Факультет. прикладной математики и информационных технологий. Кафедра «Бизнес-информатика». Домашнее творческое задание. по дисциплине «Менеджмент». На тему «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат». Научный руководитель

Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финансовый университет, Финуниверситет)

Факультет

прикладной математики и информационных технологий

Кафедра «Бизнес-информатика»

Домашнее творческое задание

по дисциплине «Менеджмент»

На тему «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат»

Выполнил:

Студент группы БИ19-1

Ащеулов Всеволод Станиславович

Научный руководитель

Передних Лиля Валерьевна

Москва-2020

Рисунок 1 - Логотип компании

Задание 1. Общая характеристика организации

1. ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» (ОАО «ОМПК»)

2. Предприятие основано в 1954 году.

3. Местонахождение головного офиса: г. Москва, Огородный проезд, д. 18.

4. Основные виды деятельности:

· производство такой продукции, как мясные, колбасные изделия и замороженные мясные полуфабрикаты,

· Торговля оптовая и розничная мясом и мясными продуктами

5. Продукция (работы, услуги), производимая(ые) организацией:

· Производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы

· Производство соленого, вареного, запеченого, копченого, вяленого и прочего мяса

· Производство колбасных изделий

· Производство кулинарных мясных (мясосодержащих) изделий

· Производство макаронных изделий

· Производство готовых пищевых продуктов и блюд

· Производство детского питания и диетических пищевых продуктов

Задание 2. Определить стратегические ориентиры организации

1. Миссия организации заключается в предоставлении качественной мясной продукции, соответствующей всем требованиям системы менеджмента качества и удовлетворяющей основным клиентским предпочтениям

2. Конкретизировать миссию организации по следующим составляющим:

а) целевая аудитория (клиенты, потребители)

Основные клиенты завода – супермаркеты по всей Москве. Операторы розничной торговли удовлетворены данной продукцией и условиями работы с заводом. Основное пожелание – выпускать как можно больше вкусных колбас.

б) Главные потребности клиентов – качественные мясные полуфабрикаты по доступной цене, а также широкий ассортимент товаров на складах

в) Конкурентные преимущества ОАО «ОМПК»

Данная фирма динамично развивается и планомерно завоевывает оптовый рынок продуктов по всей России. Идет продвижение на продовольственный рынок ближнего зарубежья. Ассортимент продуктов, которые идет в продажу с доставкой в торговые точки, весьма разнообразен и содержит огромный перечень продуктов питания.

г) целевые ориентиры (направления развития)

Основными направлениями для развития завода является дальнейшее повышение качества продукции. В перспективе возможно расширение предприятия, освоение смежных отраслей.

д) Внутренние ценности

Внутри организации ценится проявление активности со стороны работников в качестве выдвижения предложений по оптимизации деятельности предприятия на всех уровнях. Также большое внимание уделяется социальным условиям работы, сохранению уже укоренившихся традиций и построению здорового климата внутри коллектива.

е) Внешние ценности

ОАО «ОМПК» отводит большое внимание благоприятному фону для деятельности компании, то есть созданию авторитета организации, как производителя продуктов питания высшего сорта по приемлемой цене, которая уже на протяжении десятилетий радует покупателей своими колбасами и мясными изделиями.

3. Сделать вывод о том, насколько удачно сформулирована существующая миссия организации.

Миссия организации напрямую указывает на цели ОАО «ОМПК» и векторы развития данной организации, раскрывая преимущества и отражая различные ценности компании.

Задание 3. Охарактеризовать микроокружение организации по модели пяти сил М. Портера.

1) Угроза со стороны существующих конкурентов

Конкурирующие организации и размеры их выручки

· ЗАО "МИКОЯНОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ" - (12 279 258 тыс. руб.)

· ООО "ДЫМОВ. ЮГ" - (212 039 тыс. руб.)

· ЗАО "СТАРОДВОРСКИЕ КОЛБАСЫ"- (16 221 134 тыс. руб.)

Выручка ОАО «ОМПК» составляет 39 336 549 тыс. руб.

Как можно наблюдать из показателей, выручка ОАО «ОМПК» в разы превышает выручку организаций-конкурентов, за счет чего уровень угрозы очень низкий

2) Угроза появления новых конкурентов

Оборот производства на рынке мясоперерабатывающей продукции у каждой организации крайне высок, в связи с чем компании снизили риск возникновения новых конкурентов, но уже существующие организации могут повысить свои показатели, и со временем набрать оборот производства, поэтому уровень угрозы появления новых конкурентов – средний.

3) Угроза со стороны товаров-заменителей

ОАО «ОМПК» производит широкий ассортимент продукции, которая по своей сути является товаром-заменителем другой продукции данной организации, поэтому угроза со стороны товаров-заменителей - низкая

4) Угроза со стороны поставщиков

Влияние поставщиков велико. Мясоперерабатывающий завод платит высокую арендную плату за землю, платит за электроэнергию. Каждый день на мясной завод привозят на переработку мясо из областных хозяйств, таких как “Частное Подворье”, “Хозяйство Солнечногорского района” и т.д. Основными критериями при выборе поставщиков является уровень цен (с учетом доставки), надежность поставщика. Важно, чтобы продукты доставлялись в срок, без задержек и сбоев. Любая задержка в доставке продуктов ведет к убыткам, особенно в ключевое для работы время перед праздниками и во время праздников. Также очень важно качество товаров, которыми снабжает поставщик. На заводе используется только качественное мясо для изготовления продукции. Продукты низкого качества, принеся небольшую экономию, нанесут непоправимый вред репутации завода, чего не хотело бы его руководство. Поэтому угроза со стороны поставщиков – высокая.

5) Угроза со стороны потребителей/клиентов

Один из крупнейших заводов России, зарекомендовав себя на рынке мясоперерабатывающей продукции и пользуясь спросом среди конечных потребителей, имеет высокие объемы продаж и постоянных клиентов по всей стране и ближнему зарубежью. В связи с этим фактом уровень угрозы потери клиентов – низкий.

Задание 4. Провести PEST-анализ макросреды организации. Провести взвешенную оценку степени влияния факторов внешней среды на деятельность организации (табл. 1)

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка

Факторы макроокружения
1. Политико-правовые	1,00
Уровень бюрократии	0,3		0,6
Закон в области труда и социальной помощи	0,5
Наиболее вероятные политические изменения	0,2	-1	-0,2
2. Экономические	1,00
Степень развития бизнес-структуры	0,5		2,5
Уровень распологаемого дохода населения	0,3		0,3
Уровень безработицы	0,2		0,8
3. Социокультурные	1,00
Численность населения	0,4		1,2
Привычки и характер поведения работников	0,3		0,6
Общественное мнение, нормы поведения	0,3		0,6
4. Научно-технические	1,00
Вклад технологий в развитие рынка	0,3		1,2
Активность и развитие научно-технических исследований	0,3		0,9
Степень внедрения технологий	0,4		1,2
Итого по макросреде:	4,00	—	11,7
Факторы микроокружения
1. Влияние существующих конкурентов	1,00
Количество конкурентов	0,5		0,5
Показатели устойчивости конкурентов на рынке	0,4		0,8
Рекламная компания конкурентов	0,1		0,3
2. Угроза появления новых конкурентов	1,00
Уникальность продукта	0,5		1,5
Уровень предложения продукта	0,25
Уровень спроса на продукт	0,25
3. Влияние поставщиков	1,00
Степень доверия между поставщиками и организацией	0,3		0,9
Количество поставщиков на рынке	0,2
Текучесть поставщиков для организации	0,3	-1	-0,3
4. Влияние потребителей	1,00
Количество потребителей	0,5		2,5
Платежеспособность потребителей	0,3		0,9
Устойчивость потребителей	0,2		0,2
5. Товары-субституты	1,00
Количество видов товаров	0,4		1,6
Количество организаций, производящих товары-субституты	0,3		0,3
Качество товаров-субститутов	0,3		1,5
Итого по микросреде	5,00	—	13,7
ИТОГО по внешней среде	—	—	25,4

Подводя итог PEST-анализа, можно утверждать, что на успешную деятельность организации влияют как факторы макроокружения, так и микроокружения. Практически в равных долях две среды играют важную роль в развитии компании. Так, в макросреде ведущем звеном является внедрение новейших технологий в производство. В то время, как в макросреде ключевые факторы – это уникальность продукта производства и количество видов товаров-субститутов.

Задание 5. Анализ внутренней структуры организации

1) кадровый (кадровый потенциал);

2) производственный (производственные мощности);

3) финансовый (обеспеченность и эффективность использования финансовых ресурсов);

4) маркетинговый;

5) организационно-управленческий;

№ п/п	Параметры обследования	Оценка
№ п/п	Параметры обследования
1.	Управление персоналом
1.1.	Обеспеченность трудовыми ресурсами	+
1.2.	Уровень подготовки
	- управленческого персонала	+
	- рабочего персонала		+
1.3.	Система мотивации	+
1.4.	Система привлечения и отбора кадров		+
1.5.	Система подготовки и переподготовки кадров		+
1.6.	Психологический климат в коллективе		+

	Средний балл:	4,4

2.	Производственные мощности
2.1.	Техническая оснащённость организации	+
2.2.	Гибкость производства			+
2.3.	Местонахождение производственных помещений		+
2.4.	Возможность увеличения производственных мощностей	+
2.5.	Обеспеченность патентами и лицензиями	+
2.6.	Научно-исследовательский потенциал		+

	Средний балл:	4,3

3.	Финансовые ресурсы и их учёт
3.1.	Обеспеченность собственными финансовыми ресурсами	+
3.2.	Эффективность контроля за издержками	+
3.3.	Возможность привлечения финансовых ресурсов	+
3.4.	Рациональность распределения средств	+

	Средний балл:

4.	Маркетинг и сбыт
4.1.	Ассортимент продукции (работ, услуг)	+
4.2.	Уровень цен		+
4.3.	Качество продукции (работ, услуг)		+
4.4.	Оформление/дизайн продукта	+
4.5.	Разветвлённость сбытовой сети	+
4.6.	Уровень обслуживания клиентов	+
4.7.	Качество маркетинговых исследований	+
4.8.	Качество/эффективность рекламы	+

	Средний балл:	4,75

5.	Организация общего управления
5.1.	Эффективность организационной структуры	+
5.2.	Система коммуникаций		+

№ п/п	Параметры обследования	Оценка
№ п/п	Параметры обследования
5.3.	Система стратегического управления	+
5.4.	Развитость корпоративной культуры		+
5.5.	Отношение к инициативе сотрудников		+
5.6.	Условия труда в организации	+

	Средний балл:	4,5

Подводя итог анализа внутренней среды организации, можно сказать, что в компании царит благоприятная атмосфера для развития бизнеса, инноваций. Уровень социальной ответственности высокий, так как ведется тщательный подбор кадров для всех видов деятельности: как руководящих постов, так и простых рабочих завода.

Задание 6. Оформить комплексный анализ внешней и внутренней среды в виде SWOT-матрицы и предложить стратегические альтернативы развития организации.

SWOT-матрица	Положительные факторы	Отрицательные факторы
Внутренняя среда	Сильные стороны · Большой объем производства · Стабильное положение на рынке · Высокое качество продукции · Высококвалифицированный персонал · Деловая репутация и узнаваемый бренд · Система скидок и постоянные акции	Слабые стороны · Ограниченный выпуск новых видов продукции · Выход на рынок более сильных конкурентов · Моральный и физический износ оборудования · Использование для реализации только крупнотоннажного транспорта · Меньшая заработная плата, чем средняя по области · Нехватка управленческого и технического персонала
Внешняя среда	Возможности · Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных компаний · Неудачное поведение конкурентов · Появление нового поставщика · Совершенствование технологии производства · Предложения о сотрудничестве со стороны иностранных компаний · Снижение цен на сырье и готовую продукцию · Снижение налоговой ставки · Уменьшение императивных норм законодательства	Угрозы · Повышение налоговой ставки на импорт · Изменение уровня цен · Большая конкуренция · Рост безработицы · Сбои в поставках продукции · Рост темпов инфляции · Появление принципиально нового товара · Нестабильная политическая ситуация в стране

Для ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» подходит стратегия диверсифицированного роста, которая заключается в следующем: предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, даже технологически не связанной с имеющимися производственными мощностями. При этой стратегии компания ориентируется на несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого из них отдельные предложения. Обращаться ко всем иногда означает не обращаться ни к кому. Предприятию следует выпускать новые виды колбас, и другой новой продукции, и за счет этого укрепить свою позицию на рынке.

Задание 7. Схема структуры организации

Линейно-функциональный тип структуры управления.

Начальник лаборатории

Зам. по колбасному производству

Лаборант

Работники служебного помещения

Генеральный директор ОАО «ОМПК»

Директор по производству

Коммерческий директор

Главный инженер

Главный бухгалтер

Зам. По первичной переработке скота

Заготовитель скота

Завсклад

Диспетчер по приему заявок

Торговые представители

Заместитель

Инженер по ОТ и ТБ

Инспектор ОК

Бухгалтер материального стола

Производственный персонал

Персонал котельной

Персонал механического цеха

Электромеханики

Задание 8. Дерево целей организации

Максимизация прибыли

1 3

Высокая результативность производства колбас

Развитие компании

Снижение издержек

3.1

1.1 2.1

Увеличить объемы реализации колбас

Увеличить объем результативности капитальных вложений

Повысить эффективность использования ресурсов

1.2

Наращивать выпуск колбас с высокой рентабельностью

Повысить удельный вес для инвестиций в инновации

3.2

1.3

Повысить долю колбас высокого качества

Задание 9. Провести анализ корпоративной культуры. Определить тип корпоративной культуры (по нескольким типологиям).

Корпоративная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

Для осуществления управленческой деятельности на ОАО "ОМПК" используются различные методы управления, т.е. различные приёмы и способы воздействия на персонал.

В системе методов управления персоналом предприятия выделяют:

· Организационно−административные методы;

· Экономические методы;

· Социально-психологические методы.

Организационно−административные методы большей частью используют права, власть руководителя, дисциплину и ответственность. Основными способами административного воздействия на персонал ОАО «ОМПК» являются: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная и административная ответственность.

Экономические методы управления - это совокупность экономических рычагов, воздействующих на экономические интересы отдельных людей или всего коллектива. Экономическими методами управления предприятием являются экономическое стимулирование (например, заработная плата, премия), материальная ответственность, ценообразование, кредитование, налогообложение.

Социально-психологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку. К числу эффективных средств коммуникации на предприятии «Останкинского завода» можно отнести моральное стимулирование работников, коллективные празднования и иные совместные мероприятия вне работы, регулярные производственные совещания в качестве участия трудящихся в управлении.

HR-директор одного из филиалов утверждает: "В период кризиса в России на различные должности число претендентов было в 10 раз больше. Раньше в день приходило 5-10 резюме, в кризисное время не менее 50. К сожалению, к нам вынуждены обращаться разного рода специалисты, оставшиеся без работы и не всегда соответствующие нашему профилю. Но если человек демонстрирует хорошие профессиональные и личностные качества, мы рассматриваем его кандидатуру."

Что касается обучения нового персонала, то для всех работников, занимающихся продажами, существует единая система обучения. Главное – это ассортиментный тренинг. Работники должны знать состав сосисок или колбасы, из чего сделана оболочка, как долго хранится продукция. Если принимают на работу сотрудника без опыта работы на производстве, то к нему прикрепляется наставник. Обычно производственник проходит весь курс обучения за испытательный срок – три месяца.

Так, по типологии Дж.Зонненфельда ОАО «ОМПК» можно отнести к «академической культуре», так как компания набирает сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое.

Согласно типологии Чарльза Хэнди, ОАО «ОМПК» относится к типу культуры – «Роли». Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.

По Камерону и Куину ООО «ОМПК» можно отнести к рыночной культуре, которой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Задание 10. Определить этап жизненного цикла организации по модели Ицхак Адизеса. Аргументировать ответ.

ОАО «ОМПК» на данном этапе своего развития находится на стадии расцвета. Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У ОАО «ОМПК» установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.