В Украине Imperial Tobacco является одним из лидеров табачного рынка, занимая 22,5% доли рынка (по данным AC Nielsen за май 2011 г.).

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Одеський національний політехнічний університет

Інститут бізнесу, економіки та інформаційних технологій

Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної та інноваційної діяльності

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: «Стратегічний аналіз та прийняття управлінських рішень»

Виконала: ст.гр. ОД-071

Адаховська К.М.

Науковий керівник: к.е.н, доц.

Акименко Н.В.

Одеса – 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

І. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Характеристика предприятия с иностранными инвестициями «Imperial Tobacco Ukraine»

1.2. Определение миссии и целей организации

ІІ. АНАЛИЗ СРЕДЫ И ВОЗМОЖНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. PEST –анализ предприятия

2.2. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

2.3. SNW – анализ

2.4. SWOT – анализ

2.5. Матрица BCG

2.6. Матрица General Electric – McKinsey

2.7. Матрица Shell

ІІІ. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Оценка инновационного потенциала «Империал Тобакко»

3.2. Оценка инновационного климата «Империал Тобакко»

3.3. Выбор инновационной стратегии «Империал Тобакко»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Дисциплина «Стратегический анализ и принятие инновационных решений» предполагает получение знаний и приобретение навыков в формировании миссии, долгосрочных задач и стратегических средств их достижения субъектами хозяйствования различных форм собственности и масштабов деятельности.

Возникновение и практическое использование знаний стратегического менеджмента обусловлено изменениями в макро- и микро среде предприятия. Особенности будущей деятельности менеджеров требуют получения ими знать и умений по формированию и реализации стратегии деятельности на всех уровнях управления и на предприятиях всех отраслей экономики.

Целью выполнения работы является приобретение практических навыков использования методик стратегического анализа, разработки стратегии деятельности, умение использовать необходимый инструментарий стратегического анализа в конкретной ситуации при разработке управленческих решений.

Базой для выполнения курсового проекта является предприятие с иностранными инвестициями «Imperial Tobacco Ukraine».

І. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Характеристика предприятия с иностранными инвестициями «Imperial Tobacco Ukraine»

Imperial Tobacco Group – ведущая международная табачная компания, которая занимается производством, дистрибуцией и продажей широкого спектра табачных продуктов. Компания представлена в более 160 странах мира, управляет около 50 фабриками в разных регионах планеты и объединяет 38 000 сотрудников.

Компания Imperial Tobacco была основана в 1901 году в Великобритании, но история украинского предприятия – Киевской табачной фабрики - началась несколькими десятилетиями ранее. До того, как присоединиться в 2002 году к мировому гиганту табачной индустрии, Киевская табачная фабрика была одним из ведущих предприятий в стране и уже насчитывала более столетия выдающейся истории.

Imperial Tobacco в Украине – компании ПсИИ «Империал Тобако Юкрейн» и ЧАО «Империал Тобакко Продакшн Украина» – часть международной Imperial Tobacco Group.

В Украине Imperial Tobacco является одним из лидеров табачного рынка, занимая 22,5% доли рынка (по данным AC Nielsen за май 2011 г.).

Компания имеет свое производство в Украине – Киевскую табачную фабрику, которая выпускает продукцию для внутреннего рынка, а также на экспорт (Армения, Азербайджан, Грузия, Молдова, Монголия, Ливан, ОАЭ, США, Узбекистан).

Объем производства в 2010 году составил 24,12 млрд. сигарет. Общая численность персонала – около 1100 человек.

Портфель брендов Imperial Tobacco в Украине охватывает все существующие на рынке сигаретные форматы и ценовые сегменты. Компания производит и представляет на отечественном рынке международные сигаретные бренды Davidoff, Gauloises, R1, West, Golden Gate, а также сильные локальные марки «Прима Люкс», «Прима Срибна», Style, Delta, Express 20 и другие.

1.2. Определение миссии и целей организации

Миссия заключается в ведении бизнеса, руководствуясь высокими стандартами социальной ответственности и ответственным отношением к окружающей среде.

Стратегия Imperial Tobacco Group сфокусирована на разумном использовании четырех ключевых активов – широком международном присутствии, уникальном портфеле, который охватывает все табачные категории, сильных брендах и профессионализме персонала.

Стратегия компании сформулирована достаточно грамотно, что помогает компании удерживать лидирующие позиции на рынке табачной продукции. Но единственное, что можно дополнить в стратегии так это – внедерение инновационных технологий и создание инновационных продуктов.

Основные цели Империал Тобакко:

- настойчиво наращивать темпы роста и развития бизнеса;

- неустанно работать над сокращением вреда от курения;

- строить динамичную, настроенную на победу организацию.

- «Слушать, учить и учиться друг у друга, делиться опытом и знаниями» - в этом смысле мы (отдел маркетинга) учимся, глядя на успехи и неудачи конкурентов, равно как и на свои собственные результаты.

Данные 4 навыка, навыка в полном смысле слова, которые необходимо развивать, являются решающими для успеха бизнеса данной компании.

ІІ. АНАЛИЗ СРЕДЫ И ВОЗМОЖНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. PEST –анализ предприятия

PEST –анализ – анализ факторов дальнего окружения; акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

PEST / STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. PEST- анализ предприятия «Империал Тобакко» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

ФАКТОРЫ	ВЕРОЯТНОСТЬ	ВЛИЯНИЕ	ОТВЕТНАЯ РЕАКЦИЯ
1.ПОЛИТИЧЕСКИЕ: 1.1 Внесение поправок в законодательство Украины по поводу упрощения налогообложения для СП 1.2 Введение акцизов на производство табачных изделий	Высокая (1-3 года) Высокая (1-5 лет)	Гарантирование притока иностранных инвестиций Ограничение свободы действия фабрик, снижение объемов производства	Сотрудничество с иностранными предприятиями табачной промышленности Поддерживание существующего уровня спроса, пересмотр сбытовой сети
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ: 2.1 Повышение уровня цен на табачную продукцию 2.2 Хороший урожай табака	Высокая (1-2 года) Высокая (1-2 года)	Падение спроса Повышение объема производства	Проведение новых рекламных кампаний и промо-акций Поиск новых рынков сбыта
3. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ: 3.1. Демографический кризис 3.2 Урбанизация 3.3 Падение образовательного уровня населения и раскрепощение нравов	Высокая( 1- 20 лет) Высокая(1-20 лет) Высокая (1-20 лет)	Падение спроса в долгосрочной перспективе Снижение спроса на дешевые сигареты более низкого качества Увеличение потребления табачных изделий среди молодежи – повышение спроса	Концентрация сбытовой сети в наиболее заселенных частях страны Концентрация сбытовой сети в городах, снижение уровня производства дешевых сигарет Наращивание производства
4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ: 4.1 Научно-технический прогресс	Высокая (1-10 лет)	Сокращение производственного цикла, увеличение качества продукции	Поиск источников финансирования для НИОКР

2.2. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

5 конкурентных сил Майкла Портера – достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

§ анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

§ анализ угрозы появления новых игроков;

§ анализ рыночной власти поставщиков;

§ анализ рыночной власти потребителей;

§ анализ уровня конкурентной борьбы.

ТОВАРЫ - ЗАМЕНИТЕЛИ

Матрица М. Портера для анализа конкурентных сил представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Матрица пяти конкурентных сил Майкла Портера

1. Товары – заменители

В табачной промышленности существуют такие заменители:

- Сигары, сигары с обрезанными концами, сигариллы(тонкие сигары) и сигареты из заменителей табака

- «Гомогенизированный» или «восстановленный» табак

- Жевательный и нюхательный табак

- Электронные сигареты

- Снюс

- Кальян

2. Покупатели

Основные потребители – фирмы и организации и физические лица с доходом выше среднего, соответственно, их требования к качеству приобретаемой продукции также высоки.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа – это оптовые покупатели, участвующие в дальнейшей системе распределения. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в продукте, уровне спроса на него у конечного потребителя, который приобретают и требуют максимально низких цен. При этом качество продукции для них не является значимым параметром. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не имеющие розничных сетей продаж.

Компания «Империал Тобакко» ориентируется на эту группу потребителей, а также часть продукции реализуется среднеоптовым покупателям. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

3. Поставщики

Украина почти полностью удовлетворяет спрос на табак внутренним производством. На Украине табак выращивается в 8 областях. Этим определяется и расположение табачно-ферментационных заводов, которые являются основными поставщиками табака для местных фабрик. Самой крупной областью, в которой выращивается табак, является Тернопольская область.

На Украине выращиваются все виды восточных сортов табака) и выращивания западных сортов табака типа Virginia u Burley. В трех областях уже развернут эксперимент по выращиванию этих сортов табака на площади 85 гектаров (в качестве сравнения можно привести тот факт, что в России экспериментальное выращивание табака по программе Philip Morris осуществляется на площади 10 га и началось лишь в 1993 г.

4. Барьеры для входа в отрасль

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

1. Доступ к каналам распределения. Реализация продукции на рынках табачных изделий осуществляется либо самой компанией, либо сетью небольших дилеров.

2. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. При росте масштабов производства компания добивается значительных преференций от поставщиков, как следствие, стоимость материалов в продукции серьезно снижается. Это важно, так как издержки на материалы составляют 50-60% от стоимости итогового продукта.

3. Потребность в капитале. При принятии решения о выходе компании на рынок табачных изделий необходимо инвестировать сравнительно большую сумму денег в приобретение оборудования и подготовку помещений.

4. Высокие издержки. Сложная технология с высокой долей ручного труда, выдвигает требования к квалификации сотрудников. Можно предположить, что на начальном этапе, до момента приобретения необходимого опыта, издержки у новой компании будут выше.

2.3. SNW – анализ

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW – анализ «Империал Тобакко Юкрейн» представлен в таблице Таблица 2.2.

№	Значимые параметры в деятельности предприятия	Сильные стороны	Нейтральные стороны	Слабые стороны
	Обучение персонала		+
	Условия труда	+
	Мотивация персонала	+
	Корпоративная культура	+
	Квалификация персонала		+
	Оценка качества работы персонала	+
	Социальный пакет		+
	Репутация на рынке	+
	Уровень технического оснащения	+
	Информац. обеспечение	+
	Качество предоставл. услуг	+
	Организация маркетинга		+
	Производственные площади	+
	Организационная структура		+
	Состояние охраны труда		+
	Объем предоставл. услуг	+
	Численность персонала		+
	Зароботная плата	+

Продолжение табл. 2.2

Имидж предприятия, деловая репутация	+
Психологический климат в коллективе	+
Финансовая стабильность		+
Территориальное расположение		+
Отношения между органами власти	+
Ценовая политика	+
Зависимость от поставщиков	+
Ориентация на потребителей	+
Стратегия развития предприятия		+

2.4. SWOT – анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. Матрица SWOT-анализа табачной компании Империал Тобакко представлена в таблице 2.3.

2.5. Матрица BCG

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Данные для построения матрицы БКГ для предприятия «Империал Тобакко Юкрейн» представлены в таблице 2.4.

Матрица БКГ для «Империал Тобакоо Юкрейн» представлена на рисунке 2.2.

Таблица 2.4

Сектор бизнеса	Объем продаж, тыс. грн	Год. темпы роста рынка	Основной конкурент	Объем продаж у конкурента,тыс. грн	Относительная доля на рынке
Сигареты высоком ценовом сегменте		12%	«Филипп Моррис Украина»		1,142
Сигареты в среднем ценовом сегменте		14%	«Бритиш-Американ Тобакко»		1,136
Сигареты в низком ценовом сегменте		7%	«JTI»		1,23
Сиг.с низким содержанием никотина		11%	«Филипп Моррис Украина»		0,64
Сиг. с высоким содержанием никотина		2%	«Бритиш-Американ Тобакко»		1,089

Темп роста рынка

20 «Трудные дети»

«Звезды»

10 «Собаки»

«Дойные коровы»

0 1 Относительная доля рынка 2

Рис. 2.2. Матрица БКГ для «Империал Тобакко Юкрейн»

С помощью матрицы БКГ можно классифицировать товарный портфель предприятия. При этом рыночная доля определяется относительно общего объема реализации на соответствующем товарном рынке или в отношении объема продаж в целом по предприятию.

В результате составления матрицы БКГ для предприятия с иностранной инвестицией «Империал Тобакко Юкрейн» можно выделить товарные группы типа "Дойные коровы" ,"Звезды" и «Трудные дети».

Используемые стратегии для каждой бизнес- единицы представлены далее.

К товарной группе «Звезды» относятся сигареты в среднем и в высоком ценовом сегменте. Поэтому, компании необходимо стараться сохранить или увеличивать долю данного бизнеса на рынке.

К группе «Трудные дети» относятся сигареты с низким содержанием никотина. Это объясняется тенденциями снижениями вреда курения, следовательно, темп роста данного рынка высок. Поэтому компании необходимо идти на повышение конкурентных преимуществ или укреплять позиции.

К группе «Дойные коровы» относятся сигареты в низком ценовом сегменте и сигареты с высоким содержанием никотина. Это связано с невысокими доходами граждан популярностью курения среди населения с доходами ниже среднего. В этом случае компания «Империал Тобакко» должна сохранить или увеличить долю данного бизнеса на рынке.

2.6. Матрица General Electric – McKinsey

Модель General Electric – McKinsey – матрица из девяти клеток для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности организации. Главной ее особенностью является то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса начали рассматривать такие факторы как объем продаж, прибыль, рентабельность инвестированных средств и довольно субъективные характеристики бизнеса такие как изменяемость доли рынка, технологии, состояния обеспеченности кадрами и др.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Данные по предприятию для матрицы General Electric – McKinsey представлены в таблице 2.5. Матрица General Electric – McKinsey

представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.5

Сильные стороны	Макс. балл	Оценка	Индикаторы рыночной привлекательности	Макс. балл	Оценка
Относительная доля рынка Рост доли рынка Эффективные сети дистрибьюции Квалифицированный персонал Технологические преимущества Преданность потребителям Широкий ассортимент			Темп роста рынка Особенности конкуренции Преданность потребителей ТМ Дифференциация продуктов
Общая оценка			Общая оценка

100 Победитель (1)	Победитель (2)	Сомнительный бизнес
Победитель (3)	Средний бизнес	Побежденный (1)
Генератор прибыли	Побежденный (2)	Побежденный (3)

Привлекательность рынка

100 0

Относительное преимущество на рынке

Вывод: исходя из матрицы Джерерал Электрик-МакКинси, было выявлено, то компания «Империал Тобакко Юкрейн» относится к области Победитель (3),так как имеет большое преимущество на достаточно привлекательном рынке. Данной компании следует выделить наиболее привлекательные секторы бизнеса и вкладывать средства именно в них, развивать способность противодействовать влиянию конкурентов и с помощью этого достигать увеличение прибыльности.

2.7. Матрица Shell

Матрица Shell – матрица направленной политики(1975). Фундаментальной идеей модели Шелл является то, что общая стратегия предприятия должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса.

Данные для построения матрицы Шелл представлены в таблице 2.7. Матрица Шелл представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.7.

Показатели	Вес показателя	Оценка
Показатели привлекательности отрасли
1.Темпы роста отрасли 2.Отраслевая норма прибыли 3.Приверженность покупателя ТМ 4.Влияние поставщиков отрасли 5.Влияние государства в отрасли 6.Имидж отрасли в обществе	0,2 0,1 0,2 0,1 0,3 0,1
	1,0
Показатели конкурентоспособности
1.Относительная доля рынка 2.Масштаб дистрибьюторской сети 3.Эффективность дистрибьюторской сети 4. Ширина и глубина товарной линии 5.Качество продукции 6.Послепродажное обслуживание	0,2 0,1 0,1 0,2 0,3 0,1
	1,0

Таблица 2.8

100 Перспективы отрасли

Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер в бизнесе
Осторожно продолжать бизнес или сворачивать производство	Осторожно продолжать бизнес	Стратегия роста
Стратегия сворачивания бизнеса	Стратегия частичного наращивания	Стратегия генератора средств

Конкурентоспособность бизнеса

Вывод:

Из матрицы Shell видно, что компании Империал Тобакко нужно следовать стратегии усиления конкурентных преимуществ. У компании открыт путь к позиции лидера на рынке. Поэтому, прежде чем осуществлять инвестиции необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данную отрасль.

ІІІ. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Оценка инновационного потенциала «Империал Тобакко»

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от потенциала организации осуществить инновацию и инновационного климата.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д.

При этом следует различать:

- научно-технический потенциал;

- инновационный потенциал.

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.

1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой.

2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т.д.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. оценка проводится как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей: продуктовый, функциональный, ресурсный, управленческий, организационный.

Оценка инновационного потенциала изображена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Блок

Показатели

ПРОДУКТОВЫЙ

- удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и на стадии роста - уд. вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества - уд. вес конкурентоспособной продукции - уровень обновления ассортимента продукции -уд. вес продукции, имеющей патентную защиту 2. РЕСУРСНЫЙ - материально-технические ресурсы - трудовые ресурсы - информационные ресурсы - финансовые ресурсы 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - общее функциональное и проектное руководство: - стиль управления: 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ - удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество исследовательских, конструкторских и других научно–технических подразделений, экспериментальных и испытательских комплексов; -эффективность коммуникационных связей в системе «НИОКР – Производство – Маркетинг» и т.д. 5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ (см. 3.2.)

5 % 90% 80% средний 70% - научное оборудование, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычислительные центры - численность и структура кадров подразделений НИОКР-50; удельный вес высококвалифицированных рабочих в структуре промышленно-производственного персонала-75%;удельный вес работников-инициаторов новшеств-10%; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и повышению квалификации-35% - имеется доступ к базам данных научно-технической информации, прежде всего- к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимым НИР в отрасли и смежных отраслях - доля направляемых денежных средств на развитие- 50 млн дол.; обеспеченность затрат на НИОКР собственными средствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность-50%. отклонения в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновационных проектов; удельный вес времени на согласования в общей продолжительности процесса принятия решения о нововведении – 5% целенаправленная работа с персоналом по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, системы стимулирования и т.д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др. 25% высокая

Функциональный блок представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Группы	Показатели
Затратные показатели	- удельный вес затрат на НИОКР в объёме продаж (наукоемкость выпускаемой продукции); (20%) - затраты на приобретение: лицензий, патентов, ноу–хау – 10млн дол - структура затрат на стадии инновационного цикла: НИР, ОКР и производство и сопоставление с практикой, сложившейся в мире или в отрасли.
Показатели, характеризующие динамику инновациионного процесса	- показатель инновационности ТАТ – 4-5 месяцев - длительность процесса разработки нового продукта или технологии - 2-3месяца - длительность процесса подготовки производства нового продукта 1 мес.; - длительность производственного цикла нового продукта- 1 мес - удельный вес разработок, выполняемых на основе маркетинговых исследований- 40%; - удельный вес инициативных разработок подразделений НИОКР, которые состоялись на рынке- 40%
Показатели обновляемости	- показатели динамики обновления продукции – 20%; - хороший коэффициент обновления оборудования, в том числе на базе принципиально нового

Исходя из вышеизложенной информации, можно сделать вывод об очень хорошем инновационном потенциале предприятия «Империал Тобакко Юкрейн».

3.2. Оценка инновационного климата «Империал Тобакко»

Важную роль играет при разработке стратегии оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической деятельности. Оценка инновационного персонала представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

№ п/п	Название факторов	Оценка состояния фактора (1 – 5)	Весовая харак-теристика зна-чимости каждо-го фактора (от 0 до 1)
	Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе)		0,1
	Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)		0,1
	Природно-географические условия (доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)		0,1
	Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и др.)		0,1

Продолжение табл. 3.3

	Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов)		0,2
	Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы)		0,1
	Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка)		0,1
	Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих и т.д.)		0,2
	Итоговая оценка состояния инновационного климата

Содержание оценок:
5 - отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал;
4 - состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала;

Исходя из таблицы 3.3 можно увидеть, что предприятие «Империал Тобакко» имеет благоприятный инновационный климат, так как итоговая оценка составила 38 из 40 возможных баллов.

3.3. Выбор инновационной стратегии «Империал Тобакко»

Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий:

1. Инновационные стратегии наступательного характера

2. Инновационные стратегии стабилизационного характера.

Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий:

Виды инновационных стратегий

Группы стратегий	Виды
Наступательные	Стратегия создания нового рынка Стратегия приобретения компаний Разбойничья стратегия Стратегия постоянного совершенствования (кайзен) Стратегия сравнительных преимуществ Лицензионная стратегия
Стабилизационные	Оборонительная стратегия Оппортунистическая стратегия Зависимая стратегия Защитная стратегия Селективная стратегия

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке.

Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Предприятие с иностранной инвес