- линейные полномочия;

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность делегирования

1. 1 Функция организация

1. 2 Понятие и цели делегирования

1. 3 Ответственность в контексте делегирования

1. 4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

1. Понятие и сущность делегирования

1. 1 Функция организация

В процессе управления выделяют три достаточно самостоятельных этапа, которые соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы обозначены следующим образом:

- Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При том осуществляются установление задачи организации, определение способов её решения;

- Ординация, которая имеет место от начала формирования организации до начала её функционирования и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обеспечение стимуляции исполнителей;

- Администрация, т. е. текущее руководство деятельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержание распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

По Кунцу организационный процесс имеет следующие этапы:

- установление целей предприятия;

- формулирование производных целей, планов и направлений работ;

- выявление и классификация видов деятельностей, необходимых для их осуществления;

- группировка видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов;

- наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для её продуктивной работы;

- горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения. [1]

Чтобы планы организации были реализованы, необходимо чтобы кто-то выполнял каждую из задач, которая вытекает из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. [2]

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации составляет:

- деление организации на подразделения;

- организация отношений, упорядочение работ;

- делегирование полномочий. [3]

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это не весь организационный процесс, а более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций - взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. [4]

1. 2 Понятие и цели делегирования

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. Это требует решительной децентрализации процессов принятия решений. [5]

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. [2]

Делегирование осуществляется в формах или видах.

Существует две формы делегирования:

- генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);

- разовое (выполнение задачи носит разовый характер).

Виды делегирования:

- полное;

- ограниченное;

- нулевое;

- делегирование наоборот.

В каждой организации используется определённый вид делегирования. Наиболее часто применяется ограниченное и нулевое. Наиболее эффективным является ограниченное делегирование. Для осуществления делегирования выбираются те виды работ, которые менее значительны. [6]

Таким образом, эффективное делегирование состоит в том, чтобы передать сотруднику полномочия для принятии решений, что позволит ему выполнить порученную задачу как можно лучше с учетом его способностей и ресурсов. Процесс делегирования состоит из нескольких основных компонентов:

- желаемый результат при выполнении задачи четко определен;

- вместе с описанием задачи сотруднику передаются полномочия, необходимые для ее выполнения;

- сотрудник точно понимает и принимает ответственность за результаты своей работы. [5]

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Но, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. [7] Зачем тратить время на просьбы сделать то, что вы сами делаете намного лучше и в два раза быстрее? Менеджер должен быть убежден в том, что если он вложит в делегирование время и силы, то в долговременной перспективе получит массу преимуществ.

Делегирование имеет ряд положительных моментов:

- освобождает время менеджера. Делегирование оставляет менеджеру больше времени на размышления и планирование. Менеджер может избирательно относиться к своим задачам и использовать свое время более продуктивно;

- развивает способности сотрудников. Как можно чему-то научиться, если вам никогда не позволяют это сделать?;

- способствует повышению лояльности сотрудников. Делегирование - свидетельство доверия руководителя. Чтобы сотрудники оставались мотивированными и позитивно относились к организации, им необходимо такое признание и чувство ответственности;

- повышает качество работы. Часто сотрудники владеют ситуацией лучше руководителя. Делегирование позволяет сотрудникам реализовать свои идеи и претворить их в жизнь;

- позволяет рационально расходовать. Делегирование позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов. (11)

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. [4]

Под делегированием понимается передача подчиненному части задач руководителя. При этом мало просто поручить и проконтролировать выполнение задачи. Это не делегирование. Важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты.

Делегирование полномочий – один из эффективных способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, вы отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час. [8]

Таким образом, можно сказать, что делегирование строится на полномочиях и ответственности.

1. 3 Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он остается ответственным за ее удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Следует помнить, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. [4]

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. [9]

Внутри организации эти ограничения обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Чтобы лучше это понять, надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию, не имея полномочий. [10]

1. 4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии решать все проблемы. Руководители должны передавать решение менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление. [11]

Полномочия соответствуют основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. [12]

Полномочия бывают двух типов:

- линейные полномочия;

- ш табные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. [13]

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют главную роль в процессе координации деятельности организация. Линейные полномочия точно определяют взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается «по команде» наверх. [14]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, полученная иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рисунке 1. [4]

Рисунок 1 – Цепь команд

Примечание – Источник: . [13]

Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабной аппарат может быть:

- консультативным;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат линейного руководителя. [13]

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рисунке 2.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что разница между ними и линейными обязанностями почти не заметна. [4]

Рисунок 2 – Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат

Примечание – Источник: [4]

Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 – Классификация штабных полномочий

Примечание – Источник: [15]

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т. к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. [15]

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом. [16]

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

- заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

- делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

- ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот - приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот. [17]

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх». [18]

Размещено на Allbest. ru