человека. Никому не придет в голову на рысаке перевозить груз,

а битюга поставить там, где достаточно маленького пони. Тем более нельзя

допустить, чтобы хороший мастер исполнял работу, для которой годится

чернорабочий».

Правильно распределить работу, каждого поставить на надлежащееме-

сто, соответствующее его силам, способностям, подготовке, опыту, «toput

therightmanoftherightplace», как говорят англичане – вот в чем задача ад-

министратора. В большинстве комиссариатов существуют так называемые

учетно-распределительные отделы. В этих отделах должны сидеть высоко

квалифицированные работники, знающие до мельчайших подробностей ра-

боту своего комиссариата, его нужды, умеющие правильно расценивать лю-

дей, выяснять их опыт, знания и проч. Это одна из ответственнейших работ,

от которой зависит успешность работы всего учреждения. Достаточно ли это

понимается комиссариатами? Нет. На этом сплошь и рядом сидит совер-

шенно случайная публика.

«Нет людей», приходится слышать постоянно. Так говорят плохие ад-

министраторы. Умелый администратор может использовать и людей второ-

степенной квалификации, если он будет их как следует инструктировать и

целесообразно распределять между ними работу. «Нет сомнений, – пишет

Тэйлор, – что средний человек работает успешнее всего тогда, когда он сам

или кто-либо другой назначает ему определенный урок, именно даннаяра-

бота должна быть исполнена им в определенное время. Чем ниже умствен-

ные и физические способности человека, тем короче должен быть назначен-

ный урок».

И Тэйлор дает указания, как должна распределяться работа: «Каждый

рабочий, хороший и посредственный, должен ежедневно получать вполне

определенный урок. Ни в коем случае он не должен быть неточным или не-

определенным. Урок должен быть тщательно и ясно описан и не должен

быть легким...

Каждому рабочему должно хватить урока на целый день...

Для того, чтобы возможно было назначить урок на следующий день и

определить, насколько подвинулась за день работа на всем заводе, рабочие

должны каждый день представлять в расчетный отдел письменные сведения

с точным указанием исполненной работы».

Только при детальном распределении и учете работы возможнапреми-

альная система.

В комиссариатах премиальная система обычно применяется совершенно

неправильно. Премии даются не за лишние часы работы или за большее

количество выданной работы, а выдаются в виде добавочного жалованья.

Уж одно это указывает на то, что нет правильного распределения деловой

работы в советских учреждениях.

Конечно, правильно распределить работу может лишь тот, кто сам ее

знает очень хорошо, до мельчайших деталей. «Искусство управления опре-

деляется нами, как основательное знание той работы, которую вы хотите

дать рабочим, и умение выполнить ее самым лучшим и экономным спосо-

бом».

Казалось бы, что это само собой разумеющаяся вещь, между тем она

почти постоянно игнорируется. Товарищи – дельные администраторы и во-

обще дельные работники постоянно перебрасываются из одной области ра-

боты в другую: сегодня он работает в Наркомземе, завтра в ТЕО, послезав-

тра по снабжению, затем в В. С. Н. Х. или еще где-либо. Прежде чем он ус-

пеет изучить новую отрасль работы, его перебрасывают в новую область ра-

боты. Понятно, что он не может сделать того, что мог бы сделать, если бы

дольше работал в одной области.

Мало знать людей, иметь общие организационные навыки – надо знать

в совершенстве данную область работы, только тогда можно ее правильно

распределять, правильно и инструктировать, учитывать, контролировать.

Контролю Тэйлор придает особое значение. Он предлагает ежедневно и

даже дважды в день контролировать работу рабочих, он настаивает на самой

подробной письменной отчетности, предлагает не бояться увеличения адми-

нистративного персонала, способного контролировать работу. Самое луч-

шее, по мнению Тэйлора, было бы, если бы возможно было организовать

чисто механический контроль (не даром контрольные часы связаны с име-

немТэйлора).

«Всуе законы писать, ежели их не исполнять». И Тэйлор понимает, что

все распоряжения повисают в воздухе, если они не сопровождаются строго

проводимым контролем.

Между тем по части контроля в комиссариатах дело обстоит часто

весьма неблагополучно.

Цель системы Тэйлора повысить интенсивность труда рабочего, сделать

его труд возможно производительнее. Цель ее изменить медленный темп

работы на более быстрый и научить рабочего работать без лишних переры-

вов, осмотрительно и дорожить каждой минутой.

Само собой Тэйлор враг всех лишних разговоров, отнимающих дорогое

время. Устные отчеты он стремится заменить письменными. Там, где они

неизбежны, он стремится сделать их возможно краткими.

«В систему управления все больше и больше входит принцип, который

можно назвать “принципом исключений”. Правда, подобно многим другим

элементам искусства управления, его применяют в единичных случаях и, по

большей части, не признавая его принципом, который нужно было бы рас-

пространить повсюду. Обычный, хотя и печальный, вид представляет управ-

ляющий большого дела, добросовестно сидящий за своим столом среди мо-

ря писем и донесений, на _каждом из которых он считает своим долгом рас-

писаться и поставить свои инициалы. Он думает, что, пропустив через свои

руки эту массу подробностей, он вполне осведомлен обо всем деле. Прин-

цип исключений представляет полную противоположность этому. При нем

управляющий получает только сжатые, сокращенные и непременно сравни-

тельные сведения, освещающие, однако, все вопросы, касающиеся управле-

ния. Даже эти краткие сведения, прежде чем поступить к директору, должны

быть тщательно просмотрены одним из его помощников и должны заклю-

чать в себе последние данные, как хорошие, так и плохие, по сравнению с

прошлыми средними цифрами или с установленными нормами; таким обра-

зом, эти сведения в несколько минут дают ему полную картину хода дел и

оставляют свободное время на обдумывание более общих вопросов системы

управления и на исследования качеств и пригодности более ответственных,

подчиненных и служащих».

Какой деловой характер приняла бы работа комиссариатов, если бы ра-

ботающие там товарищи держались бы «принципа исключений».

Подытожим сказанное. Ф. Тэйлор считает, что необходимо:

1) разложение работы на ее простейшие элементы;

2) детальнейшее разделение труда, основанное на изучении работы и раз-

ложении ее на элементы;

3) точное определение тех функций, которые ложатся на каждого слу-

жащего;

4) определение этих функций в точной письменной форме;

5) соответствующий подбор служащих;

6) такое распределение работы, чтобы на долю каждого служащего при-

ходилось такое количество ее, какое он может выполнить за день, работая

самым усиленным темпом;

7) постоянное инструктирование более сведущими лицами, по возмож-

ности в письменной форме;

8) систематический, правильно организованный контроль;

9) для облегчения его письменная отчетность (по возможности, за са-

мые короткие сроки);

10) там, где возможно, механизация контроля.

«Это же всем известно», скажет читатель.

Но дело не только в том, чтобы знать, но чтобы уметь применять.

В этом вся суть.

«Ни одна система не должна проводиться неумело», замечает Тэйлор.

Где же научиться управлению? «К несчастью, нет школ управления, нет

даже ни одного предприятия, где бы можно было осмотреть большую часть

деталей управления, которые представляли бы лучшее в своем роде».

Это Тэйлор говорит по отношению к промышленности в передовых

странах.

Явно, что у нас, в России, да еще в отношении не промышленности,

а административных аппаратов, мы образцов не найдем. Тут надо проклады-

вать новые пути. Путем вдумчивого отношения к делу, учета всех условий

работы, систематически надо оздоровить советские учреждения, изгнать из

них и тень бюрократизма. Бюрократизм не в отчетности, не в писании бу-

мажек, не в распределении функций, в канцелярии, – бюрократизм – это ха-

латное отношение к делу, неразбериха и бестолочь, неуменье работать, про-

верять работу. Надо учиться управлять, надо учиться работать. Конечно, все

не делается одним махом. «Для коренной перемены управления требуется

время, много времени»... Перемена управления связана с переменой поня-

тий, взглядов и обычаев многих людей, укоренившихся убеждений и пред-

рассудков. Последнее можно изменить только медленно и, главным обра-

зом, при помощи ряда предметных уроков, каждый из которых требует вре-

мени, и при помощи постоянной критики и обсуждений. Решив применить

данный тип управления, нужно, по возможности, скорее предпринимать один

задругим необходимые шаги для этого введения. Необходимо быть готовым

к потере некоторого числа из своих ценных людей, которые не будут в со-

стоянии приспособиться к изменениям, а также к негодующим протестам

многих старых надежных служащих, которые в нововведениях не увидят впе-

реди ничего, кроме нелепости и разорения. Очень важно, чтобы, кроме ди-

ректоров компании, всем, имеющим отношение к управлению, было дано ши-

рокое и понятное объяснение главных целей, которых добиваются, и средств,

которые будут применены.

Тэйлор, как опытный администратор, понимает, что успех дела зависит

не столько от отдельного лица, сколько от спетости всего коллектива.

Только коллектив этот Тэйлор ограничивает кругом административных

служащих. Это вполне понятно. В своем целом система Тэйлора имеет не

только положительные стороны – повышение производительности труда пу-

тем его научной постановки, но и стороны отрицательные: повышение ин-

тенсивности труда, при чем система заработной платы строится Тэйлором

так, что от этого повышения интенсивности выигрывает не рабочий, а пред-

приниматель.

Рабочие понимали, что система Тэйлора – прекрасная система выжима-

ния пота, и боролись с ней. Так как все производство находилось в руках ка-

питалистов, то рабочих не интересовало повышение производительности тру-

да, не интересовал подъем промышленности. Теперь, при Советской власти,

когда уничтоженаэксплоатация рабочей силы и когда рабочие заинтересо-

ваны до крайности в подъеме промышленности, – коллектив, который дол-

жен сознательно относиться к введению усовершенствования методов труда –

должен быть коллектив всех рабочих данного завода или фабрики. Капита-

лист не мог опираться на коллектив рабочих, которых он эксплоатировал, он

опирался на коллектив административных служащих, которые помогали ему

осуществлять эту эксплоатацию. Теперь рабочий коллектив сам должен осу-

ществить применение наиболее целесообразных методов труда. Его необхо-

димо только ознакомить в теории и на практике с этими методами. В этом

заключается производственная пропаганда.

Что касается служащих советских учреждений, служащих народных ко-

миссариатов, то их необходимо возможно детальнее ознакомить с методами

производительности труда. Это ложится на производственную ячейку кол-

лектива служащих. Но только путем повышения уровня сознательности всех

служащих, только путем вовлечения их в дело повышения производитель-

ности труда комиссариатов – возможно действительное улучшение дела и

уничтожение не на словах, а на деле мертвого бюрократизма.

[1]Публ. по: Революция и культура. 1927. 5 декабря. № 2. С. 5–12.