Жизненный цикл сотрудников.. Как сократить текучесть персонала.

Причины текучести в ООО «НСВ».

Приведи реальную статистику из нашей организации (см. Отчет по текучести, инф у Лены Хомяк)

Основная причина увольнений — недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок).

Другие причины ухода вызваны несоответствием человека занимаемой должности. Это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если HR-менеджеры качественно оценивают работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров снижается. Большую помощь в этом оказывают и профессиональные кадровые агентства, которые ведут тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии, что позволяет избегать осложнений с новыми специалистами.

Жизненный цикл сотрудников.

Источник: Call-center. net, 2009

Поищи более актуальную диаграмму, хотя бы 2012 года

И вот здесь более подробно опиши:

Как сократить текучесть персонала.

Во-первых, нужно сразу нанимать " правильных" людей. Например, предварительно изучив данные по наиболее эффективным, давно и успешно работающим сотрудникам и выделив ряд общих для них характеристик, чтобы затем подбирать с их учетом новый персонал. Подобный подход результативен только при постоянном мониторинге и обновлении списка таких ключевых характеристик.

Кроме того, не каждый сможет работать в call-центре, по крайней мере, достаточно эффективно. Нужно быть усидчивым, стрессоустойчивым (так как среди клиентов могут попасться и грубые, и психически неуравновешенные люди). Конечно, важен предыдущий позитивный опыт работы, однако важно и то, каков был характер работы. Задачи при проведении " холодных" опросов или при решении проблем клиента серьезно различаются.

Во-вторых, нужно стимулировать создание дружелюбной рабочей обстановки. Динамично развивающийся бизнес с активными и открытыми к диалогу линейными менеджерами – всегда привлекательное место для работы. Удачно построенная корпоративная культура, ориентированная на создание благоприятных условий для сотрудников, может оказаться даже более веским фактором сокращения " текучки", чем размер зарплаты. Правда, формирование такой культуры и климата внутри организации требует достаточно больших усилий от менеджеров. Не менее сложный и затратный процесс – поддержание сформированного окружения в дальнейшем.

В-третьих, нужно разработать прозрачные и справедливые программы поощрений для всех сотрудников. В первую очередь система мотивации должна быть ориентирована на удержание персонала в компании как можно дольше – т. е. сотрудники с наибольшим стажем должны получать больше поощрений и привилегий. Последние должны быть действительно привлекательным ориентиром для новичков, чтобы сформировать стимул для длительной работы в одной компании. Это могут быть различные премиальные схемы, оплачиваемые отпуска, медицинские страховки, пенсионные выплаты, кредиты на покупку машины или другие нужды.

В-четвертых, у каждого сотрудника должно быть четкое понимание его личных возможностей роста в компании – с учетом развития самого бизнеса. Для этого менеджеру необходимо провести встречу с каждым из операторов и обсудить его пожелания и реальные перспективы в каждом конкретном случае. При этом сотруднику нужно обеспечить все необходимые условия для оговоренного роста, включая обучение. Желательно, конечно, чтобы результаты этого обучения непосредственно сказались на производительности и ценности сотрудника для бизнеса.

В любом случае операторам периодически нужна смена деятельности, чтобы противостоять монотонности. Хороший вариант для сценария удержания сотрудников за счет новых возможностей роста.

В-пятых, важно не допускать перегрузки сотрудников и чрезмерной переработки. Это не повышает производительность, а наоборот, сказывается на качестве сервиса и эффективности. И в том числе вынуждает сотрудников искать другое место работы, с более щадящим графиком. Еще один путь удержания работника – изменить ему условия работы, например, перевести на работу внештатно, из дома, благо проникновение VoIP сегодня вполне это позволяет.

В-шестых, нужно поощрять инициативность и заинтересованность сотрудников не только в их непосредственной работе, но и в бизнесе в целом. Они должны иметь возможность на своем уровне самостоятельно принимать решения, чтобы помогать клиентам, а также коллегам и непосредственным руководителям. Как любые сотрудники, операторы очень чувствительны к признанию значимости своей работы. Они чутко и позитивно реагируют даже на просто словесные поощрения и ценят то, что их работу замечают.