АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АТОМНЫЙ ЭНЕРГПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЛЕКС» Негосударственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования

Выполнила слушатель гр. 34:

Бутук Е. С.

Проверила преподаватель:

Ловчева М. Э.

Санкт Петербург

2017
Оглавление

Введение. 3

1. Понятие наставничества. 4

2. Сферы применения наставничества. 5

3. Кто может быть наставником. 5

4. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая) 9

5. Оценка эффективности работы наставника. 9

6. Формы обучения наставников. 10

7. Преимущества наставничества. 11

8. Наставничество в «Икеа». 13

8. 1. Внедрение системы.. 13

8. 2. Требования к наставникам. 14

8. 3. Обучение подопечных. 15

Заключение. 18

Список использованной литературы: 19

Введение

Система наставничества в России корнями уходит в историю царской России, где каждая высокопоставленная особа имела своего наставника. Традиции сохранились – система наставничества в России актуальна и сегодня. Российская федерация нуждается в профессиональных кадрах во всех сферах развития и функционирования страны, в связи с чем и возникла необходимость внедрения института наставничества для более качественной подготовки специалистов.

Истоками наставничества принято считать некоторые формы индивидуального ученичества и шефства. В послевоенное время этот термин распространялся в частности на учеников ПТУ, которые осваивали свою профессию с помощью прикрепленного к ним квалифицированного наставника. Тогда о данном понятии говорили как о «форме воспитания, при которой лучшие представители рабочего класса передают молодежи свои трудовые навыки, политические и идейно-нравственные принципы». Спустя пару десятилетий, термин начал применяться и в рамках государственной службы. Теперь термин «наставничество» можно услышать практически в любой сфере. Практика наставничества наблюдается во многих организациях.

1. Понятие наставничества

Наставничество – это процесс индивидуального обучения персонала, осуществляемый силами более опытных и компетентных сотрудников. Процесс наставничества может занимать длительное время, поскольку само обучение происходит во время рабочего процесса и на конкретных рабочих примерах. При этом нужно отметить, что наставничество не заменяет стандартныеметоды обучения персонала такие как: семинары, тренинги, лекции икоучинг.

Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

w поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

w передавать знания, накопленные в организации  и нормы поведения, принятые в компании;

w раскрыть потенциал практиканта.

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

2. Сферы применения наставничества

Область применения системы наставничества широка:

1. Сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т. е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям.

2. Сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля).

3. Профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи).

4. Предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия).

5. Предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала.

Перечислив лишь некоторые типичные области применения наставничества, необходимо отметить, что этот метод может эффективно применяться в любой организации, т. к. в условиях современной действительности успех компании во многом зависит от способности её сотрудников интегрировать новые знания и умения в практическую деятельность.

3. Кто может быть наставником

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

 Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

w Профессиональная компетентность - наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.

w Стаж работы в организации и в должности (не менее полугода, не менее года и т. д. ).

w Исполнительская дисциплина - ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.

w Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.

w Авторитет у коллег. Сотруднику, который по каким-либо причинам (профессиональным, личностным) является «аутсайдером» в коллективе, трудно быть успешным наставником. Поэтому лучше выбирать наставников среди лидеров коллектива, главное, чтобы их лидерские стремления не противоречили нормам и правилам организации.

w Склонность к преподаванию. Как не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, так и любой профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся. Это необходимо учитывать, чтобы наставничество не воспринималось как повинность, неуместно вклинившаяся в рабочий ритм.

w Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владенииинициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложениисвоих мыслей.

w Организованность - способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.

w Эмоциональная уравновешенность - способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.

w Позитивный эмоциональный настрой: эмоционально «выгоревшие» профессионалы немогут быть наставниками, т. к. прежде им необходима помощь в преодолении их собственногосостояния.

w Быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);

w Проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Основной принцип работы наставника- стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:

w сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;

w учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;

w  обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее; помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;

w  не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

4. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая)

Наставничество- это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

5. Оценка эффективности работы наставника

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

w количество встреч наставника со своим подопечным;

w своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

w успешность адаптации нового сотрудника в компании;

w эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;

w очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению. Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок или фиксированная доплата) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

6. Формы обучения наставников

Наставничество- это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

w на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);

w на семинарах по обмену опытом;

w во время встреч наставников с их собственными наставниками.

При внешнем обучении наставников применяются различные формы обучения. Чаще всего работодатели склоняются к тому, чтобы обучение было коротким, максимально концентрированным и быстрым. Поэтому наиболее эффективны короткие тренинги, сочетающие короткие мини-лекции, разбор конкретных производственных ситуаций, отработку навыков и применение новых знаний к опыту и рабочему месту участников.

Среди поддерживающих мероприятий стоит направлять внимание наставников на участие в конкурсах профессионального мастерства для получения нового опыта и новых идей, и участие в конкурсах педагогического мастерства для закрепления и оттачивания собственного опыта.

 В ряде компаний появляется такой общекорпоративный формат обмена опытом, как внутренние профессиональные конференции. Стажировки, поездки, командировки обеспечивают знакомство с опытом других филиалов и к тому же дают возможность оторваться на время от своего рабочего места и предприятия.

Чтобы обучение наставников было интегрировано в систему управления компанией и систему внутренних коммуникаций, к этому процессу надо привлекать руководителей подразделений и руководителей групп. Среди вопросов, которые обсуждаются в режиме групповых дискуссий и проектируются совместно с менеджерами среднего звена, можно выделить такие темы, как схема организации наставничества на предприятии, задачи руководителей в организации и функционировании наставничества; базовые компетенции и критерии отбора наставников; механизмы повышения профессиональной компетентности наставников. Совместно формируются и определяются параметры и методики оценки качества работы наставника и роль руководителей в развитии наставничества на предприятии − все это, как правило, происходит достаточно активно, и очень способствует повышению качества работы наставников в масштабах предприятия.

7. Преимущества наставничества

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

w скоростью адаптации в новом коллективе;

w отработкой полученных знаний на практике;

w постоянным консультированием по трудным вопросам;

w своевременностью ответов на возникающие вопросы;

w мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

Выгода для наставника заключается в том, что:

w увеличиваются его коммуникации;

w он получает возможность структурировать информацию;

w в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

w растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

w он имеет возможность получать «свежую информацию;

w наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

w повышается его личная удовлетворенность работой;

w он постоянно развивается.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

8. Наставничество в «Икеа»

8. 1. Внедрение системы

Специализированная система наставничества BuddySystem (от англ. «buddy» – друг, приятель) стартовала в марте 2006 г. в магазине «ИКЕА Дыбенко», в мае 2007 г. – в магазине «ИКЕА Парнас», в Петербурге.

Усилия отдела персонала, ответственного за организацию данной системы, были направлены на выполнение следующих задач:

w создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

w быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

w предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

w унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

w снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

w высвобождение рабочего времени менеджеров;

w формирование положительного имиджа компании «ИКЕА» как работодателя и т. д.

Должность наставника в рамках компании получила название «специалист по обучению». Само название подчеркивает первостепенную задачу назначаемого сотрудника – обучение, как на личном примере, так и посредством разработки, организации и проведения специализированных тренингов для персонала своего отдела.

Помимо этого изначально планировалось, что специалист по обучению (в «ИКЕА» его еще называют «бадди») должен стать одной из ключевых фигур в процессе адаптации новичков, способствовать закреплению у них знаний, полученных в ходе испытательного срока, и быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из поставленных задач, отдел персонала сформировал профиль компетенций для данной должности.

8. 2. Требования к наставникам

В первую очередь, бадди должны быть высококвалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокой уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных характеристик, им необходимы следующие личностные качества:

w ответственность;

w отличные коммуникативные навыки;

w умение работать в команде;

w понимание и поддержка кадровой идеи компании;

w способность и желание обучать.

Должностная инструкция, разработанная для наставника, письменно закрепила за ним рабочие обязанности, которые приведены здесь в сокращенном виде:

w организация адаптации новых сотрудников, а также стажеров к условиям и задачам своего отдела;

w разработка и проведение тренингов для персонала отдела;

w повышение своей квалификации как внутреннего тренера;

w обслуживание покупателей на высоком уровне, выполнение с сотрудниками ежедневных рабочих задач;

w обеспечение совместно с менеджером подразделения выполнения работниками правил и норм охраны труда, пожарной и электробезопасности;

w осуществление руководства отделом в отсутствие менеджера и его помощника.

С учетом того, что наставники – это компетентные и профессиональные специалисты, для них установлены более высокие, нежели для рядовых сотрудников, ставки.

Было принято решение о том, что должность «специалист по обучению» будет включена в штатное расписание тех подразделений, в которые чаще всего принимаются на работу люди с минимальным опытом или совсем его не имеющие. Кроме того, предусматривалось, что в отделе должно быть не менее пяти человек. В итоге система наставничества была внедрена в отделах продаж, питания, логистики и обслуживания покупателей.

Отбор кандидатов на должность наставников был разделен на этапы:

1. объявление о начале внутреннего конкурса на вакантную должность наставника;

2. заполнение всеми желающими «Анкеты внутреннего кандидата» на даннуюпозицию;

3. первичные собеседования (ответственные – линейные менеджеры);

4. вторичные собеседования (ответственные – сотрудники отдела кадров);

5. принятие окончательного решения и предложение кандидатам работы.

После назначения на должность новоиспеченные наставники прошли специальный месячный курс обучения, включающий целый ряд профессиональных тренингов и семинаров.

8. 3. Обучение подопечных

Новый сотрудник начинает свою деятельность в «ИКЕА» с посещения обязательного вводного курса (Introduction), на котором получает подробную информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего трудового распорядка магазина. Менеджер по обучению, ответственный за подготовку и проведение этого тренинга, следит за тем, чтобы соблюдались все процедуры первоначальной адаптации, выдает новому сотруднику индивидуальный экземпляр обучающей брошюры «Основные знания о работе в “ИКЕА”» и представляет новичка будущему наставнику.

Обычно наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного или двух новичков. В первые недели работы подопечного специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. По согласованию с менеджером он может организовать для группы новых сотрудников профессиональное обучение. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. На основе переданных наставником знаний сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы: «Что еще можно сделать для улучшения моей работы? Как совершенствовать технику обслуживания покупателей? »

После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист (PerformanceEvaluation), где отражает заключение об итогах обучения.

Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, т. е. через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит (в этом случае с ним лучше расстаться). Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в “ИКЕА”» сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения адаптации в магазине.

Наставников также не оставляют без внимания. Они повышают свой профессионализм, постоянно посещая внутрифирменные семинары и тренинги; обсуждают на ежеквартальных собраниях накопившиеся рабочие вопросы и узнают о новых проектах по обучению и развитию в магазине; укрепляют свой корпоративный дух на организуемых для них тимбилдингах; участвуют в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победитель получает ценный подарок. Все проводимые мероприятия позволяют специалистам по обучению постоянно повышать уровень квалификации и обмениваться личным опытом, что существенно улучшает эмоциональный микроклимат компании.

HR-отдел магазина постоянно совершенствует систему наставничества. Каждые три месяца проводится мониторинг удовлетворенности персонала работой наставников, по результатам которого закрепляются достигнутые успехи и устраняются выявленные недостатки путем внесения в систему соответствующих корректировок.

Последний опрос сотрудников явно продемонстрировал, что достоинств в системе наставничества в несколько раз больше, чем недостатков. Ярким примером достоинств может служить тот факт, что после внедрения наставничества снизился уровень текучести персонала магазина, особенно в период испытательного срока; упростилась возможность проведения внутренней ротации в отделах. К недостаткам можно отнести сложность совмещения наставником обучающих функций с повседневными рабочими обязанностями. Отдел персонала ищет пути решения данной проблемы.

Таким образом, несмотря на многие трудности, связанные с разработкой структуры, первоначальным недоверием персонала и прочим, система наставничества необходима для установления эффективной внутренней коммуникации в организации и повышения лояльности работающих в ней сотрудников.

Заключение

В настоящее время наставничество активно развивается и внедряется практически во все сферы деятельности. Сегодня мы можем говорить о том, что система наставничества является не только позитивным элементом корпоративной культуры, но и драйвером развития профессиональных компетенций молодых специалистов, в которых так нуждается современный рынок труда России. «Наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в её «здоровье» - Дэвид Майстер.

Список использованной литературы:

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.

2. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010

3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2002.

4. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000.

5. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; 1996.

6. WWW. kadrovik. ru

7. WWW. gospress. ru

8. Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации»