Marktplatz - deutsche Sprache in der Wirtschaft

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Sendemanuskript

Unternehmenskultur

Autoren: Christina Gruber und Daniel Delhaes

Redaktion: Thomas Kirschning

Die Personen:

Peter

Werner

Sprecher

Sprecherin

Im O-Ton:

Prof. Christian Homburg Wissenschaftlichen Hochschule fü r

Unternehmensfü hrung Koblenz

Klaus Jü rgen Maack Geschä ftsfü hrer, Firma Erco

Werner:

Mahlzeit!

Peter:

Mahlzeit!

Werner:

Na, auch mal wieder da?

Peter:

Ja.

Werner:

Na, schmeckt das Essen so, wie es aussieht?

Peter:

Ach, geht so, geht so

Werner:

Na, wenigstens das Kantinenessen kö nnte vernü nftig sein, wenn schon die Arbeit keinen Spaß

macht.

Peter:

Wieso, was war denn?

Werner:

Ach! Unser Abteilungsleiter, du mit dem kannst du kein vernü nftiges Wort reden. Weiß t du, ist doch so: Seit zehn Jahren arbeite ich jetzt in der Reklamationsabteilung. Ich kenne unsere Kunden und deren Probleme mehr als genug...

Peter:

Tja, ihr mü sst immer alles ausbaden.

Werner:

Na, das sowieso. Also, wie gesagt, ich kenne unsere Kunden und deren Probleme. Aber unser Chef, der vergrä bt sich in seinem Bü ro. Der hat seit Jahren keinen Kunden mehr zu Gesicht bekommen. Und trotzdem tut er so, als hä tten wir keine Ahnung vom Umgang mit den Leuten.

Peter:

Kenn ich, kenn ich,

Werner:

Ich zum Beispiel, ich hä tte ein paar gute Vorschlä ge, wie man die Durchlaufzeit einer

Reklamation wesentlich verkü rzen kö nnte. Also, damit die Kunden nicht mehr so lange warten mü ssen.

Peter:

Ja, und? Was hat er gesagt?

Werner:

Ach, das ü bliche. Das machen wir seit 20 Jahren so, alles bleibt wie es ist, keine Experimente. Das darf doch wohl nicht wahr sein! Der nimmt mich ü berhaupt nicht ernst...

Peter:

Psst, da kommt dein Chef. Wem erzä hlst du das, bei uns im Lager ist das nicht anders. Wir werden auch nur hin- und her kommandiert. Unsere Meinung ist halt' nicht gefragt.

Werner:

Und genau diesen Umgang bin ich jetzt leid. Ich hab' mich schon nach einem neuen Job umgesehen. Mein Schwager hat gesagt, in seiner Firma wird bald 'ne Stelle frei. Vielleicht bewerbe ich mich ja dort.

Peter:

Hast du Recht, hast du Recht. Kannst mich ja mitnehmen.

Werner:

Klar, Mann, mach ich doch. Ich hö r' mich mal um. Also, bis morgen. Ich muss wieder.

Peter:

Halt die Ohren steif. Bis morgen.

Sprecher:

In jeder Gesellschaft gibt es Regeln, die bestimmen, wie man miteinander umgeht. Diese Regeln machen die Kultur einer Gesellschaft aus. In einem Unternehmen ist das nicht anders: Auch dort bestimmen Regeln das Verhä ltnis zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden und damit die Unternehmenskultur. Was Unternehmenskultur ist, erklä rt Professor Christian Homburg von der Wissenschaftlichen Hochschule fü r Unternehmensfü hrung in Koblenz:

Christian Homburg:

Man kann Unternehmenskultur definieren als ein Muster von Werten, Einstellungen und

Verhaltensweisen, die dem Leben im Unternehmen zugrunde liegen. In gewissem Sinne ist die Unternehmenskultur die Summe aller ungeschriebenen Gesetzmä ß igkeiten im Unternehmen. Welche Verhaltensweisen werden honoriert, welche Verhaltensweisen werden sanktioniert, wie kommuniziert man miteinander bis hin zu solchen sichtbaren Dingen wie Bü ros gestaltet sind, wie die einzelnen Mitarbeiter gekleidet sind.

Sprecher:

Wertvorstellungen und Verhaltensweisen in Unternehmen sind oft auch heute noch geprä gt durch traditionelle und starre Hierarchien. Enge Stellenbeschreibungen, strikte

Kompetenzdefinitionen und zentralistische Entscheidungsprozesse bestimmen den Alltag im Betrieb. Die Mitarbeiter sind oft lediglich Befehlsempfä nger.

Sprecherin:

Gesellschaft, Politik und Wirtschaft befinden sich in einem steten Wandel. Das betrifft auch die Unternehmen und ihre Kultur. Ein Unternehmen wird nur dann Erfolg haben, wenn es sich den verä nderten gesellschaftlichen Verhä ltnissen anpaß t. Streng hierarchische Fü hrungsverhä ltnisse lassen sich in Deutschland heute immer weniger durchsetzen. So ist es auch in Politik und Gesellschaft. Es gibt keine Untertanen mehr, sondern demokratische Bü rger. Sie stellen an ihr Leben den Anspruch auf Selbstverwirklichung und Mitbestimmung. Das gilt auch fü r ihren Arbeitsplatz.

Sprecher:

Verä nderte Rahmenbedingungen in der Wirtschaft zwingen die Unternehmen zum Umdenken:

Zunehmende Globalisierung, Ö ffnung nach Osten, immer mehr Konkurrenz aus Osteuropa und Asien haben die Wettbewerbssituation in Deutschland verschä rft.

Sprecherin:

Unternehmen mü ssen flexibel, innovativ und schnell handeln kö nnen, um erfolgreich zu sein. Mit starren Strukturen kann das nicht gelingen. Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur bedeutet daher ein partnerschaftliches Konzept, das sich an den Bedü rfnissen des Marktes, der Kunden und der Mitarbeiter orientiert. Das Konzept beinhaltet, dass die betriebliche Organisation ohne stä ndige Anweisungen und Kontrollen von der Chefetage auskommt.

Sprecher:

Die Kommunikation im Betrieb muss schnell und reibungslos funktionieren, damit Schwä chen eher erkannt und Probleme gemeinsam gelö st werden kö nnen. Zu einem kooperativen Fü hrungsstil gehö ren Vertrauen und die Delegation von Verantwortung. Wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln kö nnen, steigt ihre Motivation - und sie identifizieren sich mit den Zielsetzungen des Unternehmens. Das geht natü rlich nicht von heute auf morgen. Dazu Professor Christian Homburg:

Christian Homburg:

Man muss hierzu natü rlich ergä nzend sagen, dass es keine Dinge sind, mit denen man

kurzfristig den Erfolg steuert. Denn kurzfristig erfolgsfö rdernde Maß nahmen kö nnen oft

mittelfristig Probleme mit sich bringen. Das Verä ndern einer Unternehmenskultur ist ein

Prozeß, der ü ber mehrere Jahre hinweg sich vollzieht und insofern kann Management der Unternehmenskultur immer nur langfristige Erfolgsauswirkungen haben. Unternehmen, die kurzfristige Probleme zu lö sen haben, mü ssen auf operative Instrumente zurü ckgreifen. Langfristig ist Unternehmenskultur mit Sicherheit ein Erfolgsfaktor.

Sprecherin:

Weil sich Erfolge erst nach Jahren feststellen lassen, wird Unternehmenskultur oft als

" Schö nwetterstrategie" belä chelt. In wirtschaftlich guten Zeiten, so argumentieren viele

Unternehmer, kö nne man sich gern ü ber partnerschaftliche, mitarbeiterorientierte Konzepte Gedanken machen. In Krisenzeiten jedoch sei ein autoritä rer Fü hrungsstil nö tig.

Sprecher:

Ein Fehlschluß, wie aktuelle Studien belegen. Firmen mit einer starken Unternehmenskultur kamen mit der wirtschaftlichen Krise in den letzten Jahren besser zurecht. Ein Drittel dieser Firmen erhö hte zum Beispiel im Jahr 1995 die Mitarbeiterzahl, anstatt, wie viele andere deutsche Firmen, Mitarbeiter zu entlassen. Fast zwei Drittel der Firmen konnte 1995 den Umsatz steigern. Es wurden mehr innerbetriebliche Verbesserungsvorschlä ge gemacht, Krankenstä nde und Reklamationskosten hingegen sanken.

Peter:

Hallo?

Werner:

Peter, bist Du's? Hier ist Werner, grü ß dich.

Peter:

Ach, ja, wart' mal, ich geh rasch in den Flur mit dem Telefon. Hier im Wohnzimmer lä uft der Fernseher. - So, jetzt kann ich sprechen.

Werner:

Altes Haus, wollt mal hö ren, wie's dir geht. Bist ja schon so lange krank geschrieben...

Peter:

Ach, hö r bloß auf. Du, ich hatte die Masern, und das in meinem Alter. Hab' mich bei meinem Sohn angesteckt. Bin jetzt wieder auf dem Damm. Montag komme ich zur Arbeit.

Werner:

Dann mach dich auf was gefaß t. Du, ich war gestern auf der Betriebsversammlung. Und stell' dir vor: Der Sohn vom Boss soll die Geschä ftsleitung ü bernehmen...

Peter:

Nee! Dieser Yuppie mit den langen Haaren?

Werner:

Ja, genau der! Die Haare hat er sich ü brigens abschneiden lassen. Du, der will den ganzen Betrieb umkrempeln, hat er gesagt.

Peter:

Na, Prost Mahlzeit. Dann haben wir ja demnä chst noch weniger zu lachen.

Werner:

Nee, nee, im Gegenteil. Das hö rt sich alles ganz gut an, was der da auf der Versammlung erzä hlte. Er meint, das Unternehmen brä uchte, naja, wie hat er das genannt? Genau! Eine neue Unternehmenskultur brä uchten wir.

Peter:

Unternehmenskultur? Das hab' ich ja noch nie gehö rt!

Werner:

Na, ich hab's ja auch erst nicht verstanden. Aber er hat es dann erklä rt. Also, pass mal auf, wir alle, hat er gesagt, wir sollten mehr beteiligt werden. Zum Beispiel soll jede Abteilung Gruppen bilden, in denen dann jede Woche Probleme, Organisatorisches und was so anliegt, was besprochen werden kann und dann sollen wir auch Vorschlä ge machen kö nnen, was unseren Arbeitsplatz betrifft, oder wenn einer von uns 'ne Idee hat, wie der Arbeitsablauf besser klappen kö nnte. Und du, der neue Chef will die Weiterbildung fö rdern, und wer Zusatzqualifikationen erwirbt, der bekommt auch mehr Gehalt. Und auß erdem sollen flexible Arbeitszeiten eingefü hrt werden...

Peter:

Ah, das klingt ja nicht 'mal so verkehrt. Da kö nnte ich vielleicht morgens die Kinder in die Schule bringen. Claudia wä re sicher froh.

Werner:

Und das ist noch nicht alles! Du, es soll auß erdem eine Gewinnbeteiligung geben. Wir kö nnen alle zu stillen Gesellschaftern der Firma werden. Ach ja, und wenn ein Problem auftritt, kann jeder Mitarbeiter jederzeit mit dem Chef sprechen. Du, den Rest erzä hle ich dir dann am Montag, beim Mittagessen, ja.

Peter:

Ja, da bin ich aber gespannt, wie der Juniorchef das alles schaffen will.

Werner:

Wir werden's erleben, also, bis Montag dann!

Peter:

Bis Montag. Tschü ss.

Claudia, hö r doch mal, ich muss dir was erzä hlen. Peter war gerade dran. Stell' dir vor, der neue Chef, der Juniorchef...

Sprecher:

Das partnerschaftliche Konzept der Unternehmenskultur kann verschiedene Bausteine haben: In vielen solcher Betrieben werden zwar die Unternehmensziele von der Geschä ftsleitung vorgegeben. Die konkrete Umsetzung erledigen dann die Abteilungen in Gruppenarbeit. Regelmä ß ige Gruppengesprä che sorgen fü r stä ndigen Informationsfluß und reibungslose Kommunikation. Viele Unternehmen fö rdern die permanente Weiterbildung der Mitarbeiter und fü hren zur flexibleren Arbeitszeitgestaltung die Gleitzeit ein. Verschiedene Gewinnbeteiligungsmodelle fö rdern die Identifikation mit den Unternehmenszielen. Die Mitarbeiter werden zu Mitunternehmern.

Sprecherin:

Ein Vorzeigebetrieb in Sachen Unternehmenskultur ist in Deutschland die Firma Erco. Das Unternehmen ist im nordrhein-westfä lischen Lü denscheidt beheimatet. Seit 1934 stellt die Firma Lampen und Leuchten her. Mittlerweile umfaß t die Palette einfache Tischlampen, exklusive Designer-Lampen und ganze Leuchtsysteme. Das Unternehmen hat namhafte Kunden in aller Welt. Erco rü ckte zum Beispiel die Eingangshalle des Louvre in Paris ins rechte Licht und auch die Hongkong und Shanghai Bank in Honkong. Etliche Designerpreise hat die Firma schon gewonnen. Der Umsatz liegt heute bei weit ü ber 200 Millionen Mark, den rund 1100 Mitarbeiter erwirtschaften.

Sprecher:

Ende der 60er Jahre entwickelte der damals frischgebackene Geschä ftsfü hrer Klaus-Jü rgen Maack ein neues Leitmotiv fü r das Unternehmen: Wir verkaufen keine Lampen, sondern Licht, so lautete das Motto. Das neue Leitbild ging Hand in Hand mit einer langfristigen Umstrukturierung des gesamten Unternehmens. Dazu Geschä ftsfü hrer Maack:

Klaus-Jü rgen Maack:

Ich glaube, dass wir gar nicht bewuß t Unternehmenskultur eingefü hrt haben. Sondern, wir haben uns in einer gewissen Form verhalten. Wir haben Zielsetzungen gehabt, und zum Schluß haben uns Leute gesagt, das ist Unternehmenskultur. Also, vielleicht haben wir das erfunden, ohne zu wissen, was wir da eigentlich taten.

Sprecherin:

Spä testens bei dem Bau des neuen Firmengebä udes vor neun Jahren wuß ten die Erco-Manager sehr gut, was sie taten. Die komplette Architektur ist Ausdruck einer Unternehmenskultur, die Wert legt auf Offenheit, Vertrauen und Kommunikation.

Sprecher:

Der erste Eindruck beim Gang durch das moderne Firmengebä ude: Es ist sehr licht, hell und offen. Weit geschnittene Hallen und Glaswä nde sorgen fü r Transparenz, fü r verstä rkte Kommunikation und stä ndigen Gedankenaustausch. Von der Verkaufsabteilung kö nnen die Mitarbeiter, wie von einer Veranda, in den Bereich Lichttechnik blicken. Vom Foyer aus sieht man in die Werkshallen hinein. Auch Geschä ftsfü hrer Maack ist nur durch eine Glasscheibe vom Groß raumbü ro der Sekretä rin getrennt. Hinter der ausgefeilten Architektur steht eine Idee:

Kein Mitarbeiter soll sich als Rä dchen im Getriebe fü hlen. Die Ziele dieser Architektur sind:

Offenheit, Mitteilungsbereitschaft und Gesprä che, nicht Abschottung und Geheimniskrä merei.

Klaus-Jü rgen Maack erklä rt die Vorteile einer solchen Architektur:

Klaus-Jü rgen Maack:

Frü her hatten wir, als ich hier in dem Unternehmen anfing, lange her natü rlich schon, gab es einen Konferenzraum und der wurde so immer wieder mal benutzt. Heute gibt es praktisch kein Geschoß, wo sich die Leute nicht stä ndig zu Besprechungen treffen. Weil, sie kö nnen nur im Gedankenaustausch weiterkommen. Das heiß t, durch die permanente Kommunikation, sei es durch Schulungen, sei es durch Besprechungen, sei es ü berhaupt, egal, ob sie auf der Toilette sind, ü berall quatschen die Leute miteinander und versuchen, Dinge nach vorne zu bringen oder ü berhaupt zu verstehen, einzuordnen, Klarheit zu kriegen etc.

Sprecherin:

Das Kapital des Mittelstä ndler Erco sind seine versierten, teamfä higen Mitarbeiter. Dafü r sorgt das groß e Angebot an innerbetrieblicher Aus- und Fortbildung. Auf dem Stundenplan der Mitarbeiter stehen auch kommunikationsorientierte Lehrgä nge, wie Kurse in Fü hrungstechnik oder Zeitmanagement. Studenten aus der ganzen Welt kommen zu Erco nach Lü denscheidt, um dort Praktika zu absolvieren.

Sprecher:

Gefö rdert wird bei Erco nicht nur die interne Kommunikation im Betrieb, sondern auch die Kommunikation nach auß en - mit den Kunden, den Hä ndlern, den Menschen vor Ort. Erco hat viel Besuch. Architekten, Design-Studenten, Hä ndler, Lichttechniker und viele andere Gruppen von Besuchern kommen nach Lü denscheidt, um sich das Gebä ude anzuschauen, die Fertigungstechnik oder die Designabteilung. Die Umweltauflagen von der Kommune hat Erco ü ber erfü llt. Die Damen und Herren aus dem Lü denscheider Stadtrat kamen sogar, um sich Ercos Bau- und Begrü nungsplä ne als Vorbild fü r andere Bauvorhaben auszuleihen.

Sprecherin:

Eine neue Unternehmenskultur lä sst sich jedoch nicht allein mit einem schö nen Firmengebä ude erreichen. Sie ist nicht kä uflich und sie lä sst sich nicht ü ber's Knie brechen. Hinter jeder Erfolgs-Geschichte in Sachen Unternehmenskultur stehen fast immer starke Fü hrungspersö nlichkeiten, die sich mit dem partnerschaftlichen Fü hrungsstil voll identifizieren und ihn vorleben. Dazu noch einmal Professor Homburg:

Christian Homburg:

Nun, zum einen gilt es, die Leitsä tze vorzuleben. Wenn Sie zum Beispiel Kundenorientierung als ein Leitmotiv nehmen, dann haben wir Unternehmen untersucht, wo Kundenorientierung in den Leitsä tzen verankert war, somit als gewü nschtes Element der Unternehmenskultur verankert war, wo aber die Fü hrungskrä fte oder viele Fü hrungskrä fte seit Jahren keinen

Kunden mehr zu Gesicht bekommen hatten, mit keinem Kunden mehr gesprochen hatten... Das heiß t also, in diesem ganz konkreten Beispiel, dass Kundenkontakte von Fü hrungskrä ften zur Selbstverstä ndlichkeit werden mü ssen. Die Dinge, die in der Unternehmenskultur niedergelegt sind, mü ssen selbstverstä ndlich in das Verhalten der Fü hrungskrä fte einfließ en.

Sprecher:

Doch nicht nur die Fü hrungskrä fte, sondern alle Beteiligten im Unternehmen mü ssen sich mit der Firma, der Zielsetzung und den Aufgaben identifizieren, von der Putzfrau bis zum Geschä ftsfü hrer. Eine neue Unternehmenskultur im Betrieb auch zu leben und umzusetzen, ist nicht einfach.

Sprecherin:

Die Durchsetzung neuer Strukturen im Unternehmen ist ein langer Lernprozeß.

Fü hrungskrä ften fä llt es mitunter schwer, Verantwortung abzugeben. Und auf den unteren Ebenen eines Betriebs haben die Mitarbeiter oft nicht gelernt, selbstä ndig zu entscheiden, Leistung zu verbessern, vorwä rts zu schreiten. Die Folgen erklä rt Professor Homburg:

Christian Homburg:

Ich glaube, dass keiner dieser Verä nderungsprozesse fü r alle Mitarbeiter nur Gutes mit sich bringen wird. Wenn man beispielsweise mehr Unternehmertum im Unternehmen fö rdern mö chte, dann mö chte man auch mehr fordern. Es wird immer Mitarbeiter geben, die diese Verä nderungsprozesse bewä ltigen. Und es wird, das muss man ganz klar sehen, auch immer Mitarbeiter geben, die diese Verä nderungsprozesse nicht bewä ltigen. Denn es wird nicht nur Gewinner geben bei diesem Prozess.

Werner:

Hallo, Peter, Prost, auch hier? Schö ne Betriebsfeier, was?

Peter:

Ja, wurde auch mal wieder Zeit. Ja, vor zwei Jahren noch haben wir in der Kantine gesessen und gejammert. Du wolltest sogar kü ndigen, weiß t du noch?

Werner:

Ja, ja, ist schon lange her. Hat sich ja auch viel getan in der Zwischenzeit.

Peter:

Hast du schon gehö rt? Dein Abteilungsleiter...

Werner:

... hat gekü ndigt, ich weiß. Na ja, diese ganz neue Struktur im Unternehmen, das hat ihm nicht gepasst. Das war alles zu viel fü r ihn, jetzt noch umlernen.

Peter:

Ist ja auch nicht einfach, stä ndig noch dazulernen zu mü ssen. Ich muss jetzt auch einen

Computerkurs machen. Weiß t du, damit ich bei der Neuorganisation im Lager kü nftig mit dem Rechner arbeiten kann. Kosten ü bernimmt die Firma, frei bekomme ich dafü r auch. Aber: Ich hab' so ein Gerä t noch nie angefasst, bin mal gespannt, ob ich damit zurecht komme. Wenn alles klappt, dann rutsch ich sogar eine Gehaltsstufe hö her. Und auß erdem kann ich dann endlich bei meinen Kindern mitreden, wenn die mal wieder ü ber Bits und Bytes philosophieren.

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