Сущность и задачи кадрового планирования. Особенности планирования персонала в гостинице

Дисциплина «Менеджмент и управление персоналом»

Тема 13.

Сущность и задачи кадрового планирования. Особенности планирования персонала в гостинице

Планирование персонала в гостиничном бизнесе является одним из важнейших аспектов кадрового менеджмента.

Планирование персонала(кадровое планирование) – это важнейший элемент общей системы планирования организацией, важная составляющая управления персоналом, т.е. кадровой политики предприятия.

Сущность кадрового планирования заключается в:

ü предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени;

ü В необходимом количестве;

ü В соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации.

Ø С помощью кадрового планирования определяется:

Ø Сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

Ø Какие требования предъявляются к персоналу;

Ø Каким образом привлечь нужный персонал;

Ø Как использовать кадры в соответствии с потенциалом;

Ø Как обеспечить развитие этого потенциала и повысить квалификацию;

Ø Как организовать справедливую оплату труда, мотивацию работников;

Ø Каких затрат потребуют эти мероприятия.

Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия.

Кадровые задачи – см.таблицу 1

Принципы на которых базируется кадровое планирование:

1) Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом;

2) Непрерывность – постоянная работа, это регулярно повторяющийся процесс;

3) Преемственность – текущее основа для будущего и базирование на предшествующих результатах;

4) Г ибкость – в соответствии с изменениями;

5) Согласование планов – координация (по горизонтали), интеграция (по вертикали);

6) Соответствие требованиям трудового законодательства;

7) Учет индивидуальной и коллективной психологии работников;

8) Создание необходимых условий для выполнения плана;

9) Максимальное раскрытие способностей работников;

10) Учет экономических и социальных последствий, принимаемых в фирме кадровых решений.

Измерение планирования:

1.Временное:

q долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное;

2. Планирование:

q стратегическое, тактическое, оперативное;

Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия, потенциалы

Стратегическое кадровое планирование– долгосрочное (от 3 до 10 лет) проблемно-ориентированное, основа для тактического планирования.

Тактическое кадровое планирование– средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет)

Оперативное кадровое планирование– краткосрочное (до 1 года) ориентировано на достижение отдельных оперативных целей, подробное и детализированное.

Методы планирования персонала разные:

1. Бюджетный

2. Балансовый(баланс между источниками ресурсов и расходами)

3. Нормативный - основа нормы затрат ресурсов нормы труда – нормы выработки, времени, обслуживания, численности.

4.Математико-статистический – оптимизация расчетов на основе разных моделей ( с помощью компьютеров)

5.Графические – составление документов планового характера (графиков, например, выхода на работу персонала).

Количественная и качественная потребность в кадрах

Планирование потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планы делятся соответственно:

Ø Долгосрочные (свыше 5 лет – набор целей);

Ø Среднесрочные (1-5 лет – программы);

Ø Краткосрочные (до года – оперативные планы, графики).

Ø Планирование потребности в качественном составе - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, квалификации персонала.

Ø Расчет качественной потребности – учет общей структуры подразделений, выполняемых работ, различной документации, требований, должностных инструкций, штатного расписания.

Ø Расчет качественной потребности сопровождается одновременно с расчетом по количеству.

Общая потребность в персонале – это суммирование количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения её расчетной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью на плановый период.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременно с расчетом по количеству.

Особенности кадрового планирования в гостинице.

Планирование кадров включает определение потребностей отеля в сотрудниках и подбор квалифицированного персонала для удовлетворения этих потребностей. Таким образом, планирование включает в себя анализ спроса, т.е. числа потенциальных сотрудников отеля на рынке труда.

Сущность и содержание должностных инструкций.

Основным инструментом, используемым для планирования наполнения конкретных вакансий, является должностная инструкция. Как правило, любая должностная инструкция содержит следующую основную информацию.

1.Общая информация о работе: название должности, принадлежность к отделу внутри отеля, название должности непосредственного руководителя и т.д. Например, для должности менеджера по продажам в отеле это выглядело бы следующим образом:

Название должности: менеджер по продажам

Прямое подчинение: директор по продажам и маркетингу

Отдел: продаж и маркетинга

2. Описание работы – короткое определение основных функций и задач. Для менеджера по продажам – управление базой корпоративных клиентов, способствование максимизации доходов путем оптимизации существующего и привлечения нового бизнеса в отель.

3. Обязанности работника – перечисление функций и обязанностей в данной позиции с указанием предполагаемого распределения времени, например:

- проведение переговоров о сотрудничестве с компаниями через личные встречи и другие коммуникационные каналы – 40%;

- разработка и управление стратегий продаж, планирование базы данных своих клиентов – 20%;

- привлечение новых компаний к сотрудничеству – 20%;

- анализ рынка и конкуренции – 10%;

- администрирование работ ( работа с документами) – 10%.

4.Спецификация работы – ключевые требования к профессионализму работника, критерии оценки его работы, права работника, предполагаемые основные контакты внутри и вне отеля, например:

Основные требования:

- минимум 2 года опыта в продажах;

- навыки проведения презентаций, коммуникативные и проведения переговоров;

- навыки проактивных продаж, нацеленность на результат и достижение запланированных показателей;

- навыки убеждения, способность оказывать влияние в процессе переговоров.

Основные критерии оценки:

1.Достижение запланированных финансовых показателей.

2.Достижение запланированного числа встреч( объема работ)

3.разработка и выполнение стратегического плана для каждого клиента.

Основные контакты внутри отеля:

- директор по продажам

- менеджер по доходам

- сотрудники службы размещения

- отдел бронирования

Основные контакты вне отеля:

- административные директора компаний

- секретари департаментов

- агенты по бронированию

- организаторы конференций.

Прогнозирование потребности в персонале

Отметим, что гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью сезонности продаж: в периоды высокой активности потребность в персонале возрастает, а в сезоны низкой – уменьшается. Менеджменту отелей необходимо постоянно планировать потребность в персонале для оптимизации затрат на обслуживание. Для этого прежде всего следует выявлять ключевой фактор, определяющий потребность в персонале.

В гостиничном бизнесе таким фактором является загрузка номерного фонда гостиницы: с этим показателем связана интенсивность работы службы горничных, службы приема и размещения, официантов и менеджмента ресторанов и баров. Если в гостинице проживает мало гостей, значит, требуется небольшое количество горничных для уборки занятых номеров, а в ресторане – официантов и поваров на кухне для обслуживания гостей, и наоборот.

Процесс планирования потребности в персонале состоит из 5 шагов.

1 шаг- анализ исторических данных загрузки номерного фонда;

2шаг – прогнозирование загрузки отеля на требуемые даты;

3 шаг – расчет средней величины производительности труда;

4 шаг – расчет необходимого числа сотрудников на конкретный период;

5 шаг – корректировка числа сотрудников

1шаг предусматривает анализ аналогичного периода прошлых лет количества занятых в этот период сотрудников.

Шаг 2 прогнозирование загрузки отеля происходит через анализ трендов, имеющихся бронирований, ежегодных мероприятий.

Шаг 3 расчет средней величины производительности труда – расчет количества сотрудников отеля на проданный гостиничный номер в разные периоды существования отеля. Например, если в среднем в году каждый день в отеле занято 70 номеров из 100 при среднем количестве работников в отеле 110, то производительность будет равна приблизительно 1,5 сотрудника на номер: 110 сотрудников/70 занятых номеров равно( =) 1,5 сотрудника на номер.

4 шаг- расчет необходимого числа сотрудников на конкретный период – сопоставление прогнозной загрузки отеля со среднестатистической производительностью. Так , например, если отель ( 100 номеров)ожидает загрузку на конкретную дату 90%, т.е. 90 проданных номеров, то при средней производительности 1,5 человека на номер для обслуживания гостей ему необходимо иметь 90*1,5=135 сотрудников.

5 шаг – корректировка числа сотрудников: для определения более достоверного числа сотрудников, требующихся отелю на определенную дату, необходимо предусмотреть факторы, которые могут не учитываться статистическими данными отеля за прошлые годы, - мероприятия в городе, проходящие не каждый год, новые выставки и конвенции, группа или конференция, которая не проходила в отеле в прошлом году и т.п.

База данных кадрового менеджмента создается отделом кадров отеля и предназначена для сбора, обработки, систематизации, хранения, анализа и составления отчетности информации о бывших, настоящих и потенциальных сотрудников отеля.

В базе данных могут быть следующие данные:

- личная информация;

- информация о найме;

- опыт работы;

- компенсационный пакет/оценка работы;

- социальное поощрение;

- информация об увольнении.

База данных рекомендуется для управления информацией о кадрах наиболее эффективным способом.