38. Innowacyjno- partycypacyjny klimat organizacyjny.

EGZAMIN Z PODSTAW ZARZĄ DZANIA- NAJCZĘ STSZE PYTANIA

1. Co to jest zarzą dzanie, funkcje zarzą dzania (z opisem).

Zarzą dzanie to zestaw dział ań skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykorzystywanych z zamiarem osią gnię cia celó w organizacji w sposó b sprawny i skuteczny. Zarzą dzanie polega na decydowaniu i wspó ł decydowaniu o misji i celach organizacji, o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobó w organizacji, a takż e na tworzeniu warunkó w rzeczowych, finansowych, kadrowych, organizacyjnych sprzyjają cych realizacji misji, celó w i zadań organizacji.

Funkcje zarzą dzania:

· Planowanie- to proces ustalania celó w, ich rodzaju, poż ą danego poziomu oraz czasu i miejsca ich osią gania, a takż e metod ich realizacji.

· Organizowanie- to grupowanie zasobó w materialnych i ludzkich oraz

ustalanie relacji mię dzy nimi.

· Motywowanie- to proces regulują cy zachowanie pracownikó w tak, aby moż liwe był o osią gnię cie z pewnym prawdopodobień stwem celó w uznanych za uż yteczne dla organizacji.

· Kontrolowanie- to dział anie polegają ce na nadzorowaniu i korygowaniu stanó w rzeczy oraz regulowaniu procesó w realizowanych dla zapewnienia ich przyszł ej sprawnoś ci.

2. Charakterystyka klasycznej teorii zarzą dzania.

Twierdzenia dotyczą ce:

· Pracownikó w- w wię kszoś ci odczuwają niechę ć do pracy, osią gają postawione przed nimi cele, jeż eli zadania są proste, a kontrola ś cisł a, rzadko dą ż ą do wykonywania zadań wymagają cych twó rczego myś lenia i samokontroli, a pł aca jest dla nich najistotniejszym motywatorem do pracy.

· Organizacji- organizacja jest ukł adem statycznym, deterministycznym, w któ rym moż na zbudować idealny system oddział ywania jej czę ś ci skł adowych gwarantują cych osią gnię cie prowadzenia cał oś ci; organizacja jest systemem zamknię tym, w zwią zku z tym badania ograniczają się jedynie do analizy zależ noś ci wewnę trznych, któ rych identyfikacja jest wystarczają ca dla budowy sprawnej organizacji.

· Sposobu eliminowania dysfunkcji w dział aniu organizacji- specjalizacja i harmonizacja pracy, ś cisł y instruktaż wykonawcy, badanie pracy metodami analizy naukowej, skoncentrowanie prawa do kontroli na najwyż szym szczeblu, ró wnomierny podział uprawnień, obowią zkó w i odpowiedzialnoś ci.

3. Przedstawiciele klasycznej teorii zarzą dzania:

· Fryderyk Winslow Taylor- uważ ał, ż e zwię kszenie wydajnoś ci pracy leż y we wspó lnym interesie kierownictwa i robotnikó w. Wedł ug niego efekt racjonalizacji organizacji pracy na stanowisku roboczym moż na osią gną ć przez podział pracy, uproszczenie wykonywanych czynnoś ci, specjalizację pracownikó w, dostosowanie warunkó w pracy do potrzeb pracownikó w, instruowanie co do sposobu wykonywania przydzielonych zadań, dostosowanie rytmu pracy zatrudnionych do maszyn i urzą dzeń oraz oddział ywanie na pracownikó w za pomocą bodź có w materialnych i dyscyplinarnych. Uważ ał, ż e mię dzy kierownictwem a robotnikami powinna istnieć bezpoś rednia, przyjazna wspó ł praca i obie strony powinny dą ż yć do zwię kszania produkcji.

· Harrington Emerson- w wyniku obserwacji doszedł do wnioskó w o niskiej wydajnoś ci pracy ludzkiej, o marnotrawstwie czasu, energii, materiał ó w. Gł osił, ż e z trzech elementó w, któ rymi ma do czynienia przemysł (maszyny, materiał y, ludzie) najważ niejszym elementem są ludzie. W zarzą dzaniu za najważ niejsze uważ ał zasady, a nie sposoby. Dlatego sformuł ował 12 zasad uzyskiwania wysokiej wydajnoś ci pracy. Są nimi: jasno okreś lony cel, zdrowy rozsą dek, rady kompetentnych doradcó w, dyscyplina, sprawiedliwe postę powanie, rzetelna, dokł adna i sty tematyczna sprawozdawczoś ć, porzą dek w przebiegu dział ania, przystosowane warunki, wzorcowe sposoby dział ania (standaryzacja metod i operacji), pisemne regulaminy i instrukcje, nagradzanie wydajnoś ci.

· Frank B. i Lilian M. Gilberthowie (na wyż szą ocenę )- wyodrę bnili w każ dej z wykonywanych prac 17 podstawowych ruchó w roboczych tzw. mikroruchó w. Zajmowali się badaniami nad zmę czeniem i ruchami robotnikó w. Opracowali tró jpozycyjny plan awansó w, któ ry miał sł uż yć jako program doskonalenia pracownikó w. Wedł ug tego planu każ dy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego nastę pcę.

· Henry Le Chatelier- sformuł ował cykl dział ania zorganizowanego (cykl organizacyjny). Jest to przedstawianie kolejno nastę pują cych po sobie dział ań ukierunkowanych na osią gnię cie celu i

uwzglę dniają cych stopniowe doskonalenie. W wersji podstawowej skł ada się on z pię ciu etapó w: wybó r celu -> okreś lenie ś rodkó w i warunkó w realizacji celu -> przygotowanie ś rodkó w i warunkó w do realizacji celu -> wykonanie stosownie do wytyczonego planu -> kontrola otrzymanych wynikó w.

· Karol Adamiecki- wprowadził wykorzystanie graficznych metod do analizy i planowania pracy zespoł owej (harmonogramy) oraz podstawowe zasady teoretyczne z dziedziny nauki organizacji i zarzą dzania. Są to:

o Prawo inercji przyzwyczajeń - każ da zmiana rodzi opó r, stą d dokonywanie reorganizacji i wprowadzanie innowacji powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzą cymi do zmniejszenia tych oporó w.

o Prawo optymalnej produkcji- istnieje zawsze ś ciś le okreś lona granica wydajnoś ci (produkcja wzorcowa), przy któ rej koszt na jednostkę jest najmniejszy.

o Prawo harmonii- racjonalizacja pracy zespoł owej:

ü Prawo harmonii doboru- to dobó r jednostek wytwó rczych tak, aby miał y one jak najbardziej zbliż one do siebie produkcje wzorcowe i aby ł ą czny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.

ü Prawo harmonii dział ania- wspó ł praca urzą dzeń powinna być tak zorganizowana, aby każ da czynnoś ć odbywał a się w swoim czasie i aby wyeliminowane był y przestoje, tzw. wą skie gardł a.

ü Prawo harmonii duchowej- pracownicy przedsię biorstw powinni czuć się czę ś cią jednego organizmu i dział ać jak jeden organizm.

· Henri Fayol- był pierwszym, któ ry usystematyzował zachowania kierownikó w. Twierdził, ż e kierowanie to umieję tnoś ć, któ rej moż na się nauczyć, jeż eli pozna się zasady leż ą ce u jej podstaw. Sformuł ował 14 zasad zarzą dzania. Są to:

o Podział pracy. – im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę, np. wspó ł czesna linia montaż owa.

o Autorytet – kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace był y wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posł uszeń stwo, jeż eli nie bę dzie mu towarzyszyć takż e autorytet osobisty (np. wynikają cy z potrzeby wiedzy).

o Dyscyplina – czł onkowie organizacji powinni przestrzegać przepisó w i uzgodnień nią rzą dzą cych. Wedł ug Fayola dyscyplina wynika z Dorego przywó dztwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych umó w (np. dotyczą cych nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsą dnie stosowanych kar za wykroczenia.

o Jednoś ć rozkazodawstwa – każ dy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. Zdaniem Fayola podporzą dkowanie pracownika wię cej niż jednemu bezpoś redniemu przeł oż onemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakł ó cenia autorytetu.

o Jednolitoś ć kierowania – jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzą cymi w organizacji do jednego celu i realizowanymi wedł ug jednego planu. Np. dział em personalnym przedsię biorstwa nie moż e kierować dwó ch szefó w, z któ rych każ dy stosuje inną politykę zatrudnienia.

o Podporzą dkowanie interesu osobistego interesowi ogó ł u – w ż adnym przedsię wzię ciu interesy poszczegó lnych pracownikó w nie powinny przeważ ać nad interesami organizacji jako cał oś ci.

o Wynagrodzenie – pł aca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zaró wno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.

o Centralizacja – ograniczanie roli podwł adnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwię kszanie zaś ich roli – decentralizację. Fayol uważ ał, ż e ostateczna odpowiedzialnoś ć za podejmowanie decyzji należ y do kierownikó w, ale jednocześ nie powinni oni przekazać podwł adnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli wł aś ciwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każ dym wypadku wł aś ciwego stopnia centralizacji.

o Hierarchia – linie podporzą dkowania w organizacji – dziś czę sto przedstawiane w postaci uporzą dkowanych prostoką tó w i ł ą czą cych je odcinkó w na schematach organizacyjnych – przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniż szego szczebla w przedsię biorstwie.

o Ł ad – każ dy czł owiek i każ da rzecz powinni być na wł aś ciwym miejscu we wł aś ciwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, któ re są dla nich najodpowiedniejsze.

o Odpowiednie traktowanie pracownikó w – kierownicy powinni się odnosić do podwł adnych w sposó b przychylny i sprawiedliwy.

o Stabilnoś ć personelu – duż a fluktuacja pracownikó w niekorzystnie wpł ywa na sprawnoś ć funkcjonowania organizacji.

o Inicjatywa – podwł adni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planó w, nawet jeż eli moż e to prowadzić do pewnych bł ę dó w.

o Esprit de corps – sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależ noś ci do zespoł u zapewnia organizacji ducha jednoś ci. Wedł ug Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Np. proponował, aby tam, gdzie to tylko moż liwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie oficjalnych pism.

Zwró cił uwagę na to, ż e sprawne funkcjonowanie firmy zależ y nie tylko od przestrzegania wskazanych reguł , ale takż e od realizowania w sposó b cią gł y, ś ciś le okreś lonych czynnoś ci. Pogrupował je w tzw. funkcje (czynnoś ci) przedsię biorstwa:

o techniczne (produkcja)

o handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

o finansowe (poszukiwanie kapitał u i obró t nim)

o ubezpieczeniowe (ochrona mają tku i osó b)

o rachunkoś ciowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)

o administracyjne

W obrę bie funkcji administracyjnej Fayol wyró ż nił:

o przewidywanie- to badanie przyszł oś ci i ustalanie odpowiedniego do niej programu dział ania

o organizowanie - tworzenie materialnego i społ ecznego organizmu przedsię biorstwa

o rozkazywanie - oddział ywanie na personel

o kontrolowanie- czuwanie przebiegiem produkcji

· Elton Mayo- przedstawiciel szkoł y relacji mię dzyludzkich, w któ rej podkreś la się postawy i zachowania jednostek oraz procesy grupowe. Zwró cił uwagę na to, ż e podstawowymi motywatorami do pracy są potrzeby społ eczne tj. przynależ noś ć i uznanie, a takż e, ż e pracownik poszukuje i czerpie satysfakcję ze stosunkó w nieformalnych. Wedł ug niego uczestnictwo czł owieka jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im bardziej ma pozytywny stosunek do organizacji i grupy społ ecznej, któ rej jest czł onkiem, a takż e im bardziej jest zadowolony ze swojej sytuacji w pracy.

4. Szkoł a badań operacyjnych – to podejmowanie optymalnych decyzji w zakresie zarzą dzania i organizacji na podstawie modeli matematycznych i algorytmó w opracowywanych dla konkretnych problemó w. Metodyka badań operacyjnych polega na: sformuł owaniu problemu, budowie modelu matematycznego, zebraniu danych i rozwijaniu hipotezy badawczej, obliczeniu rozwią zania optymalnego i opracowaniu systemu kontroli. Zespó ł buduje matematyczny model, któ ry w kategoriach symbolicznych przedstawia wszystkie czynniki, wywierają ce wpł yw na ten problem oraz wystę pują ce mię dzy nimi zależ noś ci. Przez zmianę wielkoś ci zmiennych modelu zespó ł moż e okreś lić skutki każ dej zmiany. Popularne stał o się prognozowanie przyszł oś ci na podstawie teraź niejszoś ci i przeszł oś ci. Szkoł a badań operacyjnych krytykowana był a za nacisk na tylko te aspekty przedsię biorstwa, któ re moż na przedstawić za pomocą liczb, a pomija znaczenie ludzi i zwią zkó w mię dzy nimi.

5. Szkoł a systemowa- czteroczł onowy model organizacji wg H. J. Leavitta - odzwierciedla ukł ad czterech podstawowych czł onó w organizacji (ludzie, zadania, struktura, technologia), któ re pozostają we wzajemnych relacjach ze sobą i w okreś lonych z otoczeniem. Ludzie to uczestnicy organizacji wraz z cał ym potencjał em fizycznym, wiedzą, twó rczoś cią, umieję tnoś ciami, kwalifikacjami, motywacją. Zadania to zbió r zamierzeń przewidzianych do realizacji w okreś lonym czasie przez poszczegó lne stanowiska organizacyjne. Technologia- zbió r wytycznych sprawnego dział ania i zastosowany sposó b wytwarzania. Struktura- zbió r relacji obejmują cy stosunki mię dzy skł adnikami systemu, jednostki organizacyjne i wzajemne ich powią zania, a takż e regulaminy i zasady funkcjonowania. Wedł ug Leavitta zmiana w któ rymkolwiek elemencie systemu wymusza zmiany w pozostał ych. Interakcje są silne i wielokierunkowe. W kierunku systemowym organizację traktuje się jako jednolity, celowy system, zł oż ony z wzajemnie powią zanych czę ś ci, stanowią cą zarazem czę ś ć szerszego otoczenia zewnę trznego. Dział alnoś ć dowolnego segmentu wpł ywa na dział alnoś ć każ dego innego segmentu. Kierownicy muszą wł ą czyć swó j wydział do cał ej organizacji.

6. Organizacja - w znaczeniu przedmiotowym to pewien obiekt, któ ry moż na odró ż nić od innych ze wzglę du na jego cechy charakterystyczne; w znaczeniu atrybutowym to cecha przedmiotó w zł oż onych nazywana zorganizowaniem, a w znaczeniu czynnoś ciowym to cał oś ć, któ rej skł adniki przyczyniają się do powodzenia cał oś ci.

7. Proces organizacji (etapy organizowania) - to ustalenie niezbę dnego zakresu pracy, któ ra musi być wykonana dla osią gnię cia celó w, odpowiedni podział pracy mię dzy czł onkó w organizacji, ł ą czenie stanowisk w zespoł y wg podobień stwa realizowanych zadań, koordynowanie pracy w harmonijną cał oś ć, a takż e kontrola i sprawdzanie skutecznoś ci organizacji i wprowadzanie poprawek (korygowanie).

8. Jak organizować przedsię biorstwo? - Organizowanie skł ada się z nastę pują cych elementó w: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalenie hierarchicznej zależ noś ci, rozdzielenie uprawnień decyzyjnych, koordynacja czynnoś ci i zró ż nicowanie stanowisk pracy.

9. Podział pracy - to rozł oż enie zadania w taki sposó b, by każ da osoba w organizacji ponosił a odpowiedzialnoś ć za ograniczony zbió r czynnoś ci i wykonywał a je zamiast realizowania cał ego zadania.

10. Specjalizacja pracy - to jakoś ciowy podział pracy, z koncepcji podział u pracy jest to zakres, w któ rym ogó lne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze czę ś ci skł adowe.

11. Elementy struktury organizacyjnej (czę sto):

· Stanowisko organizacyjne- to elementarna czę ś ć struktury organizacyjnej wyodrę bniona w celu realizacji poszczegó lnych zadań przedsię biorstwa.

· Komó rka organizacyjna- to zbió r stanowisk pracy podporzą dkowanych bezpoś redniemu stanowiskowi kierowniczemu.

· Jednostka organizacyjna- podporzą dkowana jednemu kierownikowi czę ś ć organizacji, skł adają ca się z kilku komó rek i ich kierownikó w.

· Pion organizacyjny- to zbió r komó rek organizacyjnych realizują cych tę samą funkcję, podporzą dkowanych dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

12. Rozpię toś ć kierowania - to liczba osó b i dział ó w bezpoś rednio podległ ych jednemu kierownikowi. Czynniki wpł ywają ce na rozpię toś ć kierowania to: zakres wymaganego nadzoru, trudnoś ć i zł oż onoś ć realizowanych zadań, podobień stwo tych zadań, terytorialna rozpię toś ć sprawowanych funkcji, a takż e umieję tnoś ci przeł oż onych i podwł adnych. Wyró ż nia się rozpię toś ć kierowania: (1) formalną - okreś loną w przepisach organizacyjnych; (2) rzeczywistą - ró wną liczbie pracownikó w, któ rymi faktycznie kieruje dany kierownik; (3) potencjalną - najbardziej efektywną w danych warunkach.

13. Zasię g kierowania - jest to liczba podwł adnych, któ rzy bezpoś rednio lub poś rednio podlegają jednemu kierownikowi.

14. Departamentalizacja - to grupowanie podobnych i logicznie powią zanych stanowisk pracy w dział y. Okreś la się ją wg okreś lonych kryterió w, tj.: wiedza i umieję tnoś ci, przebieg procesu pracy, funkcje w systemie wykonawczym i zarzą dzaniu, czas pracy, wytwarzany produkt, klient oraz region dział ania. Departamentalizacja znajduje gł ó wnie zastosowanie w ś rednich i duż ych przedsię biorstwach, w któ rych niemoż liwy jest bezpoś redni nadzó r naczelnego kierownictwa nad pracownikami, wobec czego obowią zki te są przenoszone na menedż eró w poszczegó lnych dział ó w.

15. Typy struktur organizacyjnych (czę sto) ze wzglę du na kryterium:

· „szczebli organizacyjnych w strukturze”

o Smukł e- istnieje relatywnie wiele szczebli, komó rki organizacyjne są niewielkich rozmiaró w, mał a jest takż e rozpię toś ć kierowania na poszczegó lnych poziomach. Zaletami są: moż liwoś ć wnikliwej kontroli pracy podwł adnych przez kierownika, bezpoś rednie oddział ywanie kierownika na pracownikó w, stworzenie drogi awansu pionowego, a wady to: dł ugi przepł yw informacji mię dzy najwyż szymi i najniż szymi szczeblami organizacji, moż liwoś ć pojawienia się bł ę dó w w procesach informacyjno- decyzyjnych.

o Pł askie- niewiele jest szczebli zarzą dzania, komó rki organizacyjne są stosunkowo duż e, podobnie jak i rozpię toś ć kierowania. Ograniczona jest tu moż liwoś ć osobistej, bież ą cej kontroli i nadzoru kierownika.

· „stopnia scentralizowania”

o Scentralizowane- zdecydowana wię kszoś ć uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii, decyzje zapadają „na samej gó rze”. Niż sze szczeble zarzą dzania peł nią w tym przypadku rolę przekaź nika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.

o Zdecentralizowane- szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niż szych szczebli zarzą dzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.

· „stopnia formalizacji”

o Sformalizowane- zapisane są tu w dokumentach i oficjalnie uznawane wzajemne stosunki mię dzy czł onkami organizacji, regulacje zadań i sposobó w dział ania. Odgrywa to zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementó w.

o Niesformalizowane- obejmuje te cele i stosunki organizacji, któ re w procesie formalizacji ś wiadomie pozostawiono poza organizacją formalną, nieuchronnie pojawiają ce się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracownikó w.

· „relacji mię dzy szczeblami organizacyjnymi”

o Liniowe- podstawą do jej ukształ towania jest zasada jednoś ci rozkazodawstwa, w myś l któ rej każ dy podwł adny moż e mieć tylko jednego przeł oż onego. Zalety: prostota, ł atwoś ć ustalenia zakresó w odpowiedzialnoś ci, stabilnoś ć systemu, ł atwoś ć utrzymania dyscypliny. Wady: sztywna, niedają ca się ł atwo przystosować do zmiennych warunkó w organizacja, koniecznoś ć posiadania duż ej wiedzy przez kierownikó w, moż liwoś ć zał amania się organizacji w przypadku nieobecnoś ci kadry kierowniczej.

o Funkcjonalne-opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwł adny posiada kilku przeł oż onych i każ dy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarzą dzania. Wymaga to ś cisł ej wspó ł pracy wszystkich kierownikó w, zaufania, porozumienia i umieję tnoś ci rozwią zywania konfliktó w. Zalety: kompetentna porada ze strony kierownikó w i doradcó w, kró tki czas przepł ywu informacji, wię ksza elastycznoś ć. Wady: naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa, moż liwoś ć wystą pienia niejednolitoś ci kierowania, trudnoś ci z rozgraniczaniem odpowiedzialnoś ci i koordynacji czynnoś ci kierowniczych.

o Liniowo- sztabowe- dą ż y się do jednoczesnego wykorzystania jednoś ci rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia zarzą dzania. Tworzy się stanowiska i komó rki sztabowe, powoł ane do wspomagania kierownikó w liniowych w zakresie zagadnień szczegó ł owych zwią zanych z zarzą dzaniem „ich” komó rkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialnoś ć za funkcjonowanie podległ ej mu komó rki (jednostki). Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa i jednolitoś ci kierowania, ś ciś le okreś lona odpowiedzialnoś ć i kompetentna porada ze strony doradcó w. Wady: moż liwoś ć wystą pienia konfliktu mię dzy komó rkami liniowymi i sztabowymi, wzglę dnie dł ugi czas przepł ywu informacji.

o Dywizjonalne- wyodrę bnienie wielu ró wnolegle ustawionych w strukturze organizacyjnej dywizji (sektoró w) kierowanych czę sto przez samodzielnych dyrektoró w jest przejawem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialnoś ci oraz koncentracji decyzji okreś lonej sfery w rę kach najbardziej kompetentnych osó b. Naczelne kierownictwo jest wię c zdję te z odpowiedzialnoś ci za bież ą cą dział alnoś ć gospodarczą w dywizjach uzyskuje moż liwoś ć skoncentrowania się na problemach strategicznych.

16. Dekoncentracja struktur organizacyjnych - typy idealne struktur w teorii H. Mintzberga, któ ra opiera się na nastę pują cych wyró ż nieniach:

· Podstawowych czę ś ciach organizacji:

o Wierzchoł ek strategiczny- naczelne kierownictwo wraz z osobistym personelem pomocniczym (asystenci, sekretarki), dyrektor naczelny, jego zastę pcy, rada nadzorcza i zarzą d.

o Rdzeń operacyjny- pracownicy wykonawczy w obszarze dział alnoś ci podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, projektanci w biurach projektowych.

o Linia ś rednia- kierownicy liniowi szczebli poś rednich mię dzy naczelnym kierownictwem a czę ś cią wykonawczą, tj.: kierownicy niż szego szczebla, kierują cy bezpoś rednio pracownikami wykonawczymi (majstrowie, brygadziś ci)

o Technostruktura- pracownicy zajmują cy się formuł owaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowią zują cych w organizacji standardó w, np.: laboratorium kontrolne w zakł adach chemicznych.

o Personel pomocniczy- pracownicy sztabowi i obsł ugi, któ rzy bezpoś rednio wspomagają dział ania podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku.

· Podstawowych mechanizmach koordynacji

o Wzajemne dostosowanie- polega na bezpoś rednich nieformalnych uzgodnieniach mię dzy pracownikami podczas pracy.

o Bezpoś redni nadzó r kierowniczy- kierownik osobiś cie przekazuje polecenia i na bież ą co kontroluje pracę podwł adnego.

o Standaryzacja przebiegu procesu- jej istotą jest zaprogramowanie treś ci pracy (zadań i czynnoś ci, metod i narzę dzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych.

o Standaryzacja wynikó w- polega na sprecyzowaniu rezultató w, z pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru ich osią gnię cia.

o Standaryzacja kwalifikacji- w ramach jej formuł uje się wymagania dotyczą ce poziomu kwalifikacji pracownika.

· Podstawowych parametró w struktury organizacyjnej

o Specjalizacja- w wymiarze poziomym wyraż ona jest liczbą i zró ż nicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika oraz pionowym charakteryzują cym stopień, w jakim pracownik moż e kształ tować treś ć i sposó b pracy.

o Formalizacja- przez opis stanowiska oraz procedury zachowań i procesó w pracy, a wię c narzucanie zadań do wykonania, sposobó w ich wykonania i reguł funkcjonowania w organizacji.

o Szkolenie i indoktrynacja- uzupeł nianie i aktualizowanie wiedzy oraz przyswajania norm i wartoś ci preferowanych przez organizację.

o Departamentalizacja- grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, któ re sł uż y budowie hierarchicznego systemu kierowania w organizacji oraz tworzeniu wewnę trznych jednostek organizacyjnych, któ rych pracownicy realizują przydzielone jednostce zadania, wykorzystują c wspó lnie przydzielone na wykonanie tych zadań zasoby.

o Wielkoś ć jednostek organizacyjnych- wielkoś ć jednostek organizacyjnych mierzona liczbą pracownikó w lub elementó w organizacji, innymi sł owy jaka powinna być rozpię toś ć i zasię g kierowania.

o Planowanie i system kontroli- ustalamy odpowiadają c na pytanie w jakim zakresie i w jaki sposó b standaryzować wyniki, któ re mają osią gać poszczegó lne stanowiska i jednostki organizacyjne.

o Mechanizmy spajają ce- stanowiska, zespoł y zadaniowe sł uż ą ce uł atwieniu koordynacji dział ań zró ż nicowanych jednostek organizacyjnych, czyli specjalne mechanizmy ł ą czą ce.

o Pionowa decentralizacja- rozkł ad uprawnień decyzyjnych wś ró d liniowej kadry kierowniczej.

o Pozioma decentralizacja- rozkł ad uprawnień decyzyjnych w pozostał ych czę ś ciach organizacji (w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych).

· Podstawowych uwarunkowań budowy struktury organizacyjnej

o Wiek i wielkoś ć organizacji- struktury organizacji starych i wielkich ró ż nią się od mł odych i o mał ych rozmiarach, wię c nie moż na bezkrytycznie przenosić rozwią zań strukturalnych z jednych na drugie.

o System techniczny- rozpatrywany jest ze wzglę du na stopień zaprogramowania i zł oż onoś ć. Im bardziej zrozumiał y system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, któ rego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyż szy stopień zaprogramowania.

o Otoczenie- analizowane jest z punktu widzenia dynamiki, zró ż nicowania i wrogoś ci. Organizacja dział ają ca w szybko zmieniają cym się otoczeniu musi mieć elastyczną strukturę, zawierać wiele elementó w spajają cych, być relatywnie sł abo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje pracownikó w.

o Wł adza- w organizacji ujmowana jest w wymiarach wł asnoś ci, potrzeb czł onkó w i popularnoś ci danego rozwią zania strukturalnego. W ró ż nych typach organizacji inne grupy pracownikó w dą ż ą do odgrywania najważ niejszej roli. To, jaka grupa dominuje i do czego dą ż y, odbija się na rozwią zaniach strukturalnych.

· Idealne konfiguracje struktur organizacyjnych - zestawy w/w parametró w struktury oraz czynnikó w warunkują cych tworzą konfiguracje, bę dą ce typowymi idealnymi. Są to:

o Konfiguracja prosta- gł ó wną czę ś cią organizacji jest wierzchoł ek strategiczny, a podstawowym mechanizmem koordynacyjnym- bezpoś redni nadzó r kierowniczy. Odznacza się ona relatywnie niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, mał ym zakresem szkolenia i stosowania formalnych planó w i procedur kontrolnych, brakiem mechanizmó w spajają cych. Najistotniejszą cechą jest scentralizowanie. Sprzyjają cymi czynnikami sytuacyjnymi dla tej struktury są: mł ody wiek i niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie otoczenie oraz silna potrzeba wł adzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach najważ niejszy jest szef, czę sto wł aś ciciel, bezpoś rednio i osobiś cie organizują cy pracę i nadzorują cy jej wykonanie.

o Biurokracja maszynowa (mechaniczna)- opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesó w pracy, a gł ó wną rolę odgrywają urzę dnicy, zajmują cy się przygotowaniem tych standardó w, ich aktualizacją i kontrolowaniem. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i normalizacji, duż e rozmiary jednostek wykonawczych, duż a rola planowania i kontroli, wyodrę bnienie wewnę trznych jednostek organizacyjnych wedł ug kryterium funkcji, nieliczne mechanizmy spajają ce, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duż e uprawnienia decyzyjne technostruktury. Wł aś ciwymi dla tej struktury zmiennymi warunkują cymi są: zaawansowany wiek i duż e rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnę trzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba wł adzy u specjalistó w sztabowych w technostrukturze.

o Biurokracja profesjonalna- podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja umieję tnoś ci. Kluczową czę ś cią organizacji jest rdzeń operacyjny, któ ry stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonują cy podstawowe zadania organizacji. Parametry struktury kształ tują się nastę pują co: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duż y zakres szkolenia i indokrynacji, niewielki zakres wykorzystania planó w i kontroli w zarzą dzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, wystę powanie mechanizmó w spajają cych gł ó wnie w czę ś ci administracyjnej, daleko posunię ta decentralizacja decyzji, duż a swoboda pracownikó w rdzenia operacyjnego w doborze celó w i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji profesjonalnej są: zł oż one, lecz stabilne, otoczenie oraz zł oż ony system techniczny. Profesjonaliś ci mają duż ą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komó rki sztabowe, jak też hierarchia kierownictwa, nie są szczegó lnie rozbudowane, bowiem dział ania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, wł aś ciwych danemu zawodowi.

o Konfiguracja dywizjonalna- kluczową rolę odgrywa linia ś rednia, czyli kierownictwo poszczegó lnych oddział ó w (dywizji), a koordynację dział ania organizacji jako cał oś ci osią ga się przez standaryzację wyjś ć, czyli wynikó w, jakie mają uzyskać poszczegó lne oddział y. Najważ niejszymi cechami tej struktury są: grupowanie wedł ug kryterió w rynku, szerokie zastosowanie systemó w planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczą cych bież ą cego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddział ó w, duż y zakres szkolenia linii ś redniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zró ż nicowania produktó w i rynkó w, na jakich dział a organizacja, wielkich rozmiaró w organizacji i z reguł y zaawansowanego wieku, silnej potrzeby wł adzy u kierownikó w poszczegó lnych dywizji.

o Adhockracja- Podstawowym ś rodkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgodnienia. Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagają cy funkcjonowanie organizacji oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji, wystę powaniem bardzo licznych mechanizmó w spajają cych, niskim stopniem formalizacji, duż ym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku zł oż onego i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicznego, mł odego wieku i relatywnie niewielkich rozmiaró w organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne dział anie.

17. Zasady tworzenia struktur organizacyjnych:

· Zasady okreś lania zadań dla poszczegó lnych stanowisk:

o Celowoś ci- zadania i czynnoś ci stanowisk powinny wynikać z cał ego ukł adu celó w organizacyjnych i być powią zane z celami i zadaniami innych czę ś ci struktury; oznacza to eliminację zadań i czynnoś ci zbę dnych lub mał o przydatnych

o Optymalnej specjalizacji- przystosowanie zadań i czynnoś ci na danym stanowisku do urzą dzeń i narzę dzi, kwalifikacji pracownika i warunkó w otoczenia

o Należ ytej szczegó ł owoś ci- - wyraź ne rozgraniczenie zadań poszczegó lnych stanowisk, okreś lenie zadań tak, aby wyraź nie wyznaczał y kierunki dział ania, pozostawiają c jednak wykonawcom wię kszy lub mniejszy margines swobody

o Przystosowalnoś ci- przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak, aby mó gł on wykonywać je na odpowiednim poziomie, a jednocześ nie by jego kwalifikacje był y maksymalnie wykorzystane

· Zasady rozmieszczania uprawnień decyzyjnych:

o Minimum decentralizacji- we wstę pnym etapie projektowania należ y przydzielić stanowiskom wykonawczym uprawnienia do podejmowania takich decyzji, któ rych skutki nie wykraczają poza stanowisko

o Przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliż ej ź ró dł a informacji, na podstawie któ rej podejmuje się decyzje

o Ró wnoważ enia zadań, uprawnień i odpowiedzialnoś ci- uprawnienia nie mogą być zbyt duż e, ani zbyt mał e, w stosunku do zadań i odpowiedzialnoś ci.

18. Motywowanie do pracy to proces regulują cy zachowanie pracownikó w tak, aby moż liwe był o osią gnię cie z pewnym prawdopodobień stwem celó w uznanych za uż yteczne dla organizacji. Jest to proces kierowniczy polegają cy na wpł ywaniu na zachowanie ludzi, z uwzglę dnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postę powanie czł owieka. Powstawanie motywacji: czł owiek -> potrzeba -> napię cie motywacyjne -> napę d, energia, przedsię biorczoś ć -> dział anie -> zaspokojona potrzeba -> redukcja napię cia.

19. Teorie procesu - okreś lają, w jaki sposó b i przez jakie cele poszczegó lne osoby są motywowane („jak się motywuje? ”):

· Teorie oczekiwań wg V. Vrooma- w tej teorii poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję poż ą danych rezultató w dział ania oraz oczekiwania, ż e rezultaty te zostaną przed jednostkę osią gnię te. W ś wietle tej teorii zachowanie danej osoby zależ y od rozwoju oczekiwanych wynikó w. Motywacja wystę puje wtedy, kiedy czł owiek dostrzega sprzyjają cą kombinację tego, co dla niego jest waż ne i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysił ek. Szkic: pobudzona potrzeba -> odczucie, ż e wydatkowany wysił ek doprowadzi do realizacji zadania -> odczucie, ż e realizacja zadania doprowadzi do znaczą cego zaspokojenia odczuwalnej potrzeby -> pojawia się motywacja.

· Teorie sprawiedliwego nagradzania J. A. Adamsa- jednostka odczuwa niesł usznoś ć nagradzania, jeż eli spostrzega, ż e stosunek korzyś ci, jakie czerpie z pracy do nakł adó w, jakie ponosi pracują c oraz relacja korzyś ci odnoszonych przez innych pracownikó w tej firmy do ponoszonych nakł adó w pracy nie są ró wne.

· Teorie wzmocnienia B. F. Skinnera- podejś cie do motywacji oparte na „prawie skutku”- koncepcji, ż e istnieje skł onnoś ć do powtarzania zachowań przynoszą cych pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych. Czł owieka cechuje motywacja, jeż eli jego reakcje na bodź ce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Schemat: bodziec -> reakcja -> skutki -> reakcja w przyszł oś ci

20. Kierowanie- to dział anie zmierzają ce do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nim kieruje.

21. Ź ró dł a wł adzy kierowniczej:

· Autorytet- tworzą go: charyzma, prawo, tradycja, kwalifikacje zawodowe. Charyzma oparta jest na emocjonalnym zwią zku mię dzy liderem a wspó ł pracownikami, czego efektem jest podziw, lojalnoś ć i oddanie; autorytet wzrasta, gdy zachowania lidera stają się wzorcem do naś ladowania dla grupy, natomiast kwalifikacje zawodowe, czyli wiedza odnosi się do zdolnoś ci, umieję tnoś ci przez lidera, jest tym wię ksza im podwł adni są bardziej przekonani o tym, ż e mogą się czegoś uż ytecznego nauczyć od lidera lub w jakiś sposó b skorzystać z jego mą droś ci lub doś wiadczenia.

· Nagradzanie- uzależ nione jest od moż liwoś ci sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji. Pienią dze i awans są typowymi przykł adami wartoś ciowych nagró d, któ re powodują wykonywanie sł uż bowych poleceń przez podwł adnych, mają cych wpł yw na nagrodę.

· Przymus- jest odwrotnoś cią nagrody. Podporzą dkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektó w karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i procedury (niż sza pł aca, zwolnienie) oraz nieformalny (brak akceptacji grupy, przydzielanie cię ż szych zadań ).

22. Rodzaje wł adzy tworzone przez autorytet:

· Legalna (z mocy prawa lub zwyczaju)- wł adza istnieją ca wtedy, kiedy podwł adni uznają, ż e ten, kto wywiera wpł yw, w okreś lonych granicach, ma do tego „prawo” (inaczej autorytet formalny)

· Ekspercka- wynikają ca z przekonania, ż e osoba wywierają ca wpł yw ma konkretną wiedzę specjalistyczną, któ rej nie ma ten, na kogo wpł yw się wywiera

· Odniesienia- wynika z pragnienia tej osoby, na któ rą wywierany jest wpł yw, do upodobnienia się do osoby, któ ra wywiera wpł yw, lub do identyfikowania się z nią

· Przedstawicielska

23. Koncepcje styló w kierowania (czym są i czym się ró ż nią )

· Kwalifikacyjna- podstawowe zał oż enia tego podejś cia traktują zdolnoś ć do sprawowania przywó dztwa jako coś wrodzonego. Wg tego podejś cia przywó dcy rodzą się z odpowiednimi cechami, przywó dztwo jest rzadką umieję tnoś cią bazują cą na cechach osobowych, przywó dcy są charyzmatyczni. Lista specyficznych atrybutó w lideró w charyzmatycznych zawierał a takie cechy jak odpornoś ć na stres, asertywnoś ć, kooperatywnoś ć, skł onnoś ć do dominacji, kreatywnoś ć.

· Behawioralna- kierował a uwagę w stronę zachowań przywó dcó w, poszukiwano unikatowych (specyficznych) zachowań efektywnych lideró w. Czę sto zadawano pytanie czy są oni bardziej demokratyczni czy autokratyczni. Podejś cie to skoncentrował o się na poszukiwaniu „wzorcowych” zachowań przywó dcó w. Wg behawiorystó w przywó dcó w cechują gł ó wnie odpowiednie zachowania, któ rych moż na się nauczyć. Podstawowe zał oż enie: lidera moż na wyszkolić wzmacniają c poż ą dane lub wytł umiają c nieodpowiednie zachowania.

· Sytuacyjna- podstawową cechą jest zał oż enie, ż e przywó dztwo nie jest cechą wyją tkowych ludzi oraz ż e efektywnoś ć styló w przywó dztwa zależ y od wielu czynnikó w, wg tego podejś cia lider powinien dysponować ró ż nymi ź ró dł ami wł adzy, powinien uż ywać kombinacji wiedzy, charyzmy, nagradzania i karania, powinien charakteryzować się wyją tkowymi cechami umoż liwiają cymi motywowanie podwł adnych, powinien utrzymywać w ró wnowadze orientację na ludzi i orientację za zadania oraz dopasować swó j styl do zmieniają cych się warunkó w i wymagań sytuacji, biorą c pod uwae typ zadania, cechy podwł adnych oraz cechy organizacji, tj.: specjalizacja, standaryzacja i formalizacja zadań.

24. Siatka styló w kierowania wg R. Blake’a i J. S. Mouton - zawiera dwa wymiary: troskę o ludzi i troskę o produkcję, któ re odpowiadają kategoriom: poszanowania i strukturalizowania oraz orientacji na ludzi i orientacji na zadania. Na siatce znajduje się 81 moż liwych pozycji, w jakich moż na sklasyfikować styl kierownika. Siatka przedstawia dominują cy sposó b myś lenia kierownika zmierzają cego do okreś lonego celu. Charakterystyczne style kierowania: (1) minimalna troska zaró wno o produkcję, jak i o ludzi (dolny, lewy ró g tabeli); (2) wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (gó rny, lewy ró g); (3) wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny, prawy ró g); (4) ś rednia troska zaró wno o produkcję jak i o ludzi (ś rodek tabeli); (5) wysoka troska zaró wno o produkcję, jak i o ludzi (prawy, gó rny ró g).

· Styl zarzą dzania 1, 1 (bierny): poprzestawanie na minimum wysił ku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależ noś ć do organizacji.

· Styl zarzą dzania 1, 9 (relacje mię dzyludzkie): dbał oś ć o potrzeby ludzi dla „dobrych stosunkó w” prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie.

· Styl zarzą dzania 9, 1 (klasyczny): wydajnoś ć pracy zawdzię cza się takiemu zorganizowaniu jej warunkó w, ż e rola czynnika ludzkiego jest minimalna.

· Styl zarzą dzania 5, 5 (kompromisowy): dobra dział alnoś ć organizacji jest moż liwa pod warunkiem znalezienia ró wnowagi mię dzy koniecznoś cią egzekwowania pracy a utrzymaniem morale

· Styl zarzą dzania 9, 9 (partycypacyjny): efektywnoś ć pracy jest skutkiem zaangaż owanej postawy podwł adnych; traktowanie celó w organizacji jako „wspó lnej sprawy” prowadzi do stosunkó w nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem.

25. Dynamiczne koncepcje styló w kierowania:

Koncepcja przywó dztwa ewolucyjnego- efektywnoś ć styló w kierowania jest determinowana stopniem dojrzał oś ci zawodowej i psychicznej podwł adnych. Koncepcja ta zakł ada, ż e w sytuacji wyją tkowej, np. kryzysu, dojrzali uczestnicy akceptują styl autokratyczny, polegają cy na wydawaniu bezdyskusyjnych poleceń. W dł uż szym okresie czasu powoduje to jednak spadek efektywnoś ci, ponieważ dojrzali pracownicy oczekują innego (bardziej dojrzał ego) traktowania. Wady: trudnoś ć w ustaleniu stopnia dojrzał oś ci uczestnikó w (zwł aszcza, gdy nie tworzą jednorodnej grupy) oraz koniecznoś ć zmian zachowań lidera. Zalety: podkreś lenie wzajemnych relacji mię dzy grupą a liderem oraz wskazanie na elastycznoś ć jako na cechę decydują cą o efektywnoś ci przywó dcy.

P. Hersey i K. H. Blanchard wyró ż nili cztery stany dojrzał oś ci uczestnika organizacji:

I. Nie chce i nie potrafi wypeł niać zadań -> wydawanie poleceń, ś cisł e instruowanie

II. Chce, lecz nie potrafi wykonywać zadań -> dzielenie się wiedzą

III. Potrafi, lecz nie chce wypeł niać zadań -> umoż liwienie udział u w podejmowaniu decyzji

IV. Potrafi i chce wypeł niać zadania -> delegowanie obowią zkó w i uprawnień

26. Planowanie- to proces ustalania celó w, ich rodzaju, poż ą danego poziomu oraz czasu i miejsca ich osią gania, a takż e metod ich realizacji. Na ogó lny model podejmowania decyzji skł adają się nastę pują ce etapy procesu planowania:

· Ustalenie celó w

· Identyfikacja problemó w- wywoł anych bą dź przez sygnał y pochodzą ce z firmy lub z jej otoczenia

· Poszukiwanie alternatywnych rozwią zań - alternatywne rozwią zania nie mogą odbiegać od naczelnych zamierzeń firmy, mają pomagać w wyborze skutecznego dział ania, któ re jak najszybciej doprowadzi do osią gnię cia planowanych rezultató w

· Ocenianie konsekwencji- pod ką tem pozytywnych konsekwencji, jakie mogą przynieś ć oraz utraconych korzyś ci, jakie pojawią się, gdy dane rozwią zanie nie zostanie wdroż one

· Dokonanie wyboru

· Wdraż anie planu

· Kontrola realizacji- należ y na bież ą co rejestrować zmiany zachodzą ce w firmie, a takż e poró wnywać rezultaty i nastę pstwa zachodzą ce w firmie. Poró wnanie to pozwala stwierdzić, w jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformuł owania.

27. Rodzaje planó w

· wg kryterium:

o Podmiotowego (plany jednostki organizacyjnej, zakł adu, przedsię biorstwa)- plany te mogą być tworzone na potrzeby komó rki organizacyjnej, zakł adu przedsię biorstwa lub cał ej organizacji. Budowa planu na potrzeby dział u nie wyklucza tworzenia planó w cał ej firmy.

o Przedmiotowego (plany branż owe, sektorowe, ogó lnogospodarcze)- kryterium to pozwala integrować plany dział ania przedsię biorstw wspó ł pracują cych w ramach jednej branż y czy sektora. Dzię ki ustaleniu celó w oraz sposobó w ich realizacji, firmy z jednej branż e lub sektora mogą przeciwdział ać istnieją cej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszać negatywne wpł ywy zmian warunkó w otoczenia czy też ł ą czyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynkó w lub prowadzenia dział alnoś ci innowacyjnej.

o Pola planu- to zakres tematyczny lub zasię g planu

ü Plany wycinkowe- obejmują wą ski obszar zagadnień lub tylko jeden obszar

ü Plany problemowe- gdy plan obejmuje coraz wię kszą liczbę zagadnień, uwzglę dnia cał okształ t spraw decydują cych o powodzeniu gł ó wnego zał oż enia planu

ü Plany kompleksowe- uzupeł nione ustaleniami co do budż etu ś rodkó w pienię ż nych na ten cel i potencjalnych kierunkó w rozwoju zakresu ś wiadczonych przez firmę usł ug

o Charakteru planu

ü Plany operacyjne- to zbió r decyzji okreś lają cych konkretne zadania i dział ania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ś ciś le czasie oraz warunki, któ re muszą być dotrzymane przy realizacji poszczegó lnych zadań i czynnoś ci (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a takż e warunki zewnę trzne (np. ochrony ś rodowiska). Cechy planu operacyjnego: zakres- pojedyncze dział anie lub zadania; zł oż onoś ć - mał a liczba zmiennych; cel planowania- wykonanie zadania; charakter czynnoś ci planistycznych- odtwó rczy, postę powanie wg wytycznych; agregacja informacji- niska.

ü Plany taktyczne- są zbiorem decyzji okreś lają cych cele poś rednie wzglę dem celó w sformuł owanych przez plan strategiczny. Obejmuje też ustalenia co do reguł przydzielania zasobó w stosownie do zadań bież ą cych oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań. Cechy planu taktycznego: zakres- duż a liczba pó l; zł oż onoś ć - wiele zmiennych; cel planowania- doprowadzenie do poż ą danych rezultató w w kró tkim okresie; charakter czynnoś ci planistycznych- bilansują cy i alokacyjny; agregacja informacji- niska.

ü Plany strategiczne- zbió r decyzji okreś lają cych cele i ich zmiany w otoczeniu, zasoby niezbę dne do osią gania zał oż onych celó w oraz sposoby ich pozyskiwania, rozmieszczenia i uż ytkowania. Cechy planu strategicznego: zakres- jeden gł ó wny aspekt rozwoju; zł oż onoś ć - bardzo duż o zmiennych; cel planowania- misja organizacji; charakter czynnoś ci planistycznych- twó rczy; agregacja informacji- wysoka.

o Formy planu- plany deklaratywne i proceduralne.

o Horyzontu czasu planowania:

ü Plany dł ugookresowe- dotyczą dział ań rozwojowych przedsię biorstw, sposobó w zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartoś ci mają tku, rozwoju profilu, charakteru dział ania, to ustalenie moż liwoś ci rozbudowania zdolnoś ci wytwó rczych i okreś lenie etapó w wdroż enia inwestycji w ż ycie.

ü Plany ś rednio- i kró tkookresowe- uwzglę dnia się w nich zmiany w otoczeniu, zadania operacyjne stoją ce przed firmą, posunię cia konkurecji czy też wymogi produktowe rynku.

28. Bł ę dy planowania:

· Bł ę dna diagnoza organizacyjna spowodowana nadmierną izolacją planistó w lub/i brakiem kompleksowego i systemowego uję cia organizacji

· Prymat formy planu nad jego treś cią spowodowany sformalizowaniem systemu informacyjnego wykorzystywanego w procesie planowania

· Sporzą dzanie planó w jednowariantowych

· Brak synchronizacji planó w z dział aniem spowodowany nieporozumieniem zał oż eń przez wykonawcó w

· Brak dział ań wyjaś niają cych, dodatkowych interpretacji, cią gł ej kontroli realizacji planu i korekt, zwł aszcza gdy warunki funkcjonowania przedsię biorstwa uległ y zmianie

· Fetyszyzowanie zmiennych iloś ciowych.

29. Etapy procesu decyzyjnego – opis procesu decyzyjnego zakł ada sekwencję kolejno nastę pują cych po sobie czynnoś ci:

· Sformuł owanie celu- dzię ki temu moż liwe jest rozpoczę cie definiowania problemu

· Okreś lenie kryterium wyboru bę dą cego pochodną obranego celu

· Skonstruowanie wariantó w decyzyjnych

· Ocenę hipotetycznych skutkó w realizacji poszczegó lnych wariantó w z uwzglę dnieniem kontekstu

· Wybó r, poprzez odwoł anie się do wybranego kryterium, najbardziej wł aś ciwego wariantu decyzyjnego.

30. Decyzja racjonalna - to moż liwy efekt procesu podejmowania decyzji przy zał oż eniu posiadania przez decydenta peł nej, niczym nieograniczonej informacji oraz zał oż eniu nieograniczonej zdolnoś ci decydenta do przetwarzania posiadanych informacji, natomiast decyzja zadowalają ca jest efektem „ograniczonej racjonalnoś ci” decydenta, tzn. zakł ada on wybó r takiego wariantu decyzyjnego, któ ry moż na uznać za decyzję zadowalają cą, czyli decyzję uznaną przez decydenta za wystarczają co dobrą i za satysfakcjonują cą. Ró ż nica mię dzy tymi decyzjami jest taka, jak pomię dzy przeszukiwaniem rozwią zań w celu znalezienia najlepszego, a przeszukiwaniem tych samych rozwią zań w celu znalezienia rozwią zania dostatecznie dobrego.

31. Modele procesó w decyzyjnych:

· Model normatywny- decyzja racjonalna: ma ograniczoną uż ytecznoś ć w opisie rzeczywistego procesu decyzyjnego, opiera się na dwó ch podstawowych zał oż eniach:

o Zał oż eniu posiadania przez decydenta peł nej, niczym nieograniczonej informacji- decydent, któ ry chce podją ć decyzję racjonalną, musi przede wszystkim dysponować peł ną i wyczerpują cą wiedzą o przedmiocie decyzji.

o Zał oż eniu nieograniczonej zdolnoś ci decydenta do przetwarzania posiadanych (zdobytych) informacji- racjonalny decydent nie tylko jest w stanie zapamię tać i „przechowywać ” wszystkie zdobyte informacje, ale takż e nie napotyka ż adnych trudnoś ci w ocenie i poró wnywaniu danych mu wariantó w oraz dokonywaniu wyboru mię dzy nimi.

Proces podejmowania decyzji racjonalnej realizuje się wedle nastę pują cego schematu:

Faza (1), czyli opis sytuacji problemowej inicjuje cał y proces. Faza (2) to okreś lenie celu, dzię ki czemu moż liwe jest rozpoczę cie definiowania problemu. Sformuł owanie kryterium wyboru to faza (3). Faza (4) polega na skonstruowaniu wszystkich wariantó w, któ rych hipotetyczne skutki i prawdopodobień stwa wystą pienia są szacowane w fazie (5). Wybó r wariantu racjonalnego nastę puje w fazie (6), zaś realizacja, czyli wdroż enie przyję tego rozwią zania- w fazie ostatniej (7).

· Model opisowo- wyjaś niają cy- decyzja zadowalają ca jako efekt „ograniczonej racjonalnoś ci” decydenta: uwzglę dnia ograniczenia uż ytecznoś ci w opisie rzeczywistego procesu decyzyjnego. Poję cie „ograniczonej racjonalnoś ci” zakł ada okreś lenie wybranego wariantu decyzyjnego jako decyzji zadowalają cej, czyli takiej, któ ra został a w konkretnej sytuacji decyzyjnej uznana za wystarczają co dobrą i satysfakcjonują cą oraz sekwencyjną, czyli „krok po kroku” ocenę moż liwych do przyję cia wariantó w zamiast jednoczesnej oceny wszystkich moż liwoś ci.

Kolejne fazy tego modelu polegają na: (1) sformuł owaniu celu i zdefiniowaniu problemu; (2) ustaleniu poziomu aspiracji; (3) zastosowaniu heurystyki do znalezienia wariantu „wystarczają co dobrego”; (4a) gdy decydentowi nie udał o się znaleź ć wariantu „wystarczają co dobrego” nastę puje przejś cie do (4b), czyli obniż enia poziomu aspiracji i powtó rzenia faz (2) i (3); (5a) jeż eli decydentowi udał o się znaleź ć wariant „wystarczają co dobry” nastę puje (5b), czyli ocena tego wariantu w celu stwierdzenia czy jest ró wnież „satysfakcjonują cy”; jeś li nie jest wystarczają co „satysfakcjonują cy” należ y powtó rzyć fazy (3), (4) i (5); (6a) jeś li wariant jest do przyję cia nastę puje (6b), czyli realizacja wybranego wariantu.

32. Zagroż enia w grupowym procesie decyzyjnym:

· Zjawisko „przesunię cia ryzyka”- zaprzeczenie wskazań intuicji, któ ra nakazuje oczekiwać podejmowania przez grupę decyzji przemyś lanych i wyważ onych, zbliż onych ze wzglę du na poziom ryzyka do ś redniego poziomu ryzyka z grupie. Grupa bez wzglę du na indywidualne charakterystyki jako cał oś ć podejmuje decyzje o wyż szym od ś redniego poziomie ryzyka.

· Syndrom Grupowego Myś lenia- zespó ł zniekształ ceń, któ ry moż e wystę pować w trakcie podejmowania decyzji przez grupę wó wczas, gdy dą ż enie grupy do spó jnoś ci przeważ a nad dą ż eniem do podję cia moż liwie najlepszej decyzji.

o iluzja jednomyś lnoś ci- wypowiadanie przez czł onkó w grupy jedynie pozytywnych opinii co do opracowanej wstę pnie koncepcji

o szantaż nielojalnoś ci- tł umienie informacji niezgodnych ze wstę pnie przyję tą koncepcją, z obawy o sprowokowanie oskarż enia o nielojalnoś ć, co prowadzi do wygaszania wszelkich uwag i komentarzy niezgodnych z tą koncepcją (autocenzura)

o ograniczenie zdolnoś ci pobierania informacji- odrzucanie ewentualnych sygnał ó w o niebezpieczeń stwie i bł ę dach wynikają cych z przyję tego obrazu sytuacji

o utrata krytycyzmu

o iluzja niezwycię ż onej grupy

33. Kultura organizacyjna - to zbió r dominują cych wartoś ci i norm postę powania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany zał oż eniami co do natury rzeczywistoś ci i przejawiają cy się poprzez artefakty. Jest to „osobowoś ć ” konkretnego przedsię biorstwa. Poziomy kultury organizacyjnej przedstawia model E. Scheina (tró jką t od gó ry):

· Artefakty- są to sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:

o artefakty ję zykowe- ję zyk, mity, legendy

o artefakty behawioralne- ceremonie, rytuał y

o artefakty fizyczne- sztuka, technologia, przedmioty materialne

· Normy i wartoś ci- są trwalsze od artefaktó w i trudniej je „zaobserwować ”. Dzielą się na:

o normy i wartoś ci deklarowane- otwarte mó wienie co jest dla organizacji waż ne, co się uważ a za godne pochwał y, a co za zł e lub naganne

o normy i wartoś ci przestrzegane- trudno je uchwycić, dlatego, ż e ludzie nie zawsze postę pują zgodnie z tym, co gł oszą, czasem zachowują się zupeł nie odwrotnie w stosunku do tego, co mó wią

· zał oż enia kulturowe- są fundamentem, na któ rym spoczywa cał a kultura organizacyjna, są jej sednem i bardzo cię ż ko do nich dotrzeć. Dzieli się je umownie w zależ noś ci od tego, czego dotyczą. Jej podstawowe i niekwestionowane zał oż enia odnoszą się do: natury czł owieka, relacji mię dzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem.

34. Funkcje struktur organizacyjnych - efektywna struktura organizacyjna powinna speł nić szereg funkcji i wymogó w. Powinna: przykł adowe rodzaje

· Stanowić ramy dział ań organizacyjnych (wykonawczych i zarzą dczych)

· Regulować dział ania poszczegó lnych pracownikó w i zespoł ó w

· Umoż liwić osią gnię cie okreś lonego poziomu realizacji potrzeb pracownikó w

· Wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana

· Uwzglę dniać specyfikę procesó w wykonawczych

· Zapewnić efektywną realizację celó w organizacji.

35. Heurystyka - uproszczenie podejmowania decyzji za pomocą zasad heurystycznych, czyli takiej metody podejmowania decyzji, któ ra korzysta z reguł roboczych do wyszukania rozwią zań lub odpowiedzi.

36. Dysonans kulturowy - to sytuacja, w któ rej ludzie uś wiadamiają sobie odmiennoś ć wł asnych reakcji kulturowych. Zjawisko to pojawia się szczegó lnie czę sto w fazie formuł owanie się organizacji, wprowadzania zmian i poszerzania przedmiotu i obszaru dział ania. Przyczynami prowadzą cymi do dysonansu kulturowego wg G. Hofstede’a są: lokalizacja regionalna, religia, pł eć, wię ź pokoleniowa i przynależ noś ć do klasy społ ecznej.

37. Kierunek ewolucji kultury organizacyjnej. (nie mogę się doczytać z wykł adu; p )

38. Innowacyjno- partycypacyjny klimat organizacyjny.

Klimat innowacyjno- partycypacyjny organizacji to efekt zarzą dzania ukierunkowany na tworzenie innowacji poprzez ujawnianie twó rczych moż liwoś ci pracownikó w, ich celowe wykorzystywanie dla celó w generowania nowych wartoś ci.

39. Klimat organizacyjny to ś wiadomoś ć zbiorowa jej pracownikó w kształ towana przez procesy społ eczne zachodzą ce w organizacji, bę dą ce wynikiem ukł adu przyję tych wartoś ci, ocen, zwyczajó w, norm postę powania.

40. Partycypacja pracownicza to uczestnictwo pracownikó w w realnych procesach zachodzą cych w przedsię biorstwie z moż liwoś cią wspó ł decydowania i wspó ł zarzą dzania firmą. Zalety: ogranicza wystę powanie stresó w wś ró d pracownikó w, umoż liwia pracownikom wykazanie się kwalifikacjami zawodowymi, stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyż szego rzę du tj.: przynależ noś ci, szacunku, uznania i samorealizacji, sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, zwię ksza zaangaż owanie pracownikó w wyzwalają c zarazem ich inicjatywę, przyczynia się do wzrostu sprawnoś ci dział ania i jakoś ci pracy, sprzyja integracji celó w pracownikó w z celami organizacji. Wady: czasochł onnoś ć zebrań, uzgodnień, konsultacji, wydł uż enie czasu mię dzy pojawieniem się problemu a rozwią zaniem problemu lub chwilą podję cia decyzji, moż liwoś ć manipulacji pracownikó w poprzez przestawienie niepeł nej lub mylnej informacji powodują cej do konfliktó w, pogorszenia się wspó ł pracy zespoł u, powstanie negatywnych stereotypó w.

⇐ Предыдущая 12