Преподаватели 12 страница

И что бы в таком случае им оставила их прекрасная стратегия оптимизации издержек? Уверен, что участники переговоров со стороны противника поняли все это через секунду после заявления президента Network.

Невозможно никому ничего доказать

Вместо того чтобы идти долгим, сложным путем описания видения и показывать противнику его боль, многие делают на переговорах фатальную ошибку, считая, что могут убедить кого-либо принять рациональное решение что-то сделать, что-то купить или что-то увидеть точно так же, как видят сами. Они пускают в ход описание мотивов, факты, цифры и обаяние, которые, как им кажется, заставят любого разумного человека смотреть на вещи так, как смотрят они сами. Как правило, большинство участников переговоров считают одним из своих самых серьезных достоинств хорошо подвешенный язык. Почему же тогда попытки убедить другого человека принять вашу точку зрения настолько бесперспективны? Вы уже знаете ответ на этот вопрос, но позвольте мне все же еще раз разъяснить его. Итак, вы просите противника проникнуть в ваш мир и увидеть его вашими глазами. Но на переговорах мы должны уделять основное внимание миру противника. Во-вторых, если мы полностью поглощены попытками доказать что-либо противнику, то оказываемся слишком заняты разговором; мы полностью погружены в собственный мир, и это мешает нам освобождать сознание. Наконец, и это важнее всего, мы забываем, что решения принимаются не головой, а, прежде всего, сердцем и «нутром». Помните, пока решение не принято, переговоры полностью состоят из эмоций.

Невозможно никому ничего доказать. Подумайте об этом, и вы наверняка со мной согласитесь. Можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно. Чтобы проверить этот тезис на практике, один мой клиент однажды поставил остроумный эксперимент. Он провел презентацию для финансового аналитика, и сделал это дважды: один раз — в обычном «поучающем» повествовательном стиле, а затем еще раз, задавая аналитику множество вопросов. Во время первой презентации аналитик оставался спокойным и сделал несколько заметок, но во второй раз, по мере того как мой клиент задавал ему вопросы, он заполнял записями страницу за страницей. В этот день мой клиент окончательно понял, как сильно наши вопросы помогают противнику самостоятельно создать видение ситуации и осознать свою боль.

Пытаясь убедить противника купить какой-либо продукт, или воспользоваться какими-либо услугами, или подписать контракт, мы ставим себя в проигрышную позицию. Гораздо эффективнее использовать приемы моей системы — вопросы, заботу, «связки», контрвопросы и так далее. Все это поможет вам описать противнику его боль. На телефонной конференции, о которой я уже говорил, президент Network спросил противника: «Как вы думаете, эта проблема может быть разрешена?» Открытый вопрос, конечно. В конце концов, компания-заказчик предложила Network за каждую машину еще по 200 тысяч долларов: 100 тысяч, чтобы компания достигла точки безубыточности, и еще 100 тысяч, чтобы она получала прибыль. Кроме того, она предложила Network субсидию — не ссуду, а просто безвозвратную субсидию в несколько миллионов долларов, чтобы гарантировать ее финансовую стабильность.

Звучит слишком неправдоподобно? Возможно, но это правда. Очевидно, презентация президента Network ясно показала противнику, какую боль он уже испытывает и будет испытывать в будущем, если не получит этих машин! Но мой клиент не принял этого предложения немедленно. Две компании провели еще четыре встречи, в результате которых Network обеспечила себе новые заказы на эти машины. Результат: Network немедленно вернула себе десятки миллионов долларов, а потом обеспечила себе новые заказы еще на 100 миллионов. Примерно за полтора года команда из отдела сбыта Network была полностью обновлена. Новая команда из семи человек приносила — и продолжает приносить — приблизительно в три раза больше денег, чем старая команда из тридцати человек.

Можно ли найти лучший пример для иллюстрации того правила, что важность любых переговоров, то есть цена, которую придется заплатить на любых переговорах, непосредственно зависит от того, насколько ясно представление противника о его боли? Что может быть лучшей иллюстрацией того правила, что, чем сильнее боль противника, тем больше он готов заплатить, чтобы облегчить или устранить ее? (Как, по вашему мнению, парадигма «выиграть-выиграть» сработала бы для компании Network? Никак. Как, ради всего святого, тот же самый неэффективный стиль ведения переговоров, который загнал их в эту ловушку, мог бы вытащить их оттуда? Это невозможно.)

Иногда, чтобы описать боль и быстро стимулировать принятие решения, может быть достаточно одного простого вопроса. Вспомните переговоры между моим клиентом и врачами о том, нужно ли переводить его маленькую дочь в другую больницу для операции. Мой клиент думал, что это было бы слишком опасно. Он и его жена хотели, чтобы врачи из другой клиники сделали операцию в той больнице, где находилась их малышка. Он задал заведующему отделением для новорожденных только один вопрос: «Какому риску вы готовы подвергнуть жизнь моего ребенка?»

Услышав этот открытый вопрос, врач тщательно обдумал свой ответ. Вопрос о боли ребенка был задан так, что заставил врача задуматься о его собственной боли: на какой риск я готов пойти, транспортируя этого ребенка? К чести врача, он не стал рубить сплеча, в стиле «всезнайки». И хотя он не знал ничего о моей системе ведения переговоров, понимал, что пока не сумел показать моему клиенту ясную картину его боли в этой ситуации. Врач спокойно ответил, что да, переводить девочку рискованно и в его больнице есть рабочая операционная, и он, конечно, может попросить специалистов из другой больницы сделать операцию здесь. Но, продолжал он, реальный риск для ребенка представляет не сама по себе операция, но осложнения, которые могут возникнуть после нее. Если бы девочку перевели в другую клинику, можно было бы оказать ей лучший уход. Если бы девочка осталась в первой больнице, пришлось бы уповать только на телефонные звонки, и не исключено, что ее все равно пришлось бы отправить в другую больницу.

Теперь ситуация стала совершенно ясной для обеих сторон. Мой клиент немедленно изменил свою точку зрения и согласился, чтобы ребенка перевезли в другую больницу. Операция прошла успешно, и сейчас его дочь совершенно здорова.

Умение описывать боль — настоящее искусство

«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость». Я снова цитирую Эмерсона, потому что трудно придумать более верные слова. Для участника переговоров этот афоризм — настоящее золото. Болтливый участник переговоров слишком много говорит. Умный участник переговоров пытается поразить противника своим интеллектом. Дружелюбный и сострадательный участник переговоров пытается спасти своего противника. Агрессивный участник переговоров пытается его запугать. Этот список можно продолжать бесконечно. Умение описывать боль — одна из тех областей, которой серьезный участник переговоров должен уделять особое внимание, чтобы не поддаться соблазну спекулировать своими специфическими сильными сторонами и умениями. Вы должны избегать эмоционального маятника, о котором я писал в разделе о «травлении лески» в седьмой главе. Вы должны избегать слишком позитивной и слишком негативной позиции. Ваше видение должно быть ясным, как и решение, которое вы предлагаете. Не нужно пытаться запугать или разозлить противника, командовать или помыкать им, и всегда нужно заботиться о нем. Настоящее искусство переговоров — это умение изображать боль, и вы должны овладеть им в совершенстве.

10. Что такое «бюджет переговоров» и как его составить

Значение времени, энергии, денег и эмоций

Наблюдать за детьми, играющими в бейсбол, не только приятно, но и поучительно: это учебник человеческой психологии. Что происходит, когда подростки отбивают мяч? Сначала они устремляются к первой базе. (Иногда они бегут к третьей базе, но предположим, что они выбрали правильное направление.) Что еще может произойти? Часто они оглядываются на тренера в поисках одобрения, потом наблюдают за мячом, затем смотрят, как игрок между второй и третьей базами ловит мяч, потом следят за броском. Хорошо подготовленные игроки Малой лиги могут изо всех сил устремиться на первую базу, концентрируясь именно на этой цели. Это — адекватная поведенческая цель, но обычно дети этого не делают. Они наблюдают за тем, что происходит на поле, из-за этого начинают бежать медленнее, и шансы потерять мяч значительно увеличиваются. Часто страх бегуна попасть в аут берет над ним власть. Игрок замедляет бег или даже останавливается и снова смотрит на тренера. Он думает, что бросок произойдет вовремя, но забывает, что игрок на первой базе может пропустить мяч — а это действительно весьма вероятно. Короче говоря, поведение и действия нападающего лишены должного автоматизма, и он не приобрел соответствующих привычек. Такой бег к первой базе неэффективен.

Дети есть дети. Часто они говорят и делают то, что просто выводит нас из себя. Но, как это ни удивительно, мы, взрослые, демонстрируем такое же поведение. Когда я был подростком, вся моя семья с удовольствием смотрела по телевизору старое игровое шоу «Опереди часы», с Бобом Кольером в роли ведущего. Я думаю, он был Реджисом Филбином[28] той поры. Идея шоу состояла в том, что участники состязания бежали по кругу в студии, пытаясь «опередить» часы, выполняя какую-то забавную задачу, — то есть уложиться в определенный промежуток времени. По какой-то странной причине я вспомнил об этом шоу через много лет и понял: мы, аудитория, следили за стрелками на часах, в то время как должны были наблюдать за действиями и поведением участников игры. Более того, и сами участники конкурса все время пытались увидеть, сколько времени у них осталось. Но ведь это не имело никакого значения: они действовали так быстро, как только могли, не так ли? Если они «опережают» часы, то побеждают; если нет — проигрывают. То, что они наблюдали за часами, лишь замедляло скорость их действий и уменьшало шансы на победу. В результате их побеждали не часы: они сами побеждали себя тем, что я называю неадекватным поведением.

На переговорах я постоянно наблюдаю такое обреченное на провал поведение. Девять из десяти — меня так и подмывает сказать девяносто девять из ста — неудачливых участников переговоров побеждают себя сами. Я уже говорил, что мою систему можно рассматривать как руководство к определенному поведению: все ее приемы представляют собой некие поведенческие навыки, некие шаблоны поведения. Это специфические, конкретные делать и не делать, вплоть до тех слов, которые нужно выбирать, задавая вопросы. Не испытывать нужды, быть «не в порядке», освобождать сознание, показывать противнику его боль — все это принципы эффективного поведения. Тема этой главы — бюджет — еще один принцип, направленный на достижение той же цели.

Как и боль, бюджет в моей системе — чисто технический термин. Он обозначает нечто большее, чем обычный бюджет, нечто большее, чем просто понятие, относящееся к издержкам проекта, потому что реальная цена, которую приходится платить на переговорах, выражается не в долларах и не в рублях. Общий бюджет в системе Кэмпа разбивается на три отдельных статьи, которые помогают рассчитать и контролировать эту реальную стоимость переговоров в терминах затраченных времени и энергии, финансов и эмоциональных вложений. (Я объединяю время и энергию, потому что трудно расходовать одно без другого.) Общий бюджет — это универсальный, мощный инструмент, еще одно средство, помогающее сохранять контроль над ситуацией, повышая уверенность в том, что наши капиталовложения работают на нас, а не против нас.

В цифрах выражается только финансовый бюджет. Другие две его статьи оцениваются иначе, но тоже как можно более точно. В моей приближенной формуле для расчета общего бюджета переговоров «время» обозначается как «х», «энергия» — «2х», «деньги» — «Зх» и «эмоции» — «4х». Очевидно, что эти значения не имеют отношения к математическим расчетам, а просто помогают прояснить принцип их относительной ценности. Если на переговорах вы расходуете только время и энергию, то ваш общий бюджет составляет 1х * 2х, то есть 2х. Если вы начнете швыряться реальными деньгами, ваш бюджет составит 2х * Зх, или 6х. По сравнению с бюджетом, состоящим только из «времени и энергии», реальный бюджет утроился. Что произойдет, если в переговоры и в уравнение вступят сильные эмоции? Умножаем 6х на 4х. Получаем 24х — число довольно большое по сравнению с предыдущими. Все это прекрасно демонстрирует, насколько важна в бюджете эмоциональная составляющая и как опасны эмоциональные капиталовложения.

Повторяю, бюджет — это средство, позволяющее измерить реальную стоимость переговоров, потому что она не выражается в долларах и центах. Обе стороны имеют определенный бюджет: допустимый расход ресурсов по каждой из трех его статей, и вы должны убедиться, что знаете и свой бюджет, и бюджет противника. На самом деле бюджет — это призыв тщательно учитывать факторы, которым в процессе переговоров обычно не придают значения, и понимать их важность. Кроме того, это инструмент, который поможет вам на переговорах использовать эти факторы в своих интересах. Само собой разумеется, мы стремимся к тому, чтобы наш бюджет был как можно меньше, и в то же время хотим пользоваться бюджетом противника.

Во всех случаях реальная цена, которую мы готовы заплатить, зависит от эффективности принятия решений, основанных на нашей миссии и на нашем видении этих переговоров. Опасность состоит в том, что, если мы начинаем вкладывать в переговоры слишком много, наши решения могут стать неудачными. Мы думаем примерно так: «Ладно, я уже так много вложил в это дело и должен получить хоть что-нибудь». Это — классическая логика, которая приводит к неудачным сделкам, с дьявольской хитростью искушая нас действовать вопреки своей миссии. Лучший пример того, как раздутый бюджет может подорвать миссию — это решения NASA[29], которые привели к трагедии «Челленджера». NASA знало о технических неполадках, но инвестиции в проект Space Shuttle были уже настолько велики, что NASA пожертвовало своими ценностями, своей миссией и своими людьми.

Катастрофа «Челленджера» стала человеческой трагедией. Слава Богу, вам придется иметь дело с менее серьезными ситуациями. Но, зная и формируя свой бюджет, мы стремимся избежать того, чтобы неудачно сформированный бюджет приводил к неудачным решениям.

Затраты времени и энергии

Давно ли в последний раз вас спрашивали: «Могу ли я занять немного вашего времени?» — и вы, разумеется, предоставили этому человеку время? Это была простая любезность, но, сделав так, вы невольно признали, что эти минуты не так уж важны или вообще не имеют никакого значения, не так ли? Поскольку ежедневно накапливается множество таких добровольных ненужных и отнимающих время эпизодов — многим, как и мне сейчас, может прийти в голову чтение электронной почты, — к концу дня оказывается, что довольно много времени просто вылетело в трубу. Профессиональные переговорщики должны очень четко осознавать ценность времени, но обычно это не приходит нам в голову.

«Подписывая этот документ, вы. лишь делаете заявку, и как только она будет принята, вы сможете решить, хотите ли получить страховой полис. Конечно, это не означает, что вы несете какие-то обязательства, это означает только то, что вы делаете заявку».

«Хорошо».

«Я позвоню и сообщу, когда вам будет назначено время для врачебного осмотра. Это не займет много времени и будет сделано почти мгновенно».

«Хорошо, но несколько следующих недель я, вероятно, буду очень занят. Позвоните мне, и мы посмотрим, когда я смогу это сделать».

И страховой агент отправляется в погоню. Сколько раз ему придется позвонить клиенту, чтобы отвести его к врачу? Какую работу нужно проделать для подготовки и подписания страхового договора? Продавец должен думать об этом. Неопытные участники переговоров часто считают время действительно дармовым товаром, который можно раздавать направо и налево. В конце концов, продавец фактически потратит свои комиссионные на то, чтобы окупить потраченные время и энергию.

Действительно ли у нас много свободного времени? Нет. Уоррену Баффету[30] могут принадлежать все деньги мира, но у него не больше времени, чем у вас и у меня. И поверьте мне, Уоррен Баффет это понимает. Я не могу представить себе, чтобы он назначал встречи всем подряд. В любых переговорах мы должны вести учет времени — ведь время, которое имеется в нашем распоряжении и в распоряжении нашего противника, так мимолетно и так ограничено… Возможно, мы не хотим задумываться об ограниченности времени каждого дня, потому что не желаем вспоминать об ограниченности времени нашей жизни. Но я уверен, что на переговорах мы должны научиться заботиться о времени. Мы должны понять, что время может быть использовано против нас множеством различных способов, особенно для увеличения реальной стоимости переговоров, и способствовать в конечном счете компромиссу. Внезапно мы говорим себе: «Я потратил слишком много времени. Теперь я не могу от этого отказаться».

Для искусного и коварного участника переговоров увеличивать затраты времени противника — самая старая хрестоматийная игра: заставлять ждать часами, забрасывать письмами по электронной почте и факсами, просить два часа ехать к нему на машине или восемь часов лететь самолетом, отменять встречи в последний момент или спорить девять месяцев по поводу формы стола для переговоров, как это делала команда Хо Ши Мина в 1974 году на мирных переговорах в Париже, раздувая бюджет времени Никсона и Киссинджера. На этих переговорах в распоряжении представителей Северного Вьетнама было все время в мире — в конце концов, они уже воевали с Францией и с нами за свою свободу, а Никсон и Киссинджер — нет, и вьетнамцы прекрасно это знали.

Такие уловки, направленные на увеличение бюджета, довольно прозрачны. Другие не так очевидны. Использование времени против вас может начаться с чего-то совершенно обычного, например с вашей попытки назначить встречу.

— Сара, уделите мне всего десять минут и позвольте рассказать, чем мы располагаем.

— Хорошо, когда?

Вам удалось назначить встречу! Ваша компания годами пыталась открыть эту волшебную дверь, и наконец у вас это получилось. Но противник на встречу не приходит. Вы выполнили обещание, а с его стороны — никаких объяснений, никаких телефонных звонков, никаких извинений, пусть даже и неискренних. Теперь неопытный участник переговоров чувствует себя обманутым и думает, что потратил время впустую.

Но что, если Сара придет на встречу? Посмотрим, как она все же может использовать время против вас: «Хорошо, покажите мне, что у вас есть. Но имейте в виду, у меня очень мало времени». Неопытный участник переговоров начинает волноваться и очень быстро говорить, высыпая на противника все до единой особенности и выгоды своей позиции. Он думает: я выжму из этих десяти минут все, что только можно.

Но это не так. Настоящую пользу из этих десяти минут получит противник, потому что выяснит все, что его интересует. Тем временем наивный участник переговоров не узнает ничего. Он нарушает все правила моей системы. Он не контролирует своих действий, не задает хороших вопросов, не освобождает сознание, не старается проникнуть в мир противника и пытается завершить эту сделку прямо сегодня — он «опережает» время.

«Еще немного, и они купят!»

Ничто не может быть дальше от истины. Никогда не «опережайте» время.

Для тех, кто занимается прямыми продажами, общепринятый подход заключается только в том, чтобы добраться до противника и сделать свое предложение, разливаться перед ним соловьем, а потом попросить его купить ваш товар. На самом деле это то же жульничество. Это пагубное поведение маскируется сырыми цифрами. Сто отчаянных попыток лучше, чем пять. Что ж, если у вас есть силы и соответствующее представление о самом себе, чтобы выдержать этот град ударов, можете продолжать в том же духе. (Очень рекомендую познакомиться с постановкой пьесы «Смерть коммивояжера» с Ли Дж. Коббом в главной роли.) Таким способом можно поймать мелкую рыбешку, но совершенно невозможно даже приблизиться к полной реализации своих потенциальных возможностей. Зачем давать пас, если вокруг вьются два защитника? Зачем посылать мяч через все поле, если поле перекрывают два противника? Зачем ехать на встречу в течение часа, не зная, каковы шансы на то, что переговоры не окажутся напрасными?

В дискуссии о «горячих» звонках и их отличиях от «холодных» в первой главе, когда я предупреждал об опасности первых и неожиданных преимуществах последних, я говорил только о телефонных звонках. Никогда не мотайтесь по городу ради отработки «холодных» звонков. Профессиональный переговорщик в любой области никогда не постучится в соседнюю дверь, а тем более не сядет в машину или в самолет, не имея ясной картины предстоящих переговоров. Он должен иметь ясную картину боли противника и твердую уверенность, что у него есть запас времени и энергии, денег и эмоций для этих переговоров — для того, чтобы устранить свою боль. В области прямых продаж это — единственная веская причина для личной встречи, и это правило столь же строго относится и к служащим корпораций и ко всем другим участникам переговоров, независимо от сферы бизнеса.

То же справедливо и для рекламы. Следующий абзац, посвященный этой теме, может показаться отклонением от темы, но я так не думаю. Я считаю, что он очень хорошо иллюстрирует мое утверждение по поводу допустимой причины любой встречи. Каждое утро, едва мы успеваем проснуться, нас начинают буквально бомбардировать рекламой: в газетах, в Интернете, по телевидению и почте, по радио, с рекламных щитов и журнальных обложек, в самолете, на конвертах для авиабилетов, на бумажных кофейных стаканчиках. Реклама — буквально повсюду. Конечно, это одна из самых больших коммерческих сил Соединенных Штатов. Но как использовать рекламу, чтобы она действительно повышала эффективность бизнеса? Однажды у меня был клиент, который каждый месяц рассылал по домам сто тысяч купонов. Себестоимость одного купона составляла пять центов, и ежегодно он тратил на них 60 тысяч долларов. Эти купоны приносили ему от 225 до 360 тысяч долларов валового дохода в год. Однажды ему предложили план рекламной кампании, которая позволяла наполовину снизить его рекламный бюджет, используя вместо купонов объявления в газете.

Когда он спросил моего совета, я задал ему вопрос — несколько вопросов, на самом деле (и, конечно, открытых вопросов, потому что хотел помочь ему найти решение самостоятельно). «Каков тираж местной газеты?», — спросил я. Он не знал, но скоро выяснил, что он составляет 68 тысяч.

— Кто покупает твою продукцию?

— Семьи рабочих, живущие в собственных домах.

— Сколько таких семей каждый день получает эту газету?

Он не знал, но даже если предположить, что каждый подписчик газеты был домовладельцем и принадлежал к рабочему классу, общее количество подписчиков газеты составляло 68 тысяч — значительно меньше, чем сто тысяч купонов, которые он распространял сам.

— Когда ты находишься на работе, делаешь ли ты покупки по газетной рекламе?

— Ну, я могу подумать о покупке, но вряд ли осуществлю ее.

— Как ты думаешь, что ты должен делать в этой ситуации?

— Возможно, мне нужно провести дополнительные исследования и, наверное, лучше не отказываться от купонов.

Я рекомендую вам прочитать книгу Дэвида Огилви «Огилви о рекламе». Все это там описано. Принципы рекламы как движущей силы сбыта могут применяться на многих переговорах, которые обсуждаются в этой книге. Независимо от того, насколько привлекательно на первый взгляд выглядят этот банкет или встреча, они должны соответствовать критериям адекватности. Если встреча не имеет перспектив с точки зрения нужных вам результатов, которые можно измерить, ее нужно отклонить. Позвольте мне повторить то, что я уже сказал: настоящий профессионал не пошевелит и пальцем, не имея ясной картины предстоящих переговоров — ясной картины боли противника и твердой уверенности, что он создал для этих переговоров бюджет времени и энергии, денег и эмоций, чтобы устранить собственную боль. Вы сможете легко оценивать такой бюджет, когда путем проб и ошибок поймете, какому риску подвергаются переговоры, если вы его не поняли и не обнаружили. Это не значит, что ваш противник обязательно прямо расскажет вам о своем бюджете (хотя он может и сделать это по недомыслию). Скорее, вы научитесь оценивать бюджет по мере того, как противник будет разделять с вами свое видение его боли. Чем сильнее боль, тем выше бюджет. Иногда люди готовы заплатить намного больше, чем вы осмелились бы попросить.

— Билл, каким бы мог быть ваш бюджет для решения этой проблемы?

— Джон, я не уверен, что он выражается в долларах и центах, но с вашей помощью мы составим смету необходимых расходов.

Я не утверждаю, что каждый прием или встреча должны приносить немедленный результат или приводить к ошеломляющему успеху и что в противном случае вам следует оценивать их как неоправданную потерю времени. Нисколько. Вы не можете управлять окончательным результатом. Я уже рассказывал историю моего клиента, который прилетел на встречу в Ирландию, а его противник не явился. Однако в контексте всего процесса переговоров это была совершенно необходимая поездка. Когда противник не является на встречу, это раздражает, но так иногда случается, и это — не конец света. Проблемой это становится только в том случае, если вы начинаете испытывать сильные эмоции и из-за этого уступаете противнику преимущество на переговорах. Как я уже говорил, мои клиенты следующим рейсом вернулись из Ирландии домой и через пару дней написали вежливое письмо, в котором предложили провести следующую встречу на их территории. И противник согласился.

Когда противник не приходит на встречу, хорошо подготовленный участник переговоров должен спокойно сесть и подумать, чего он хочет: попробовать снова или просто исчезнуть. Короче говоря, он должен свериться со своим бюджетом времени и энергии. По всей вероятности, это не какое-то определенное число часов, хотя может быть и так. Это — смысл, оценка, суждение, основанное на опыте. Это, прежде всего, осознание того, что ваше время и энергия не бесплатны. Участник переговоров должен помнить, что бюджет противника увеличивается вместе с его собственным бюджетом.

Терпение, друзья мои, только терпение — вот наш девиз. Когда противник пытается «опережать» ваше время, независимо от того, как он это делает, вашим оружием должно стать терпение, и, если ваша миссия нерушима, ему это не удастся. Ваша миссия — это долговременная цель, основная задача и ответственность. Следовательно, время становится вашим союзником; оно здесь для того, чтобы помогать вам, а не убегать от вас. Планирование затрат времени — это вопрос самодисциплины, вопрос терпения, вопрос выполнения нашей миссии, вопрос преданности ей и мастерства. Если у вас все это есть, вопрос о том, «в-какое-время-вам-удобно», решится сам по себе.

Время можно потратить впустую, даже если переговоры длятся всего лишь час, и его можно использовать оптимально, если они тянутся целый год. Само по себе потраченное время ничего не говорит нам о том, эффективно ли оно было потрачено.

Иногда противник пытается увеличить наш бюджет, устанавливая крайние сроки, даже если это — всего лишь десять минут для презентации. Сохраняя терпение и следуя миссии, вы можете с удовольствием принять этот крайний срок и соответственно ему спланировать свою презентацию. Каждая минута вашего времени на переговорах — минута и его времени тоже. В эту игру можно играть только вдвоем.

— Билл, какой день устроил бы вас?

— Ну, Джон, у нас действительно большие проблемы со сроками. Сможете ли вы сделать это сегодня?

— Билл, я не смогу добраться до вас раньше завтрашнего дня. Какое время было бы для вас самым удобным?

Если вы используете время с толком, то сами формируете этим бюджет противника. Его можно увеличивать, отменяя встречи, не отвечая на «срочные» телефонные звонки и перезванивая с опозданием, не оставляя подробных сообщений, которые могли бы сэкономить противнику его время, но стоить времени вам, — или даже заставив противника подождать у телефона в течение хотя бы пятнадцати секунд. Я вспоминаю один случай, когда сработал подобный сценарий. Переговоры длились уже шесть месяцев, и однажды противник позвонил моему клиенту, чтобы обсудить письмо, которое тот отправил ему накануне. Хотя письмо лежало на столе, прямо перед моим клиентом, он попросил противника подождать у телефона, пока он найдет его. Всего пятнадцать секунд, но если какой-то вопрос действительно вас волнует, пятнадцати секунд вполне достаточно, чтобы через ваш ум промчались все возможные мысли. Эти короткие секунды дали моему клиенту время собраться, успокоиться и подготовиться к дискуссии. Кроме того, он дал противнику понять, что не испытывает нужды, раз не держит это письмо постоянно пред глазами.

Может быть, увеличивать бюджет противника — всего лишь дешевый трюк? Нисколько. Это — эффективный способ захватить его внимание и заставить поскорее увидеть собственную проблему. Противник развлекается, играет в свои игры, и вообще, может быть, не воспринимает вас всерьез. Чтобы перейти к серьезным решениям, ему нужна ваша помощь. Один из способов помочь ему — увеличить его бюджет, что удивительным образом сфокусирует его внимание. Хо Ши Мин просто все время увеличивал, увеличивал и увеличивал затраты времени американцев во Вьетнаме, пока мы наконец не обнаружили, что эта война никогда не закончится. Подумайте: увеличивать бюджет времени оказалось лучшим способом, которым вьетнамцы заставили нас увидеть основную боль нашей позиции — страх, что эта война никогда не закончится.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒