Общие вопросы стратегии предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода экономики Украины к рыночным отношениям отечественные предприятия оказались в условиях высокой мобильности внешней среды и жесткой конкуренции. Становление рыночных отноше-ний обусловливает изменчивость непосредственного окружения, проис-ходящие в нем перемены вызывают определенные преобразования во внутренней среде предприятия и ставят новые задачи перед управля-ющей системой.

Возникающие проблемы вынуждают предприятия уделять внима-ние не только внутренним проблемам, но и вопросам взаимодействия с окружением, все в большей степени развивать способности быстрого реагирования и адаптации к изменениям микро– и макросреды.

Это вызывает необходимость разработки и реализации стратегии развития предприятия, которая должна решать задачи обеспечения будущей жизнедеятельности объектов хозяйствования за счет постоян-ного поддержания баланса их потенциала с внешним окружением. Все это свидетельствует об актуальности стратегического планирования и управления предприятиями Украины и обусловливает необходимость изучения теории и практики данных процессов.

Курс «Стратегия предприятия» является неотъемлемой частью цикла экономических дисциплин, необходимых работникам экономичес-их подразделений предприятий независимо от формы собственности и организационно–правовой формы хозяйствования.

Цель курса – предоставление студентам необходимых теоретичес-их основ, методических подходов и практических навыков относительно принципов, приемов и методов построения и дальнейшего функциони-рования системы разработки та реализации стратегического набору предприятия.

Конспект лекций составлен в соответствии с программой курса, разработанной на основе требований отраслевого стандарта высшего образования и образовательно–профессиональной программы подго-товки бакалавра, специалиста и магистра.

Раздел 1

Общие вопросы стратегии предприятия

Тема 1. Стратегический контекст предприятия

1.1. Изменение заданий управления предприятием

Современный этап развития экономики Украины характеризуется коренным изменением условий функционирования предприятий. Это обусловлено повышением уровня мобильности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. В условиях становления рыночных отношений непосредственное окружение является изменчи-вым, происходящие в нем перемены вызывают определенные преобра-зования во внутренней среде предприятия и ставят новые задачи перед управляющей системой. Так, разрыв большей части традиционных свя-зей с поставщиками требует поиска новых партнеров по материально–техническому обеспечению. Потеря государственного заказа вызывает необходимость поиска рынков сбыта, что осложняется проблемами, свя-занными с вывозом продукции за рубеж. Для привлечения потреби-телей нужна реклама, предпродажное и послепродажное обслуживание.

В результате интенсивного поступления на внутренний рынок им-портных товаров, зачастую выгодно отличающихся от отечественных ассортиментом, качеством, упаковкой или ценой, обострилась конкурен-ция. Сильная конкуренция и неконкурентоспособность отечественной продукции ввиду технологического и управленческого отставания дикту-ет необходимость изучения конкурентов, их продукции, а также потреб-ностей покупателей, что оказывает влияние на изменение или расши-рение номенклатуры производимых предприятием товаров, освоение новой продукции. В стране жесткая система налогообложения товаро-производителей и т.д. Все это вынуждает организации уделять внима-ние не только внутренним проблемам, но и вопросам взаимодействия с окружением, все в большей степени развивать способности быстрого реагирования и адаптации к изменениям микро– и макросреды. Это подтверждается мировым опытом.

В ходе проведения рыночных реформ предприятиям была предос-тавлена полная самостоятельность в осуществлении своей деятельно-сти и определении перспектив развития, исходя из спроса на производи-мую продукцию, работы, услуги, а также из необходимости обеспечения производственного и социального развития организации, повышения до-ходов. В связи с тем, что решение многих вопросов, являющихся ранее прерогативой министерств, перенесено на уровень основного звена, зна-чительно возросла нагрузка на аппарат управления. Увеличился объем новых работ по изучению внешней, по отношению к организации, среды, состояние самого производственного объекта изучается более тщатель-но с позиции его потенциальных возможностей.

Особой задачей системы управления становится разработка дол-госрочной стратегии поведения предприятия, направленной на обеспе-чение его эффективного функционирования в будущем, постоянная корректировка текущей деятельности в соответствии с выбранной стра-тегией. Поэтому стратегическое управление, то есть процесс разработки и реализации стратегии развития организации, решающее эти задачи, приобретает первостепенное значение.

Организация, не имеющая системы стратегического управления, проходит несколько этапов в ее становлении.

1. Предприятие хаотически реагирует на изменение во внешней среде.

2. В организации осуществляется стратегическое планирование в узком смысле, основывающееся на том, что новая стратегия должна базироваться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон компании.

3. Управление стратегическими возможностями осуществляется путем выявления внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде. На данном этапе прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессионализма персонала, необходимый для успеха компании в будущем.

4. Организация осуществляет управление стратегическими зада-чами в реальном масштабе времени, включая разработку и реализацию постоянно корректируемой программы.

В настоящее время многие предприятия Украины реагируют на внешние изменения бессистемно, постфактум, некоторые разрабатыва-ют стратегии, основываясь на имеющиеся ресурсы и возможности. То есть, становление системы стратегического управления в организациях находится на первых этапах, тогда как для успешной деятельности в будущем необходимо стратегическое управление, соответствующее тре-тьему этапу, что является реальным в современных условиях.

1.2. Базовые модели организаций

Организация – это совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой–либо цели, решения какой–либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей, и иерархичес-кой структуры. Организации создаются для удовлетворения разнообраз-ных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Все многообразие органи-заций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

Организации функционируют в различных формах (предприятие, фирма, компания и др.). С учетом традиций, сложившихся в нашей стра-не, данные понятия широко применяются как взаимозаменяемые.

В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражаю-щих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность са-мих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности.

1–я модель известна под названием «модель механистической конструкции организации». Она сформировалась в конце XIX века и получила широкое распространение в начале ХХ века. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента. Его родона-чальниками были Ф. Тейлор и М. Вебер. Согласно их положению, предприятие – это механизм, представляющий собой комбинацию осно-вных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются: максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений. Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. В связи с этим, менеджмент организации должен быть ориентирован, прежде всего, на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства.

Сильной стороной механистической модели является то, что она позволяет установить технико–экономические связи и зависимости раз-личных факторов производства. Слабостью данной модели является недооценка роли и значения человеческого фактора в эффективной работе организации.

2–я модель построена на определении организации как коллек-тива, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработки относится к 30-м годам ХХ века и связано с именами таких ученых, как Э. Мэйо, Д. Мак–Грегор и др., создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук. Эта модель организации строится исходя из того, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек. Поэтому элементами модели явля-ются такие составляющие, как внимание к работникам, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в орга-низации и управлении персоналом, что, в конечном счете, должно приводить к выполнению целей предприятия. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффек-тивности организации за счет совершенствования ее человеческих ре-сурсов. Недостаток модели в том, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе – работнике и подчинении ему всех остальных факторов производства.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь так-же ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функцио-нирования организации. Таким образом, обе модели могут рассматри-ваться как «закрытые», то есть не учитывающие воздействие факторов внешней среды на эффективность деятельности предприятия. Такой подход был обусловлен экономическими процессами того времени.

Во второй половине ХХ века система взглядов на управление предприятием формировалась под влиянием объективных изменений в мировом общественном развитии. Научно–технический прогресс и ко-лоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны, привели к реструктуризации мировой экономики. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям окружающей среды. Это обусловило появление новых теоретических подходов к управлению, ориентированных на «открытость» организаций к влиянию внешней среды.

3–я модель: предприятие представляется в виде сложной иерархи-ческой системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу со-ставляет общая теория систем, основоположниками которой являются: А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш. Главная идея данной модели заклю-чается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые фак-торы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые сторо-ны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов.

4–я модель представляет предприятие как общественные органи-зации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предприятия трактуются не столько в плане производства и сбыта каких–либо продуктов и полу-чения прибыли, сколько с позиции удовлетворения различных запросов, связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 80–х годов) составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание интересы партнеров, круг которых может быть достаточно широк. В качестве границы учета их интересов принимается превы-шение стоимости приобретаемых услуг по сравнению с затратами организации.

Использование данной модели приводит к необходимости соблю-дения длительного баланса между такими разными, по значению целя-ми, как, например, объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производи-тельности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела предприятия, а также постоянного балансирования интересов основных групп, вовлеченных в дела органи-зации, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.

В реальной действительности нет организаций, которые бы строи-ли свою деятельность в полном соответствии с какой–либо одной моде-лью. В настоящее время предприятие рассматривается как открытая система. При этом в деятельности многих организаций, особенно круп-ных, можно отметить наличие элементов всех четырех моделей.

В системном подходе функционирование любого предприятия как «открытой организационно–экономической системы» (ОЭС) можно опи-сать системными параметрами с использованием системной модели, представленной на рис. 1.1. «Вход» предприятия описывает поток пот-ребляемой системой ресурсов: материально–технических; топливно–энергетических; трудовых; финансовых; информационных и других, а также разновидность закупаемых услуг (банковских, ремонтных, юриди-ческих, консалтинговых, рекламных, транспортных, коммерческих и др.).

«Выход» предприятия включает производимую продукцию, услуги, информацию и отходы деятельности. Из внешней среды на предприятие поступает различная информация о регламентирующих документах и материалах, определяющих правила и нормы функционирования, пове-дения и взаимодействия с внешней средой. К внешним регламентам относятся законы, указы, постановления и другие нормативные акты, ГОСТы, уставы, положения, инструкции, предписания, Решения и по-становления судебных, выборных и общественных органов, в компе-тенцию которых входит регламентация деятельности ОЭС.

Связь предприятия с внешней средой осуществляется через ин-формационные сообщения и сигналы (формализованные и неформали-зованные, официальные и неофициальные) из системы во внешнюю среду и из внешней среды в систему, осуществляемые всеми доступ-ными современными средствами коммуникаций.

Производственная система

Управляемая подсистема

Вход Выход

Обратная связь

Рис. 1.1. Системная модель предприятия как открытой системы

Внутреннюю структуру любой ОЭС образуют две подсистемы – управляющая и управляемая. Их совместная способность преобразо-вывать «вход» в «выход» при непрерывном воздействии внешней среды определяется общесистемным потенциалом организации, который включает потенциал системы управления (управленческий потенциал) и производственный потенциал предприятия.

1.3. Основные проблемы украинских предприятий

В результате произошедших в экономической и политической жиз-ни страны перемен, отечественные предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы. К основным проблемам, стоящим перед предприятиями, можно отнести следующие: непосредственного выживания; поиска партнеров; формирования эффе-ктивного производства; обеспечения социальной вовлеченности служа-щих в производственные процессы; формирования творческого харак-тера труда; получения синергетических эффектов; реализации миссии в полной мере.

Согласно приведенной классификации проблемы высших уровней начинают проявляться только после решения проблем предыдущих уро-вней. Так, поиск партнеров и формирование эффективного производс-тва отступают на второй план перед нерешенной проблемой дефицита наличных средств, которая не дает возможности предприятию оплачи-вать свои счета. Как только предприятие оказывается в состоянии рассчитываться по своим обязательствам, на первый план выступает проблема обеспечения стабильности, которая решается путем поиска надежных партнеров (поставщиков и потребителей).

Решение проблемы стабильности закупок и продаж позволяет предприятию приступить к повышению эффективности своей деятель-ности, которая, в свою очередь, в существенной мере зависит от пер-сонала, его квалификации, опыта, навыков, умений. Вовлеченность членов коллектива в производственный процесс требует творческого характера труда для полного раскрытия потенциала работников и т.д.

Технология решения проблем, возникающих на предприятии, осно-вана на комплексном подходе, в соответствии с которым проблемы необходимо рассматривать, начиная от источников возникновения и заканчивая подходами к их решению. Анализ существующих ограни-чений решения проблем позволяет осуществить поиск подходов к их ликвидации. Подходы должны быть проанализированы с учетом факто-ров риска и форс–мажорных обстоятельств.

Быстрые изменения динамичной среды требуют от предприятия способности оперативно принимать решения, аккумулировать опыт, со-гласовывать интересы сотрудников с интересами организации. Верти-кальная организационная структура, существующая в настоящее время на большинстве отечественных предприятий, в силу своей инерционно-сти и формальности оказывается не в состоянии оперативно и адеква-тно удовлетворять эти требования самостоятельно. Однако и коренная ломка сложившейся структуры управления не является оптимальным решением, поскольку приводит к потере аккумулированного опыта. Ме-рами по решению данной проблемы могут быть:

делегирование полномочий с целью принятия решений на местах;

поощрение горизонтальных структур, в том числе рабочих групп, кружков качества;

введение системы управления проектами, позволяющей совмес-тить преимущества вертикальных и горизонтальных структур;

использование стимулирующей оплаты труда;

предоставление подразделениям экономических прав, что позво-ляет увязать интересы работников с интересами подразделений.

Применение перечисленных мер позволит предоставить конкрет-ным подразделениям большую степень свободы в принятии управлен-ческих решений с целью создания возможностей быстрого реагирования на изменения ожиданий потребителей.

Следовательно, в качестве основных внутренних источников проб-лем предприятия можно выделить:

несогласованность интересов;

наличие «тяжелой» и негибкой административной структуры;

отсутствие баланса между правами и ответственностью менед-жеров;

недостаточный уровень информированности высшего руководства;

непрозрачность материально–финансовых потоков;

информационная перегруженность высшего руководства.

Таким образом, формирование элементов рыночной среды и пере-ход к социально ориентированной рыночной экономике, осуществляе-мые в Украине, оказывают значительное влияние на деятельность пред-приятий. Повышение самостоятельности организаций и необходимость адаптации к новым условиям хозяйствования приводят к смене целей и заданий управления, изменению механизмов целеполагания и оценке возможностей самостоятельного решения организациями различных задач.

Система стратегического управления, адаптационная по своей сути и направленная на учет особенностей самой организации и ее окру-жения, зависит от особенностей самого предприятия, его стратегическо-го уровня. Основным условием формирования стратегически ориентиро-ванной организации является наличие стратегического мышления как у управленческих работников, так и у всего персонала.

Стратегическое мышление предполагает:

умение смоделировать ситуацию, то есть возможность абстраги-роваться от повседневного управления для целостного представления сложившихся условий;

умение выявить необходимость изменений, которое зависит от го-товности реагировать на возникающие тенденции, а также интеллек-туальных и творческих способностей менеджеров, позволяющих при-водить предприятие в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах;

способность разработать стратегию изменений и использовать в ходе их осуществления надежные методы;

умение видеть и создавать возможности развития организации, а также способность превращать проблемы в возможности;

умение воплощать стратегию в жизнь.

Стратегическое мышление основывается на осознании руковод-ством и всем персоналом ответственности за долгосрочное существо-вание и развитие предприятия и сознательно формируется с помощью накопления знаний, умений и навыков определенного типа, направлен-ных на освоение теоретических, методологических основ и практичес-кого опыта применения стратегического управления в организациях различного типа.

Тема 2. Стратегия предприятия: понятие, эволюция концепции

2.1. Сущность стратегии и стратегического плана

Слово «стратегия» заимствовано из военного лексикона и в пе-реводе с греческого означает «искусство генерала». В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, проце-ссуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспе-кты данной категории. Стратегия как процесс рассматривается в соответствии с альтернативными путями достижения целей. Опреде-ление стратегии как результата связано с отождествлением цели и стратегии и обусловлено необходимостью установления конкретных ориентиров для осуществления стратегической деятельности.

В современной литературе можно выделить две основных концеп-ции стратегии – философскую и организационно–управленческую. Фило-софская концепция делает акцент на общем значении стратегии для предприятия. В данном случае стратегия рассматривается как филосо-фия, которой должна руководствоваться организация в своей деятель-ности. Это позиция, способ жизни, который не дает остановиться на достигнутом, а ориентирует предприятие на постоянное развитие. Орга-низационно–управленческая концепция связана с конкретными действи-ями, мерами и методами осуществления стратегической деятельности.

Согласно подходу И. Ансоффа стратегияявляется набором правил для принятия решений, которые организация использует в своей дея-тельности. В данном случае стратегия является стержнем, вокруг которого концентрируются все виды производственно–хозяйственной деятельности. Существует четыре различных группы правил:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем.

2) правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой.

3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция).

4) правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

По мнению классика стратегического планирования А. Чандлера, стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и разделение ресурсов, необхо-димых для достижения поставленных целей. А. Томпсон и А. Стрикленд объединяют плановые основы стратегии с поведенческими аспектами организации: «Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управ-ленческого персонала к достижению заданных показателей деятель-ности» [10]. Согласно Б. Карлоффу стратегия – это обобщенная модель действий, которые необходимы для координации и распределения ре-сурсов компании.

Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия– это долгосрочный курс развития предприятия, способ дости-жения перспективных целей, который оно (предприятие) определяет для себя самостоятельно, руководствуясь собственными размышлениями в рамках своей политики. Большое количество разнообразных определе-ний категории «стратегия» свидетельствует о ее сложности и многогран-ности. Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что стратегия:

дает определение основных направлений и путей достижения це-лей выживания и развития организации в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;

является способом установления взаимодействия фирмы с внеш-ней средой;

формируется на основе обобщенной, не всегда полной и доста-точной информации;

постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благопри-ятствуют налаженные обратные связи;

имеет сложную внутреннюю структуру;

является основой для разработки стратегических планов, проектов;

является основным содержательным элементом деятельности вы-сшего руководства.

В результате анализа деятельности предприятий в рыночной эко-номике выделены ряд факторов, которые наиболее существенно влияют на содержание стратегии. К ним относятся:

потребности потребителей;

наличие необходимых ресурсов и возможность наращивания потен-циала предприятия;

наличие возможности и период внедрения необходимых нововве-дений различных типов;

возможности использования собственных и привлеченных капита-ловложений;

уровень действующей технологии и возможности ее модификации;

кадровый потенциал предприятия;

уровень применения современных информационных технологий.

К особенностям стратегии предприятия, отличающим ее от теку-щего планирования и управления, относятся следующие:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким–либо неме-дленным действием;

2) стратегия имеет вероятностный, приблизительный характер, что обусловлено использованием неточной и неполной информации для ее разработки. В связи с этим, можно говорить о так называемой зоне неопределенности, то есть о наборе вариантов развития фирмы;

3) значительно более сильное влияние обратной связи;

4) на уровне стратегического планирования очень трудно, а зача-стую невозможно определить абсолютные показатели эффективности стратегических решений. Поэтому в стратегии очень широко использу-ются качественные методы.

Некоторые авторы рассматривают стратегиюкак специфический управленческий план действий, направленных на достижение постав-ленных перспективных целей. Он определяет, как организация будет функционировать и развиваться, а также какие средства и действия будут использованы для того, чтобы организация достигла желаемого состояния. Следует отметить, что «стратегия» и «стратегический план» это разные понятия. Если стратегия это концепция развития фирмы, то стратегический план является инструментом реализации данной кон-цепции, то есть инструментом установления, документального оформле-ния и внедрения в каждодневную деятельность стратегического набора предприятия.

2.2. Стратегический набор предприятия, его составляющие

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость существования определенного переч-ня взаимосвязанных стратегий, которые представляют «стратегический набор». Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разрабатываемых предприятием на определенный отрезок времени, ко-торые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его притязаний на место и роль во внешней среде.

Основными требованиями к стратегическому набору являются:

ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

ясность содержания и понимание необходимости применения оп-ределенного набора стратегий;

гибкость и динамичность стратегического набора;

баланс равновесия между прибыльными и затратными страте-гиями, основными и компенсационными.

иерархический характер, так как можно выделить общую страте-гию, товарные стратегии отдельных подразделений, ресурсные и функ-циональные стратегии;

надежность, которая предусматривает его всестороннюю обосно-ванность.

Следует отметить, что не может быть двух одинаковых стратеги-ческих наборов, которые разрабатывают предприятия, даже если они принадлежат к одной и той же отрасли. Это объясняется условиями функционирования каждого из предприятий, особенностями адаптации микросреды предприятия к требованиям внешнего окружения, а также степенью активности влияния руководства на формирование среды функционирования организации в целом.

Обоснованный стратегический набор – тот, который является пра-вильным для данного предприятия и который можно достичь с помощью имеющегося потенциала и определенных усилий по его наращиванию для обеспечения конкурентоспособности фирмы на длительный период.

Процесс построения стратегического набора – это деятельность, которая осуществляется на всех уровнях управления (рис. 2.1). Выде-ляют такие стратегии:

общие для всего предприятия в целом;

общие конкурентные (деловые) по отдельным бизнес–направле-ниям;

для каждого из направлений деятельности организации (как по производству различных товаров, так и по оказанию различных услуг);

для каждой из функциональных подсистем предприятия;

ресурсные для обеспечения достижения стратегических ориен-тиров общего, функционального и товарного типов.

Наблюдательный совет

Имидж Дивиденды, курс акций

Общие стратегии

Общеконкурентные стратегии

Правление

Ресурсные Функциональные

стратегии Аппарат управления стратегии

(функциональные подразделения)

Производственные подразделения Товарные стратегии

Рис. 2.1. Иерархия стратегического набора акционерного общества

Для создания эффективного стратегического набора каждую его составляющую необходимо формулировать с привлечением специалис-тов, находящихся в тех подсистемах и подразделениях, которые будут развиваться на основе выбранных стратегий. Таким образом обеспечи-вается эффективная координация разнонаправленных стратегий, кото-рые входят в стратегический набор, и выполнение мер, разработанных для их реализации.

Эффективно сформированный стратегический набор отражает до-стигнутый уровень развития предприятия, особенности и условия даль-нейшего движения в соответствии с выбранными стратегиями. Для полипродуктовых предприятий разрабатывается также корпоративная стратегия, которая состоит из действий, предпринимаемых для утвер-ждения позиций компании в различных отраслях промышленности.

Тема 3. Стратегии бизнеса, альтернативность в стратегическом выборе

3.1. Общие стратегии

Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими (базовыми). В литературе приводятся различные классификации общих стратегий. Однако все многообразие общих стра-тегий можно свести к трем основным типам.

1. Стратегия роста (различными темпами) – базируется на увели-чении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках.

2. Стратегия стабильности – представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же, как правило, сохра-нение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта.

3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда тра-диционная деятельность фирмы на традиционных рынках становится невозможной.

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы вну-три отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может нахо-диться в одном из двух состояний: существующее или новое.

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии кон-центрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если фирма не полностью исчерпала свои возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся:

стратегия глубокого внедрения на рынок, которая состоит в сохра-нении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привле-чения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом дан-ной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства;

стратегия развития рынка сбыта – часто используется при геогра-фическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, за-тем предприятие выходит на региональный уровень, а потом – работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продук-ту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных сред-ствах массовой информации;

стратегия развития продукта включает в себя модификацию суще-ствующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Главная идея закл