Кейс 3. Форд и Слоун[1]

Кейс 3. Форд и Слоун[1]

Генри Форд и Альфред П. Слоун младший – великие управленцы. Мужчины противостояли друг другу в момент становления управления как профессии.

Генри Форд пример авторитарного предпринимателя прошлого, он считал своих подчинённых «помощниками». Если он не соглашался с Генри, то терял работу.

Общие принципы Форда: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого он пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

Форд небезосновательно насмехался над идеями Слоуна. Форд сделал свою модель «Т» доступной любому.

За несколько лет руководитель изменил американское общество с помощью своей быстро возросшей компании. Также он достиг сниженной себестоимости, при этом оплата труда штата была ода из самых высоких. В 1921 Ford Motor контролировал 56 % рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок, в то время как General Motors, располагала всего 13 % рынка и почти обанкротилась.

Тогда Дюпоны взяли на себя ведение дел фирмы, дабы спасти свои акции. Президентом был назначен Альфред Слоун, который осуществил планы, которые до сих пор остаются главными в компаниях. Теперь General Motors владела крупной и сильной группой управления.

Слоун - противоположность Форду, который был своевольным и интуитивным. У любого руководителя были свои обязанности, но при этом и свобода выполнения. Также Слоуном была разработана система контроля, дающая возможность наблюдать за происходящим в фирме.

Пока Ford Motor была верна чёрной модели «Т» и традициям, команда Слоуна разработала и применила новые методы, удовлетворяющие американцев. Помимо частых замен моделей, широкий ассортимент был введён доступный кредит.

В 1927 форд остановил производство, что позволило General Motors захватить 43,5 % автомобильного рынка.

Вместо того, чтобы вынести урок, Форд продолжал быть верен традициям. В следующие 20 лет Ford Motors была на третьем месте и теряла капитал, от банкротства спасли только накопления самого Форда.

Вопросы для работы с кейсом

1. Форда или Слоуна можно считать лучшим и почему?

2. Какие факторы влияли на успех Ford Motor и General Motors, какие оказали влияние на упадок Ford Motor?

3. Почему у обеих фирм на данный момент одна модель управления?

4. Почему Форд претерпел поражение?

Кейс 4. Японская кухня в России[2]

В 2003 году в Москве был открыт первый японский ресторан «Васаби». Основное направление деятельности- развитие сети.

Сейчас в группу входят рестораны Санкт-Петербурга, Москвы, Череповца, Пскова, Великого Новгорода, Костромы, Сыктывкара.

В Сыктывкаре «Васаби–Розарио» популяризировался после открытия в ТЦ «Июнь». Выгодная организация праздников, качество блюд, скидки и бонусы привлекали клиентов.

В 2014 в связи с Санкциями, предпринятыми 24 Западом, вынудили российское руководство принять ответные меры.

Был принят запрет на ввоз ряда продукции, из-за чего данная организация потеряла лучших поставщиков. В основном лишились лосося, теперь выполнить традиционные блюда стало невозможно.

Клиенты были разочарованы, ситуация была критической. Директор сыктывкарского филиала приказ найти замену, ввёл беседу с заместителем по снабжению.

Лосось заменили на краба, естественно «филадельфию» повторить не удалось, однако были разработаны новые виды. Данное решение позволила сгладить вопрос.

Заместитель по снабжению сыктывкарского филиала «Васаби» между дальневосточным рыбным предприятием и Чили выбрал второй.

Спустя три недели в «Васаби–Розарио» снова появилась «Филадельфия», постоянные клиенты вернулись и прибыль снова возросла.

Вопросы для работы с кейсом

1. Изменения какой среде создали проблемы компании?

2. Каков механизм воздействия макросреды на предприятие?

3. Какие факторы микросреды вовлекли в данную проблему?

4. Правильно ли поступило руководство?

5. Почему руководство не повысило цену на роллы-заменители, было ли это верным решением?

Кейс 8. Нестандартное решение[3]

Рентабельность фирмы снижало большое количество не проданных компьютеров, в связи с чем администрация поставила план ускорить реализацию персональных компьютеров.

Группой аналитиков было сгенерировано ряд методов решения этого вопроса, седи них выделено два лучших.

1. Снижение цены.

2. Обновление упаковки и повышение цены.

Для каждого способа разработали сценарий перемещения товара на рынок сбыта.

В первом случае предполагалось некоторое увеличение продаж, которое не могло существенно отразиться на рентабельности производства фирмы.

При разработке второго внимание уделялось нерациональному поведению покупателей.

Администрацией было решено использовать второй способ, и остаток был быстро продан.

Вопросы для работы с кейсом

1. Какой метод принятия решений использовался в данном случае?

2. Решение какого типа было выбрано?

3. Шла ли компания на риск, используя второй вариант?

4. Всегда ли, по вашему мнению, необходимо действовать подобным образом при необходимость сбыть излишки товара?

Кейс 9. Установление целей на городской телефонной станции[4]

В ходе коммерциализации провели изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции крупного города. Изучение стало своего рода проверкой проверке эффективности введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности.

В этот момент Степан Николаев являлся одним из руководителей ГТС – и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчинённые, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещённого более чем в 50 зданиях города. Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями. В последнее время работники не справлялись с заданиями, а Степан проверял работу по ряду характеристик:

1. Качество обслуживания;

2. Техника безопасности;

3. Дисциплина прихода и ухода;

4. Экономия издержек.

Всё кроме первого пункта измерялось количественно, а самой важной задачей Степан считал выполнение целей.

Работников разбили на группы и дали по одной из задач, изучалось как обратная связь воздействует на исход. В одной из групп мастер встречался с подчинёнными и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе, устанавливал план на следующую. Работники сами оценивали свои результаты работы. В третьей группе самооценку дополняла оценка мастера. Спустя три месяца появились некоторые улучшения и эта группа стала первой. Так группа, у которой в предыдущем году были низкие итоге, и у стала на первом месте. Там, где оценивал мастер улучшения тоже произошли и группа стала второй.

Степан Новиков считал, что в этих группах люди получали результаты своей деятельности, без сомнений знали какая цель поставлена и получали похвалу, это подкрепляло дух сотрудников.

Вопросы для работы с кейсом

1. Какие из целей индивидуальные, а какие групповые и организационные?

2. Почему для контроля работы выбрали именно эти характеристики?

3. Каким методом происходило установление целей в группах? Использовались ли элементы «управления по целям», какие?

4. Почему по вашему мнению группа «самооценки» не достигла результата?

5. Какие ещё цели могли быть поставлены Степеном?

Кейс 10. «Кризис власти в автосервисе»[5].

Игорь и Юлия Осиповы создавали своё предприятие совместными усилиями практически с нуля. Игорь был не просто опытным, а по-настоящему талантливым автоэлектриком, а Юлия хорошо разбиралась в юридических и экономических тонкостях бизнеса. Их тандем позволил им создать процветающее предприятие автосервиса, которым они руководили вместе. Но всё получилось далеко не сразу. С серьёзными проблемами супруги столкнулись, когда предприятие только начало работать. Только что набранный персонал отказывался всерьёз воспринимать молодую пару как своих непосредственных руководителей. Конечно, автослесари, автоэлектрики и другие работники вовсе не отказывались работать. Но в их отношении к Игорю чувствовалась некоторая фамильярность, опытные специалисты с усмешкой воспринимали профессиональные советы молодого человека, совершенно к ним не прислушиваясь. Эффектная блондинка Юлия тоже не могла повлиять на своих подчинённых – они не реагировали на её замечания по поводу опозданий или курения слишком близко к зданию автосервиса. Всё изменилось после одного случая. В автосервис доставили дорогую иномарку, которая ну никак не хотела заводиться. Что только работники не делали – и аккумулятор тестировали, и зажигание смотрели, и стартер проверяли – неисправность найти не могли. Как раз в это время в рабочую зону зашёл Игорь. Ему хватило двух минут, чтобы понять, что вышла из строя катушка зажигания. Её быстро поменяли на новую, и довольный автовладелец уехал. С тех пор отношение персонала к Игорю стало совсем другим. Убедившись в его высоком профессионализме, люди стали проявлять уважение прислушиваться к его советам и распоряжениям. При этом сам Игорь никогда отдавал жёстких приказаний, предпочитая узнать сначала мнение работников.

Юлия тоже нашла способ решения проблемы работы с подчинёнными. Она стала придерживаться жёсткого стиля управления и ввела систему штрафов. За опоздание или за курение в неположенном месте работник лишался части зарплаты. И это возымело действие – трудовая дисциплина значительно улучшилась. Таким образом, каждый из супругов нашёл свои рычаги воздействия на персонал, что позволило успешно миновать кризис власти.

Вопросы для работы с кейсом

1. Какой тип власти использовал каждый из супругов?

2. Каких стилей управления придерживались Игорь и Юлия?

3. Какие стили лидерства использовал каждый из супругов с точки зрения двухмерной теории лидерства Блейка и Моутона?

4. Кого из супругов в большей степени можно назвать лидером?

5. Как вы думаете, чей подход к управлению более эффективен?

6. Прослеживается ли разделение управленческого труда между Игорем и Юлией? Если бы на предприятии существовали функциональные отделы, то какой отдел возглавил бы каждый из них

[1] Разработано на основе материалов Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Изд-во «Дело», 2016. – С. 114

[2] Разработано на основе материалов Синг Онг Ю. Азиатский стиль управления: Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее: Научно-популярное / Синг Онг Ю – М.:Альпина Паблишер, 2018. – 318 с.

[3] Разработано на основе материалов Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие / Н.В. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 222 с.

[4] Разработано на основе материалов Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Изд-во «Дело», 2016. – С. 114

[5] Разработано на основе материалов Менеджмент. Сборник кейсов [Текст] : практикум / Ю. А. Сапрыкина. – Ухта : УГТУ, 2015. – 108 с