Командные роли. Менеджеры-трудяги. Лидеры. Интеллектуалы. Переговорщики

Социальная психология. Под редакцией Фаломеевой………..

Тест Белбина (московский вариант)

Таблица 13. 1

Сравнение гомогенных и гетерогенных групп

Группы	Исследования аттракции	Эффективность решения задач
Гомогенные	Люди одного склада испытывают большую симпатию. Эффект согласия: схожие люди легче достигают взаимопонимания. Сходство рождает удовлетворение	Гомогенные по ролевому или типологическому составу группы отстают от гетерогенных даже при решении задач, которые соответствуют специфике группы. Членам гомогенной группы приходится развивать характеристики, первоначально им не свойственные
Гетерогенные	Тенденция противоположных типов жениться или дружить до сих пор не была продемонстрирована с достоверностью. Различающимся людям сложней договориться	Исследования показывают большую эффективность гетерогенных групп. Люди с различными характеристиками «перекрывают» виды деятельности с высокой эффективностью

Однако есть и другое менее очевидное обстоятельство, объясняющее, почему в долгосрочной перспективе гетерогенные команды проявляют себя устойчивей и дают большее удовлетворение своим членам. В гомогенных группах с течением времени люди склонны развивать недостающие характеристики. При этом им приходится изменять свои; установки и склонности, отходить от своего психотипа, сильных черт,; любимых командных ролей (по меткому выражению Ю. М. Жукова», «перекручивать» свой психотип).

Только гетерогенная группа в конечном счете позволяет своему члену полноценно «быть собой» и благодаря этому приносить пользу. Как подытожил свои многолетие исследования этого вопроса Р. М. Белбин, «команды, в которых было более одного генератора идей, выступали не лучше тех команд, в которых генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде... Тут, как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингредиентов портит все блюдо»[1] [4, с. 63].

В то же время на ранних этапах гетерогенной группе сложнее договориться. Это базовое противоречие приводит к нео6ходимости специальных усилий, направленных на рефлексию и «отладку» внутрикомандных процессов. Команда может решать их стихийно, естественным путем, либо форсировать события, пройдя через искусственный процесс командообразования.

Комплектование команд: подход Р. М. Белбина. Итак, общий принцип комплектования команд заключается в достижении максимально возможной гетерогенности с точки зрения командных ролей в ролевых подходах (например, подход Р. М. Белбина или подход Ч. Дж. Маргерисона-Маккена) или с точки зрения психотипов в подходах типологических, например, основанный на юнгианской типологии подход И. Майерс — Бриггс, а также подход Д. У. Кейрси). Далее в качестве примера будет рассмотрен ролевой подход Р. М. Белбина, другие перечисленные подходы также нашли широчайшее применение [2; 8; 11];

Общая идея комплектования команд в ролевых подходах заключается том, чтобы определить, кто из команды мог бы выполнять какие роли с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы выполнялись все роли, необходимые для эффективной деятельности (табл. 11. 2). Список ролей может варьировать у различных исследователей и даже у одного и того же автора на разных этапах его творчества [4; 5]. Однако самое важное то, чтобы подобный список позволял сформировать команду по принципам взаимодополнительности, определить сильные и слабые стороны такой команды, позиционировать ее членов и определить возможности и направления саморазвития.

Таблица 13. 2

Командные роли

(модель Р. Белбина)

Категории	Роли и их описание — вклад командной роли	Слабые стороны
Менеджеры-трудяги	Реализатор (РЕ) Company Worker Претворяет идеи в практические дела. Человек, берущийся за работу, которую не сделает никто другой. Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный	Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям, медленно реагирует на новые возможности
Менеджеры-трудяги	Контролер (КН) Completer / Finisher Доводит деятельность до продукта. Избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездействием. Выявляет требующие внимания и «узкие»' аспекты деятельности. Стремится получить наилучший результат из возможных	Склонен беспокоиться по поводу мелочей. Неохотно делегирует полномочия, может быть чрезмерно придирчив
Лидеры	Ведущий (ВД) Chairman Распределяет задачи. Не доминирует над членами команды, НО точно чувствует, когда нужно делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. Работает с талантливыми людьми, а не борется против них	Обычный с точки зрения интеллекта и способностей. Лидеры ВД и МТ не могут комфортно но действовать в одной команде.
Лидеры	Мотиватор (МТ) Shaper Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой. Соревнуется, бросает вызов, беспокоит, вытаскивает группу из рутины. Азартен, часто достигает очень высокого темпа, использует, разнообразные подходы к делу	Склонен к раздражительности, нетерпению, разочарованиям, подозрителен. Задевает чувства других людей
Интеллектуалы	Аналитик (АН) Monitor EvaluatorНезависим, беспристрастен, проницателен, редко ошибается. Привержен лучшей идее, а не своей собственной. Стратегично мыслит. Обладает высоким уровнем интеллекта, способен оценить конкурирующие предложения	Отсутствие вдохновения и способности побуждать других к действиям, слабая ориентация на личный успех
Интеллектуалы	Генератор идей (ГИ) Plant Выдвигает новые идеи, креативен, талантлив, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления, устремлен к творчеству. Ценит интеллект и оригинальность. Привержен своим идеям. Склонен к интроверсии	Недооценивает практические детали. Бюрократические документы считает посягательством на свою свободу.
Переговорщики	Гармонизатор (ГМ) Team Worker Ориентирован внутрь команды, умеет слушать. Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло	Может проявлять нерешительность в решающие моменты. Легко поддается влиянию. Говорит меньше других
Переговорщики	Изыскатель (ИС) Resource Investigator Обнаруживает новое во внешней среде и сообщает команде об Идеях, разработках и ресурсах за пределами группы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры. Проявляет стойкость в сложной обстановке	Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина к командной работе способен не каждый, примерно для 30% не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводится:

§ диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;

§ диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностных ориентации (экстраверсия—интроверсия; эмоциональная устойчивость—неустойчивость и др. );

§ квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде.

В разделе «Задания» приведен опросник Р. М. Белбина для самодиагностики командных ролей. Опросник может служить исходной точкой для комплектования команд в деловых играх или тренингах, однако результаты опросника показывают установки, а не способности, поэтому его результаты — тема для обсуждения, а не «итоговый вердикт».

Задание 8. Сюжетно-ролевая игра

Всепогодный многоцелевой палубный 6омбардироовщик-истребитель Участникам предлагается реквизит и бюджет на его приобретение (бумага, пластилин, гвозди, скотч, клей и т. п. ). Цель – разработать модель самолета, испытать его и запустить в производство (не более 10 экз. ) Самолеты должны иметь крылья и хвост. На каждом самолете должна быть эмблема команды. Команды собирают опытные образцы и проводят испытании, после чего им дается время на доработку. Самолет должен пролететь пять метров и сесть на палубу корабля (стол). Неразбившимся считается самолет, севший эмблемой вверх. Выигрывает команда, посадившая больше самолетов. Варианты сюжетно-ролевых игр, проявляющих весь репертуар ролей в команде: «Вода», «Мост».

Продолжительность: 90-120 мин.

Материалы: игровые вводные, инструкции, игровой 6юджет, реквизит, материалы для жеребьевки очередности.

Задание 9. Рефлексия ролевого репертуара участников

Члены команд оценивают себя и друг друга, определяя командные роли, которые, по их мнению, исполняли другие члены их команд. Команды соотносят тренинговые процедуры и ролевую модель Белбина..

Команды готовят и представляют доклад о динамике ситуации в команде в течение тренинга, ее сильных и слабых сторонах.

Продолжительность: 45 мин.

Материалы: описание командных ролей, по Белбину, бланк оценки, инструкции на рефлексии, список упражнений тренинга.

Приложение Опросник самовосприятия (опросник Белбина)

Инструкция. Распределите 100% в каждом 6локе утверждений по тем, которые, по вашему мнению, лучше всего описывают ваше поведение. Проценты необходимо распределить по нескольким утверждениям. В исключительных случаях проценты можно распределить между всеми утверждениями или все 100% поставить напротив одного утверждения. Внесите проценты в таблицу.

1. Чем я могу помочь команде:

a) Я думаю, что могу быстро выявлять и использовать новые возможности.

b) Я могу успешно работать с различными типами людей.

c) Разработка идей является моим естественным достоинством.

d) Я обладаю способностью находить в других людях такие качества, которые могут быть полезны для всей группы.

e) Моя способность доводить дело до завершения во многом определяет мою личную эффективность.

f) Я готов смириться с временной непопулярностью, если это положительно повлияет на результаты выступления команды.

g) Я быстро понимаю, что надо делать в хорошо знакомой мне ситуации.
h) Я могу предложить набор разумных вариантов действий без предубеждений и пристрастий.

2. Если с точки зрения командной работы у меня есть недостатки, они таковы:

a) Я не успокоюсь до тех пор, пока не пойму, что рабочие встречи
команды хорошо организованы, подготовлены и проводятся правильно.

b) Я благосклонен к людям, выдвигающим оригинальные, но неприемлемые предложения.

c) Я страдаю многословием, когда группа обсуждает новые идеи.

d) Моя страсть возражать по любому поводу мешает мне присоединяться к моим коллегам.

e) Я иногда кажусь человеком авторитарным, стремящимся повлиять на других людей.

f) Мне трудно проявить инициативу, потому что я поддаюсь настроению, установившемуся в группе.

g) Я углубляюсь в свои размышления до такой степени, что теряю контроль над тем, что происходит.

h) Мои коллеги считают, что я слишком волнуюсь из-за мелочей и опасений, что дела могут пойти на так, как надо.

3. Когда я работаю над проектом вместе с другими людьми:

a) Я могу влиять на коллег без давления на них.

b) Моя врожденная осмотрительность позволяет мне предотвращать
небрежности, ошибки и упущения.

c) Я готов потребовать от коллег четкости, чтобы время не уходило
впустую и участники совещания не отклонялись от главной темы.

d) Меня можно признать человеком, способным придумать что-нибудь оригинальное.

e) Я всегда готов поддержать предложение, полезное для команды.

f) Я интересуюсь новейшими идеями и разработками.

g) Я думаю, что моя способность к холодному расчету находит поддержку у других людей.

h) На меня можно положиться при организации важной работы.

4. Мое отношение к командной работе проявляется в том, что:

а) Я стремлюсь хорошо знать своих коллег.

b) Я неохотно обмениваюсь мнениями с другими людьми и свое особое мнение держу при себе.

c) Я нахожу убедительные аргументы при необходимости отвергнуть пустые предложения.

d) Я думаю, что у меня есть талант организатора планомерной работы.

e) Я склонен отвергать очевидное и предлагать неожиданное.

f) Я проявляю высокую требовательность к себе при выполнении
командной роли, которую на меня возлагают.

g) Я готов самостоятельно осуществлять контакты за пределами
группы.

h) Я интересуюсь различными точками зрения, но принятое решение выполняю без колебаний.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

a) Мне нравится анализировать сложные ситуации и взвешивать всевозможные варианты.

b) Мне интересно находить решения различных проблем.

c) Мне нравится сознавать, что я стимулирую хорошие рабочие взаимоотношения.

d) Я оказываю существенное влияние на процесс принятия решений.

e) Я умею находить людей, которые могут предложить что-нибудь новое.

f) Я способен убедить людей в необходимости тех или иных действий.

g) Я чувствую, когда мне необходимо полностью сосредоточиться на поставленной задаче.

h) Я люблю деятельность, которая развивает мое воображение.

6. Если мне вместе с группой незнакомых людей неожиданно поручат трудную задачу, которую надо выполнить быстро:

a) Я предпочел бы уединиться и хорошо обдумать ситуацию, прежде чем разработать план действий.

b) Я готов работать с человеком, который проявил позитивный подход к делу, каким бы трудным этот человек ни казался.

c) Я попытался бы разделить общую задачу на ряд мелких и установил бы, какой вклад в решение задачи могут внести конкретные члены команды.

d) Моя врожденная обязательность помогает мне контролировать сроки выполнения задания.

e) Я способен сохранять невозмутимость и думать по существу.

f) Я могу следовать к намеченной цели, несмотря ни на какое давление.

g) Я готов взять на себя роль ведущего, если чувствую, что группа не продвигается в решении задачи.

h) Я начну дискуссию, чтобы стимулировать коллег на новые мысли и привести группу в движение.

7. Проблемы, которые я должен преодолеть, работая в группе:

a) Я склонен к раздражительности по отношению к тем, кто мешает группе продвигаться к цели.

b) Я могу вызвать критику со стороны коллег из-за моего увлечения анализом проблем и недостаточно развитой интуиции.

c) Мое стремление задать правильный ход работе может принести к задержке выполнения задачи.

d) Я быстро теряю интерес к делу и надеюсь на кого-нибудь из команды, кто заменит меня.

e) Мне трудно начать работу, пока я полностью не пойму цели этой работы.

f)Мне не всегда удается объяснить сложные идеи, которые рождает мой разум.

g) Я осознаю необходимость поручать другим сделать то, что сам сделать не могу.

h) Я становлюсь нерешительным, когда сталкиваюсь с сильным сопротивлением.

Таблица результатов

Опросник самовосприятия (опросник Белбина)

Номер раздела	Номер блока
Номер раздела	a	b	c	d	e	f	g	h

Дата ___________________20_____ Ф. И. О. _________________________

Таблица анализа результатов

Перенесите в приведенную ниже таблицу результаты из таблицы баллов строго по столбцам и строкам. Затем суммируйте баллы в каждом столбце для получения общей оценки командной роли.

Таблица анализов результатов

Номер раздела

Номер блока

РЕ

ВД

ГИ

ГМ

ИС

Сумма

Среднее

Дата ___________________20_____ Ф. И. О. _________________________

Таблица стандартов для опросника самовосприятия Белбина (средние значения)

Командные роли	Баллы
Командные роли	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий	Средний
РЕ	0-6	7-11	12-16	17-23	10, 0
КН	0-3	4-6	7-9	10-17	5, 5
ВД	0-6	7-10	11-13	14-18	8, 8
МТ	0-8	9-13	14-17	18-36	11, 6
АН	0-5	6-9	10-12	13-19	8, 2
ГИ	0-4	5-8	9-12	13-29	7, 3
ГМ	0-8	9-12	13-16	17-25	10, 9
ИС	0-6	7-9	10-11	12-21	7, 8

Литература

1. Барка М., Кобб К. Десять упражнений для формирования команды. М., 2005.

2. Безрукова Е. Ю. Информационно-методическое обеспечение процесса командообразования: Дисс.... канд. психол. наук. М., 1998.

3. Безрукова Е. Ю., Жуков Ю. М., Блинова Ю. В., Лямин А. В. Командообразование в режиме реального времени //Справочник кадровика. 2001. №2.

4. Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. М., 2003 (2).

5. Донцов А. И., Дубовская Е. М., Жуков Ю. М. Группа — коллектив – команда: Модели группового развития // Социальная психология в современном мире. М., 2002.

6. Джексон П. 58 1/2 импровизаций па тренинге. М., 2004.

7. Жуков Ю. М. Методы и технологии командообразования // Методы и технологии практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг/ Под ред. Ю. М. Жукова. М., 2004.

8. Инструменты развития бизнеса: Тренинг и консалтинг/ Под ред.
Л. М. Кроль, Е. А. Пуртова. М., 2002.

9. Коттер Д. П. Впереди перемен. М., 2003.

10. Маргерисон Ч. Дж. «Колесо» командного управления: Путь к успеху через систему управления командой. Днепропетровск, 2004.

11. Развитие организации и HR-менеджмент / Под ред. Л. М. Кроль,
Е. А. Пуртова. М., 2004. (Часть 2. Отделы, группы, команды).

12. СенгеП. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 2003.

13. Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции at work: Модели максимальной эффективности работы. М., -2005.

[1] Белбин Р. М. Команды менеджеров. М., 2003 (1)

Командные роли. Менеджеры-трудяги. Лидеры. Интеллек­туалы. Переговор­щики

Командные роли. Менеджеры-трудяги. Лидеры. Интеллектуалы. Переговорщики