ОБЗОР ВОЗМОЖНОСТЕЙ СУЩЕСТВУЮЩИХ РЕШЕНИЙ ПОДДЕРЖКИ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 4

ОБЗОР ВОЗМОЖНОСТЕЙ СУЩЕСТВУЮЩИХ РЕШЕНИЙ ПОДДЕРЖКИ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

ИТ-УСЛУГАМИ

Цель работы. Познакомиться с функциональными возможностями существующих решений поддержки процессной модели управления ИТ-услугами. Теоретические сведения Согласно современным представлениям, наиболее адекватное понимание того, как работает и насколько эффективен бизнес, возникает в результате анализа его бизнес-процессов.

Структура бизнес-процессов полностью характеризует деятельность, а их результативность и эффективность в значительной мере определяют успешность организации. Понятия результативности и эффективности играют важную роль при анализе бизнес-процессов.

Результативность бизнес-процесса – вероятность того, что в результате его выполнения будут получены определенные результаты. Например, в результате выполнения процесса анализа требований к информационной системе должен появиться согласованный и утвержденный документ, где эти требования точно описаны. Хотя результативность не оценивается количественно, интуитивный смысл ее понятен, и на практике вполне можно сравнивать одинаковые (или похожие) процессы по степени результативности.

Эффективность – оценка отклонений параметров процесса от их целевых или эталонных значений, выраженная, как правило, количественно. Параметрами или показателями эффективности процесса могут быть скорость протекания, количество сбоев/дефектов, общая трудоемкость и масса других характеристик, специфичных для каждого конкретного процесса. Показатели эффективности характеризуют степень достижения цели процесса, выражаемой через целевые значения показателей.

Разработан обширный инструментарий для описания и анализа бизнес-процессов предприятий и организаций, работающих в различных отраслях: отраслевые эталонные модели процессов, средства моделирования, методические справочники и т. п.

Существуют такие инструменты и для деятельности в области управления ИТ. Управление ИТ в разных организациях, несмотря на различия в деятельности самих этих организаций, имеет много общего. Чтобы увидеть, в чем состоит это общее, воспользуемся широко известной моделью бизнеспроцессов М. Портера (Porter, 1985), называемой цепью добавленной стоимости, цепочкой наращивания стоимости или стоимостной цепочкой.

Общий вид цепочки добавленной стоимости показан на рисунке 1.

Рис. 1 – Общий вид цепочки добавленной стоимости

Смысл цепочки добавленной стоимости – в разграничении основных и вспомогательных групп бизнес-процессов организации.

Основные группы процессов добавляют стоимость производимому бизнесом продукту или услуге, вспомогательные – нет.

Как видно из рисунка 1, группа процессов «Управление ИТ» относится к вспомогательным, наряду с такими группами процессов, как «Управление кадрами» или «Управление финансами» (на рисунке показаны, естественно, далеко не все вспомогательные группы ).

Конечно, существуют и такие виды деятельности, где управление ИТ является существенной частью бизнеса и может быть с достаточными основаниями отнесено к основным группам процессов. Это, например, бизнесы, где важную роль играют интернет-услуги: розничные банки, онлайн-магазины или торговые площадки в Интернете.

Принципиально важны информационные технологии для операторов связи, или, скажем, провайдеров услуг глобальной навигации, не говоря уж о компаниях, работающих в ИТ-секторе. В таких компаниях некоторые процессы управления ИТ (например, предоставление клиентам услуг доступа к информационным ресурсам компании) становятся частью основного производственного процесса компании, а вспомогательными будут те группы процессов управления ИТ, которые используются, например, при выполнении внутренних проектов автоматизации или при взаимодействии корпоративных пользователей информационных систем с группой техподдержки.

Кроме случаев, когда управлением ИТ в компании занимается единственная ИТ-организация, возможны и ситуации, когда управление ИТ децентрализовано. Это, как правило, происходит в крупных географически распределенных компаниях, хотя встречаются и ситуации, когда в одной компании сосуществует несколько ИТ-организаций.

Процессный подход к управлению ИТ имеет то преимущество, что позволяет пренебречь различиями в структурах и организационных формах, в которых протекает деятельность по управлению ИТ, сосредоточившись на главном – результатах и эффективности этой деятельности.

С практической точки зрения это означает, что должны быть определены и организованы «сквозные» процессы управления ИТ, в которых участвуют сотрудники нескольких бизнес-единиц, занимающихся управлением ИТ. Как показывает опыт, это трудная задача, которую далеко не всегда удается решить.

Организационные границы часто оказываются реальными барьерами на пути движения информации в процессах. Чтобы преодолеть эту трудность, вводится понятие владельца процесса. Владелец процесса несет полную ответственность за результативность, эффективность и улучшение процесса. Определение роли и места владельцев процессов управления ИТ в организационной структуре компании – одна из непростых управленческих задач, которую приходится решать при реализации процессов. Если с помощью общей цепочки добавленной стоимости, показанной на рисунке 1, построить цепочку для ИТ-организации, получится картина, представленная на рисунке 2.

Здесь вспомогательные группы процессов, показанные белым, являются у ИТ-организации общими с соответствующими процессами бизнеса в целом, а остальные группы вспомогательных процессов специфичны именно для управления ИТ. Именно они наряду с основными группами процессов представляют интерес для исследования.

Рис. 2 – Бизнес-процессы ИТ-организации

Основные группы процессов на рисунке 2 демонстрируют современный взгляд на деятельность ИТ-организации, предложенный в последние годы. Он состоит в том, что эта деятельность рассматривается как оказание услуг бизнесу.

Эталонные модели, которые можно использовать для улучшения процессов управления ИТ, описаны в следующих документах: «Процессные стандарты. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207», «Внедрение ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207», «Конструирование процессов. Стандарт IEEE 1074», «Развитие модели процессов жизненного цикла. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288».

Эталонные модели процессов существуют, в частности, для таких групп процессов, как управление жизненным циклом информационных систем, практически всех групп основных процессов, управления поставщиками и субподрядчиками.

Для понимания эталонных моделей процессов и их взаимосвязей (подчас довольно сложных и неочевидных) полезно изучать так называемые Body of Knowledge, или методические справочники, где собраны и представлены в структурированном виде описания задач, понятий, объектов и процессов, имеющих отношение к той или иной области деятельности.

К управлению ИТ, в частности, имеет самое непосредственное отношение методический справочник SWEBOK (Software Engineering Body of Knowledge). Также существует достаточно обширный корпус методических руководств, которые аккумулируют практический опыт решения управленческих задач (примерами могут служить COBIT, Val IT, Risk IT). Они могут быть использованы при реализации таких процессов, как стратегическое управление, управление инвестициями и рисками, связанными с ИТ.

Задание:

1. Используя поисковые системы выбрать для анализа три системы поддержки процессной модели управления ИТ-услугами.

2. Проанализировать функциональные возможности поддержки основных процессов согласно ITIL.

3. Осуществить итоговый анализ исследуемых систем.