Главная

Контакты

Случайная статья

• Автоматизация
• Антропология
• Археология
• Архитектура
• Биология
• Ботаника
• Бухгалтерия
• Военная наука
• Генетика
• География
• Геология
• Демография
• Деревообработка
• Журналистика
• Зоология
• Изобретательство
• Информатика
• Искусство
• История
• Кинематография
• Компьютеризация
• Косметика
• Кулинария
• Культура
• Лексикология
• Лингвистика
• Литература
• Логика
• Маркетинг
• Математика
• Материаловедение
• Медицина
• Менеджмент
• Металлургия
• Метрология
• Механика
• Музыка
• Науковедение
• Образование
• Охрана Труда
• Педагогика
• Полиграфия
• Политология
• Право
• Предпринимательство
• Приборостроение
• Программирование
• Производство
• Промышленность
• Психология
• Радиосвязь
• Религия
• Риторика
• Социология
• Спорт
• Стандартизация
• Статистика
• Строительство
• Технологии
• Торговля
• Транспорт
• Фармакология
• Физика
• Физиология
• Философия
• Финансы
• Химия
• Хозяйство
• Черчение
• Экология
• Экономика
• Электроника
• Электротехника
• Энергетика

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Цели предприятия.

2. STEP-анализ.

3. Анализ ЖЦО.

4. Анализ конкурентов.

5. Анализ по М.Портеру.

6. SWOT-анализ.

7. Анализ коэффициентов.

Одним из важных компонентов стратегического управления является стратегический анализ, заключающийся в исследовании внешней и внутренней сред организации. Методы анализа, применяемые в стратегическом менеджменте, не являются чем-то исключительным. Они используются рядом других дисциплин, и поэтому, возможно, некоторые из них вам уже известны, по крайней мере, что-нибудь о данных методах вы все-таки слышали. Методы стратегического анализа комплексно представлены в трудах А.И.Петрова и О.С.Виханского, к которым, уважаемые читатели, вы можете обратиться, если желаете глубже овладеть умениями и навыками диагностики конкурентной среды предприятия. В нашем пособии мы остановимся на самых традиционных методах, таких как STEP-анализ, SWOT-анализ, отраслевой анализ, анализ конкурентоспособности организации методом сравнительной оценки по конкурентным преимуществам.

В качестве примера воспользуемся материалами исследования конкурентной позиции ООО «Аристократ», кофейни, которая работает в городе Миассе с 2010 года.

Общество с ограниченной ответственностью «Аристократ» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ, другими нормативными актами, регулирующими создание и деятельность предприятий на территории Российской Федерации.

Учредителями ООО «Аристократ» являются физические лица: Боргер С.Б. и Боргер Е.С.

Уставный капитал ООО «Аристократ» составляет 300 000руб.

Первоначальный штат  кофейни составлял 10 человек:

 – директор;

 – офис-менеджер;

 – главный бухгалтер;

 – шеф-повар;

 – повар;

 – 4 официанта;

 – уборщица.

Численность предприятия рассчитана исходя из экономической целесообразности.

Возглавляет предприятие директор, он же является и основателем бизнеса.

Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный бухгалтер подчиняется директору и организует управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирует финансовые отношения в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов, обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость, участвует в подготовке проектов, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету налоговых платежей, определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет учет средств предприятия, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Сотрудниками кофейни являются в основном молодые энергичные люди в возрасте от 25 до 30 лет. Все управленческие сотрудники имеют высшее специальное образование и являются дипломированными работниками, а также, имеют большой опыт работы в этой сфере.

На рынке Миасса данная фирма работает с 2010 года.

Начинать стратегический анализ желательно с изучения миссии, видения, целей организации и сопоставления их с желаемой стратегией предприятия.

Цель организации сформулирована традиционно и очень просто. Целью деятельности кофейни является получение прибыли, а также организация досуга и отдыха населения. Основными видами деятельности кофейни «Аристократ» являются предоставление услуг общественного питания на базе европейских стандартов приема гостей и особенностей организации производства.

Кофейня «Аристократ» расположена на Проспекте Автозаводцев, в центральной части города Миасса, район Автозавода. В данном районе достаточно много жилого массива, а Проспект Автозаводцев является самой посещаемой улицей Миасса, как жителями данного города, так и гостями.

Миссия и видение предприятия сформулированы поверхностно и не отражают планов руководителей фирмы.

Исходя из необходимости поступательного развития бизнеса, можно предложить следующую миссию фирмы.

Миссия компании – мы ценим кофе, мы ценим время и традиции. С каждой чашкой качественного кофе, мы преподносим людям, живущим в насыщенном городском ритме, частичку гармонии Австрийских просторов. Мы сделали невозможное, перенеся атмосферу, традиции и качество на расстояние!

Видение – стать первой компанией в регионе, привнеся в Челябинскую область эталон кофейни европейского уровня.

Стратегическое видение – мы станем первой Венской кофейней на Урале. Мы откроем филиалы по всему Уралу и будем привносить культуру прославленных венских кофеен в каждый город. После открытия первой кофейни мы завоюем доверие, уважение и признание жителей Урала. К 2017 году, будет открыто 7 венских кофеен на территории Южного Урала.

Стратегические цели компании:

1)  Удовлетворять наших клиентов за счет поставки высококачественных сортов кофе и предоставления сервиса по австрийским стандартам.

2) Внедрять новые виды кофе и кофейных напитков, а так же сочетающиеся с ними блюда, десерты.

3) Создавать партнерские отношения с работниками, клиентами и поставщиками.

Стратегический анализ предполагает исследование внешней среды организации, которая подразделяется на макросреду – отдаленное окружение предприятия, и микросреду – ближайшее окружение организации, оказывающее на нее непосредственное влияние.

Одним из наиболее доступных и традиционных методов диагностики элементов внешней среды, опосредованно влияющих на организацию, безусловно, является STEP-анализ (таблица 1), который представляет собой исследование ключевых элементов макросреды фирмы. К ним относят экономические, политические, социальные, технологические факторы. Оценка данных факторов производится по четырем направлениям.

Экономический фактор включает в себя, например, уровень инфляции, дефляционные процессы, систему налогообложения, ставки по кредитам, уровень заработной платы.

Политический фактор предусматривает изучение взаимоотношений между странами, внутри государства, их влияние на экономическое развитие.

Социальный фактор включает в себя демографические показатели, доходы населения.

Диагностика микросреды организации предусматривает анализ таких конкурентных сил, как потребители, ближайшие и отдаленные конкуренты, партнеры по бизнесу, поставщики, товары-заменители.

1. Опасность или возможность воздействия на фирму определенного фактора оценивается значками «–» – отрицательное воздействие, «+» – положительное воздействие определенного фактора на деятельность организации.

Таблица 2

Факторы внешней среды кофейни «Аристократ»

Продолжение таблицы 1

2. Вероятность проявления фактора оценивается по балльной шкале – от 0,1 до 1 бала.

3. Важность фактора или события оценивается баллами от 1 до 10.

4. Влияние фактора на организацию определяют, умножая друг на друга три предыдущих показателя.

В целях получения более реалистичных, достоверных оценок желательно опросить несколько экспертов (менеджеров, специалистов, сотрудников организации) и взять за основу среднюю арифметическую.

STEP-анализ позволяет исследовать как отдаленные, так и ближайшие факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию. Следует внимательно отнестись ко всем силам, всем компонентам макросреды и микросреды предприятия. Не стоит упускать из внимания ни один, даже самый незначительный элемент. Возможно именно в нем скрывается реальная угроза или великолепная возможность для осуществления бизнеса.

Обращаем внимание на то, что данный метод, как и последующие, имеет определенные недостатки, в частности, он довольно субъективен и не может претендовать на абсолютную непогрешимость. Именно поэтому необходимо проводить комплексный стратегический анализ, применяя разные методы диагностики среды организации.

Таким образом, исходя из показателей, приведенных в таблице 1, наибольшее отрицательное влияние на предприятие оказывают фактор снижения доходов населения и рост инфляции, а положительное – снижение безработицы и использование нового оборудования.

Далее необходимо провести анализ основных конкурентов, сравнив их деятельность с ООО «Аристократ».

Предприятие в современном мире может добиться успеха лишь в том случае, когда оно не игнорирует запросы потребителей. Для повышения эффективности требуется исследование и удовлетворения максимального количества требований покупателя.

Основные потребители услуг кофейни – это население г. Миасса. Спрос на услуги, данного предприятия достаточно устойчив. Объём продаж не зависит от сезонности. Миасский рынок кофеен еще очень далек от насыщения, но, не смотря на это, уже сейчас, на начальном этапе развития данной сферы, можно оценить перспективы развития и разработать рекомендации для приобретения конкурентных преимуществ.

Кофейни стали неотъемлемой частью жизни горожан. По данным проведенного опроса на начало декабря 2012 года около 15 % из числа опрошенных (100 человек) посещают кофейни не реже одного раза в неделю, как правило, в выходные дни.

Кофейни – место, где мы встречаемся с друзьями, назначаем деловые встречи, отдыхаем всей семьей. Для многих утро будничного дня начинается именно с чашечки эспрессо, выпитого в кофейне неподалеку от офиса. После лекций в институте студенты отправляются не куда-нибудь, а в кофейню за углом, чтобы поболтать и попить каппучино или какао.

В выходные часто всей семьей отправляются на шопинг в торговый центр и после удачных покупок, уставшие заходят в кофейню, расположенную ниже этажом. Здесь можно перекусить, отдохнуть и затем смело продолжать поход по магазинам.

Почему кофейни стали настолько популярны и пользуются спросом? Потому, что это место, которое могут посещать люди не только с высоким уровнем дохода. Там можно просто выпить чашечку кофе, а можно перекусить под негромкую ненавязчивую музыку. Итак, кофейня это место не только общественного питания, но и досуга, где каждый, исходя из своих финансовых возможностей, ставит перед собой определенные цели пребывания.

Рассмотрим модель жизненного цикла организации ООО «Аристократ».

Рис.1. Жизненный цикл организации

Как показано на рисунке кофейня находится на стадии роста, когда организация успела зарекомендовать себя на рынке, о ней сложилось мнение у потребителей, появились постоянные посетители. Наблюдается рост прибыли.

Анализ конкурентный. На момент проведения исследования емкость рынка кофеен в городе Миассе составляет всего 4 заведения («Планета», «Проспект», «Обитель фортуны», «Аристократ»), все они расположены в центре города, в проходимых местах.

Самой молодой кофейней является «Планета», она располагается на территории торгово – развлекательного комплекса в г. Миассе, торжественное открытие которого прошло 25 сентября 2011 года. Это молодое предприятие успело сформировать о себе определенное представление у посетителей, буквально за несколько недель своего функционирования, поскольку подобного уровня заведения до недавнего времени не существовало.

Кофейня «Проспект» расположена в центре города, в здании одной из лучших гостиниц города Миасса, данное заведение представляет собой маленькое, но уютное помещение. В отличие от «Планеты» здесь можно найти свободный столик, поскольку уровень цен в данной кофейне значительно выше. Данное заведение ориентировано на целевой сегмент с уровнем дохода выше среднего (средний счет 800 – 1000 рублей). Не каждый житель Миасса согласится заплатить такую сумму за чашку кофе и пирожное.

Кофейня «Обитель фортуны» расположена в 5-ти минутах ходьбы от центра города, но, не смотря на это, пользуется намного меньшей популярностью. Ассортимент продукции и уровень цен практически не отличается от кофейни «Планета», даже, уютный интерьер не привлекает большего числа посетителей. Причина меньшей популярности кроется в недостаточной рекламной компании предприятия и не соответствующем ценовой политике уровне обслуживания.

Жесткой конкуренции на рынке кофеен на сегодняшний день нет, так как посетители пока не предъявляют высоких требования ни к качеству кофе, ни к уровню обслуживания. Для более наглядного представления конкурентной ситуации на рынке кофеен Миасса на сегодняшний день необходимо построить карту стратегических групп. При составлении данной карты и определении принадлежности компаний, работающих в данной отрасли, к той или иной группе необходимо установить критерии дифференциации (таблица 3).

Таблица 3

Критерии дифференциации компаний в отрасли кофеен города Миасса

Критерии дифференциации следует определять, исходя из реалий рыночной ситуации, качества конкуренции и соответствующих сегментов потребителей, для которых работает фирма.

Затем, на основании проведенного сравнительного анализа конкурентоспособности основных предприятий, работающих на соответствующем рынке, следует заполнить таблицу конкурентоспособности. Форма данной таблицы имеется в учебниках и учебных пособиях по маркетингу и стратегическому менеджменту. В частности, можно обращаться к исследованиям Филиппа Котлера, Генри Минцберга, Александра Игоревича Петрова и др.

Данные критерии позволяют проанализировать конкурентоспособность организации по разным направлениям и возможным конкурентным позициям организации. Более наглядно эти позиции можно представить графически. График отображен на рисунке 2.

Диаграмма, представленная на рис.2 показала, что у кофейни «Аристократ» существуют преимущества:

– качество услуг;

– более широкие масштабы деятельности;

– широкий ассортимент продукции;

– дополнительные услуги, представленные гораздо шире, чем у конкурентов ООО «Аристократ»;

– относительно не высокий уровень цен.

Рис. 2. Конкурентные позиции ООО «Аристократ»

На данном предприятии нет необходимости проведения затратных мероприятий по повышению конкурентных преимуществ, но закрепление позиции и лидерство могут быть обеспечены за счет следующих факторов конкурентоспособности организации:

– эффективности менеджмента;

– повышения имиджа фирмы;

– повышения качества работ.

Как видно из представленного графика, конкурентные позиции анализируемого предприятия являются довольно высокими. Выделив 2 наиболее важных критерия, составим график дифференциации компаний в отрасли (рис.3).

Рис.3. График дифференциации компаний в отрасли

Исходя из приведенного выше графика, видно, что из числа четырех представленных кофеен на рынке общественного питания г. Миасса, выделяются всего две, это кофейни «Проспект» и «Аристократ». Из двух факторов, которые являются более важными при дифференциации кофеен, можно сказать, что уровень заявленных цен в данных заведениях с самым широким ассортиментом продукции соответствует качеству предоставляемых услуг.

На основании анализа составлена карта стратегических групп (рис.4).

По результатам, полученным после составления карты стратегических групп, были выявлены лидеры на рынке кофеен г. Миасса, которыми оказались кофейня «Проспект», благодаря соответствию ассортимента заявленным ценам и кофейня «Аристократ», которая выделилась тем, что ассортимент продукции в данной кофейне шире, а уровень цен ниже, чем в «Проспекте».

Таким образом, исходя из проведенной диагностики и полученных данных, можно сделать вывод, что ведущей кофейней на исследуемом рынке является кофейня «Аристократ».

Анализ различных конкурентных сил, действующих на кофейню  «Аристократ» делается с целью идентифицировать благоприятные возможности, а также  опасности, с которыми может встретиться фирма «Аристократ» в отрасли, на анализируемом рынке.

Рис.4. Карта стратегических групп

В этих целях можно использовать анализ сил конкуренции.Данную методику предложил американский профессор Майкл Портер, выделивший пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и соответствующие позиции конкретной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

– появление новых конкурентов;

– угроза замены данного продукта новыми продуктами;

– сила позиции поставщиков;

– сила позиции покупателей;

– конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Портер аргументировал предложенную модель тем, что чем выше давление названных сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на данные силы в свою пользу.

I. Первая сила Портера – риск входа потенциальных конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

– наличие постоянных клиентов;

– абсолютное преимущество по издержкам;

– широкий ассортимент предоставления услуг.

II. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли высокая, это складывается из-за следующих факторов:

– сильных конкурентов, представленных в отрасли;

     – медленного роста рынка услуг;

     – жесткой ценовой борьбы;

     – стремления основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

III. Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что в «Аристократе» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Анализ слабых и сильных сторон проводится с помощью SWOT-анализа. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; возможности. Таким образом, формируются четыре списка, которые удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 3.

Наиболее сильное отрицательное влияние на деятельность ООО «Аристократ» могут оказать следующие внешние угрозы:

– высокий уровень конкуренции в данной отрасли;

– рост налогов и пошлин.

Степень этого влияния может быть снижена благодаря наличию сильных сторон компании, таких как: стабильность спроса на услуги и наличие постоянных клиентов, как следствие – рост уровня продаж, данные показатели будут являться гарантами того, что предприятие будет получать стабильно прибыль и сможет оплатить все обязательные платежи и отчисления, без ущерба производству. Надежные, проверенные поставщики не подведут, поставляя материалы и продукцию требуемого качества, в установленные сроки, таким образом, фирма обеспечит себе конкурентные преимущества в данной отрасли.

Таблица 4

Матрица SWOT – анализа

К наиболее серьезным внутренним недостаткам деятельности анализируемой кофейни  «Аристократ» относятся следующие конкурентные факторы:

– низкая доля рынка;

– отсутствие полноценного имиджа.

SWOT-анализ деятельности предприятия позволил изучить взаимное влияние факторов внешней и внутренней среды, выявить возможные варианты развития предприятия и сфокусировать внимание на наиболее предпочтительных из них.

Основное внимание кофейни «Аристократ» должно быть направлено на создание имиджа фирмы как кофейни, готовой предложить услуги международного образца, ведь чего-то реально близкого данному предприятию на момент проведения исследования, в г.Миассе не существовало. Грамотно созданный имидж может поспособствовать занятию большей доли на рынке кофеен в более короткие сроки.

Для создания имиджа кофейне потребуется дополнительное инвестирование средств, но прежде чем вкладывать средства необходимо просчитать коэффициент устойчивости предприятия. Расчет проводился на основании экономических данных кофейни «Аристократ», результаты расчетов представлены в таблице 5.

Коэффициенты финансовой устойчивости предприятия – это показатели, которые наглядно демонстрируют уровень стабильности предприятия в финансовом плане. К ним относятся нижеследующие коэффициенты.

Коэффициент независимости (автономии)

Общий коэффициент автономии – это относительная величина, определяет уровень общей независимости предприятия в финансовой сфере, а также показывает удельный вес собственных средств предприятия во всей сумме. Формула расчёта общего коэффициента автономии выглядит так:

КиР – капитал и резервы,

РПР – резервы предстоящих расходов

ВБ – валюта бухгалтерского баланса

Коэффициент финансовой зависимости

Коэффициент финансовой зависимости – величина, определяющая относительную долю заёмных средств капитала в общей валюте бухгалтерского баланса. Этот показатель является обратным коэффициенту финансовой устойчивости и рассчитывается по формуле:

ФО – финансовые обязательства

Коэффициент манёвренности собственного капитала

Коэффициент манёвренности собственных средств предприятия – определяет, какая доля собственных средств предприятия используется для финансирования деятельности в краткосрочном периоде, т.е. какая часть собственного капитала вложена в оборотные активы, а какая – капитализирована. Расчёт производится по такой формуле:

ЗиЗ – запасы и затраты

Коэффициент покрытия долгов собственными средствами

Коэффициент покрытия долгов собственными средствами (также называется коэффициентом финансирования) – величина, определяющая долю собственных средств, выделяемых на покрытие должностных обязательств. Расчет производится по формуле:

Коэффициент финансового риска

Коэффициент финансового риска (коэффициентом левериджа или коэффициентом привлечения) – показывает отношение размера привлечённого капитала к объёму собственных средств. Рассчитывается по формуле:

ЗК – заёмный капитал, СК – собственный капитал

Таблица 5

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости кофейни «Аристократ»

© helpiks.su При использовании или копировании материалов прямая ссылка на сайт обязательна.