Уровень. руководства

Тема: Организационные структуры управления

1. Факторы, определяющие структуру управления

2. Разновидности организационных структур

3. Принципы построения и оптимизации оргструктур

- 1 -

Функции управления в организациях осуществляет аппарат управления, построенный в определённом порядке. Своеобразие построения определяется его структурой.

Структура – взаимное расположение элементов системы по отношению друг к другу и к окружающей среде.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь.

При построении структуры необходимо учитывать факторы:

1. характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технологические изготовления, масштаб и тип производства;

2. формы организации управления: линейное, функциональное, линейно-функциональное, дивизиональная, штатная, матричная;

3. степень соответствия структуры аппарата управления в иерархической структуру производства;

4. соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

5. соотношение между отраслевой и территориальными формами управления;

6. соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе;

7. уровень автоматизации и механизации управленческих работ, классификация работников, эффективность их труда.

В иерархическую структуру входят 2 взаимодополняющие друг друга элемента:

1) Организационная структураопределяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

2) Производственная структура определяется составом и мощностью производственных подразделений, их соотношением и формами взаимосвязи на каждом уровне производства.

Производственная структура классифицируется по следующим признакам:

1. технологическому, т.е. каждый цех имеет свою технологию;

2. предметному (конкретная продукция);

3. смешанному.

Кроме того, по типу производства: массовое, серийное и единичное.

- 2 -

На первом этапе изучения структур управления наметилось 2 подхода:

1) предложил Тейлор и Вебер, которые утверждали, что для эффективной организации управления важную роль играет линейность, т.е. нижестоящий орган подчиняется вышестоящему. Тейлор считал, что эта структура эффективна, т.к. позволяет руководителю самому осуществлять процесс управления непосредственно, а это способствует чёткому выполнению заданий.

Линейная структура

Линейная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, большим наличием правил и норм поведения персонала.

2) предложил Файоль, он считал, что линейная система сдерживает творчество нижестоящих руководителей, а главное, не способствует специализации управления, а она становится всё более необходимой. Файоль предложил систему функционального построения управления, которая предполагает распределение функций между руководителями, при этом руководитель на самом верху должен обеспечивать общее руководство, а нижестоящие должны специализироваться. Организационные связи строятся по принципу подчинения специалистам в управлении.

Функциональная структура

Руководитель

Это сложная структура, главное в ней – профессионализм, что помогает быстрее внедрять НТП, но имеет недостатки следующего характера:

− нарушает единоначалие, проявляется дублирование, несогласование распоряжений, снижение ответственности и т.п.

Линейная система и функциональная имеют свои положительные стороны:

Линейная: чёткое выполнение указаний вышестоящих.

Функциональная: специализация и квалифицированность труда.

Варианты структур:

1) простое руководство:

взаимодействие идёт только между руководителями простых

подразделений

2) функциональная система:

А Руководитель общается с руководителем и все

подразделения друг с другом. В этом случае у менеджера

появляется большая работа по подготовке обязанностей

всех структур. Это повышает ответственность, особенно

в критических ситуациях.

3) система ограниченного функционализма

Обладают свободой только отдельной структуры, а

остальные не имеют право на решение вопросов

самостоятельно.

4) линейно-функциональная

Идет накладка на линейную структуру организационных подразделений, которые доводят свои решения до подразделений либо через руководителя, либо в пределах служебных полномочий.

Имеет следующие слабые стороны:

1. Отсутствие тесных связей и четкого взаимодействия на горизонтальном уровне.

2. Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, т.е. подчинение по иерархии управления.

5) Т.к. функциональные структуры оказались не слишком эффективные, крупные организации перешли к исполнению дивизиональных структур, которые ориентированы на различные виды продукции, на различные группы потребителей или различные регионы.

Главное Организационное Управление

Виды Продукции Маркетинг ОК Финансы

Управление Инженерные Бухгалтерия Сбыт

производством службы

Главное Организационное Управление

Москва Дальний Восток Кавказ Прибалтика

Руководители подразделений обеспечиваютполное использование ресурсов для достижения результата с наименьшими затратами.

6) Кроме того, с 60-х гг. из-за высокой изменчивости внешней среды появились так называемые адаптивные структуры, способные быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

К каким можно отнести:

v проектные, в которых подбор специалистов определяется выполнением конкретного проекта.

v матричные - предусматривают подчинение руководителю проекта и руководителям функциональных отделов. Их недостаток –сложность.

Схема матричной структуры управления:

по горизонтали по вертикали

№1

№2

№3

Преимущества: активизация деятельности руководителей и управление персонала идёт за счёт создания программных подразделений. При этом часть нагрузки руководителей высшего уровня делегируется на средний уровень, что обеспечивает гибкость, маневренность при выполнении одновременно нескольких программ. Большое распространение получили в аэрокосмической промышленности.

v Развитие управления идёт по пути выявления новых направлений. После второй мировой войны появилась новая структура - штабная. Придумали её американцы. Она применяется там ,где позволяя сохранять ноу-хау и т.д.

- 3 -

Принципы построения структур следующие:

1) Анализ объекта;

2) Анализ информации, связи, её потоков с целью выявления недостатков;

3) Деление организации по горизонтали на блоки в соответствии с направлениями деятельности по реализации стратегии;

4) Установление соотношения полномочий различных должностей;

5) Определение должностных обязанностей

Основным вопросом в структурном анализе является оптимизация структур. Она связана с принципом диапазона контроля (т.е. в сфере контроля одного субъекта не должно быть более шести субъектов, иначе эффективность управления резко падает).

Нормирование управленческой деятельности – это учет определенного количества решений, которые необходимо выполнить и контролировать, что бы работа шла напряженно без возможного расслабления.

Нормирование требует изучение и анализа информационных потоков, должно быть просчитано и учтено характер информации, время её отработки.

Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

Нормы управляемости различны для руководителей разных уровней иерархии.

Норма управляемости линейных руководителей:

Уровень

руководства

12 Следующая ⇒