Наименование предмета

ПОНЯТИЕ, ФАЗЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.

Анализируя определения различных авторов, можно увидеть, что, как и большинство определений из социальных наук, это в основном попытки описания феномена. Приведем некоторые из них.

1. «Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».

2. «Изменение-это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационными элементами могут быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».

3. «Организационное изменение – это преобразование организации между двумя моментами времени».

4. «Изменение в организации – это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе» [9].

Подводный камень большинства этих определений в том, что под термином «изменение» могут пониматься содержание изменения (1 и 2 определение), процесс реализации изменения и обе эти характеристики одновременно (определение 3).

Далее речь пойдет о том, как уровни организации взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений. То, как идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, овладевает всей организацией, напоминает эффект домино. Ниже, в табл. 3 дана характеристика исполнителей и фаз организационных изменений на примере структуры УМВД.

Таблица 9

Фазы организационных изменений

Фаза	Характеристика	Исполнители
1	Идею изменений вносит в организацию индивидуум. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы.	ГосударствоПрезидент
2	ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде. обязательный контроль над реализацией изменений	УМВД
3	происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям	Широкая публикация СМИВыступление «независимых» экспертов
4	В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры.	Отсутствует
5	Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений. Поиск новых данных и новых направлений изменений	УМВД
6	Команда вступает в стадию поддержания изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения.	УВД
7	Ощущение позитивных результатов изменений	Не наступила

Несмотря на стандартность фаз организационных изменений, структуре УМВД не характерна фаза №4 (в начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры) в связи с ее специфичностью. Фаза № 7 еще не наступила, так как начало реформирования организации началось с 01.04.2011 года, результаты организационных изменений в структуре УМВД будут ощутимы не ранее чем через 1 год.

2.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИЙ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Авторы Данфи и Стейс предположили, что направления и методы управления персоналом должны серьезно отличаться в компаниях, которые не только преследуют различные бизнес-стратегии, но и изменяются по разным причинам и различными способами [Stace, Dunphy, 1991, p. 264]. Поэтому они поставили задачу выяснить, связаны ли практика изменений и используемые стратегии управления персоналом [7].:

Таблица 10

Характеристики стратегий управления персоналом и условия их применения
Стратегия управления персоналом	Основные характеристики	Условия применения
«Отеческая»	Централизованная система управления; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях;	в случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке
Развивающая	акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру	Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации
Ориентиро-ванная на задачу	Осуществляется в основном бизнес-единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес-единиц	Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес-стратегии
Полного изменения	Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры	Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании

Составлено по: [Stace, Dunphy, 1991].

Угрозы изменений, способы их преодоления.

Людям свойственно негативное отношение ко всем изменениям в их повседневной деятельности. Эти изменения несут угрозу привычкам, образу мышления, статусу и др.[12] Выделяют следующие виду потенциальной угрозы в связи с осуществлением изменений:

· экономические (опасение, что снизится уровень дохода);

· психологические (ощущение неопределенности в связи с изменением требования, обязанностей, методов и режима работы и ;

· социально – психологические (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежности к определенной организации).

Так как именно отдельные личности помогают осуществить цели организации по внедрению изменений и инноваций, то руководство не может себе позволить игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Наиболее часто встречающиеся реакции на изменения (структура МВД):

Рис.7. Реакции на изменения в структуре МВД

Конфликт организационный — столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга. Как правило, организационный конфликт возникает из ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности и перейти к новым организационным структурам. Действия субъектов организационного конфликта. регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и носят внеличностный деперсонифицированный характер. Основными элементами являются: организационная проблемная ситуация, "первый" участник (воспринимающий данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции) и "второй" участник (воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции), конфликтное взаимодействие участников.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.
Конфликт может быть дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуацией. Очень часто менеджеры считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. И решаться данные вопросы должны с точки зрения прикладной психологии.

Исследования показывают – большая часть конфликтов внутри организации лежит вне области столкновения личностей. Поэтому управление конфликтами внутри организации выходит за рамки психологических методов и входит в зону управления руководителей организации.

Стресс-это ответная реакция организма на экстремальные условия, нарушающие эмоциональное спокойствие и равновесие человека. Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Кард Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс нулевой стресс невозможен».

Тот тип стресса который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям. Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок, когда человек, несущий большую ответственность за последствия принимаемых им решений, не справляется с поиском нужного алгоритма, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе.

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям :

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

2. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

3. Различная оценка ситуации.Вероятно, это менее эмоциональная причина , чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

4. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений.Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления . К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений эти авторы относят следующие группы стратегий:

· информирование и обучение;

· участие и вовлечение;

· помощь и поддержка;

· переговоры и соглашения;

· манипулирование и преувеличение роли;

· явное и неявное принуждение.

Следует с особой осторожностью использовать последние две стратегии, позволяющие, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же стратегиями уменьшения сопротивления, лежащими в основе методик наиболее сложных и глубоких преобразований организационной культуры, системы ценностей организации являются методы информирование и обучение, участие, помощь и поддержка, переговоры и соглашения.

Таблица № 11

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

2.4. Основные направления управления персоналом в период организационных изменений.

Управление персоналом - это комплекс мер и действий, направленных на повышение производительности труда персонала, а так же удержания его на рабочем месте. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области[16].:

1.Мотивация персонала - являетсяодним из способов повышения производительности труда, а так же ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

2.Адаптация персонала - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение сотрудников в жизнь организации.

Депрессия, неврозы, расстройства, связанные с ожидаемыми сокращениями на рабочем месте, показывают, что человек не может справиться с ними самостоятельно, ему нужны поддержка и помощь. Для осуществления этого руководителю необходимо иметь четкие критерии диагностики социально-экономической адаптации работника в условиях кризиса.

3.Профессиональная подготовка персонала является важным элементом системы управления современной организацией и позволяет решать не только экономические и производственные, но и социальные задачи организации, в частности, снижать социальную напряженность, связанную с постоянной интенсификацией производственной деятельности, минимизировать социальные конфликты, сформировать благоприятный психологический климат в коллективе. Более того, профессиональная подготовка персонала становится основным инструментом повышения социальной защищенности.

4.Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет:

· установить место сотрудника в организационной структуре;

· разработать программу развития сотрудника;

· определить критерии и размера оплаты труда.

В свою очередь необходимы и новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Рис.

В период с 2010 по 2012 г. штатная численность УМВД России по г.Череповцу составила:

2010 г.-1615 чел.2011 г.-1476 чел.2012 г.-1383 чел.

С 2010 г.наблюдается снижение штатной численности персонала на 232 единицы (14,36%)

В 2011 г.- на 139 единиц, в 2012 – на 93 единицы.

Рис.

За 1 кв.2011 г.число увольнений по собственной инициативе составило -21,увольнений по инициативе руководства -9 .Текучесть кадров на 1 кв./2,2%

За 2 кв. 2011 г. г.число увольнений по собственной инициативе составило -66,увольнений по инициативе руководства -21.Текучесть кадров на 2 кв./6,4%

За 3 кв. 2011 г.число увольнений по собственной инициативе составило -132,увольнений по инициативе руководства -43 .Текучесть кадров на 3 кв./12,6%

За 4 кв. 2011 г.число увольнений по собственной инициативе составило -21,увольнений по инициативе руководства -9 .Текучесть кадров на 4 кв./14,7%

За первые 2 мес.2012 г. число увольнений по собственной инициативе составило -3,увольнений по инициативе руководства -3 .Текучесть кадров на 1 кв./о,51%

Естественная ( нормальная ) текучесть персонала - это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала. Она составляет 3—5% в год.

В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год. Мы видим, что за 2011 год текучесть кадров превысила допустимые нормы.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере УМВД России по г.Череповцу ОП№2

Таблица

Качественная характеристика состава сотрудников УМВД России ОП№2 по г. Череповцу за 2010-2012 гг.

Период	Общая ч-ть (чел)	Сред. и старш. НС (чел)	Млад НС (чел)	передано	Принято (чел)	Некомлект (чел)
01.01.2010
01.07.2010
01.10.2010						-
01.01.2011
01.04.2011
01.07.2011
01.10.2011
01.01.2012

Рис. Общая численность сотрудников ОП№2

Организационные изменения в структуре МВД начали проходить с октября 2010 г.и продолжаются по настоящее время. Приказ о создании новой структуры вышел с февраля 2011 г.По-этому целесообразно рассматривать данные за период с октября 2010 по февраль 2012 г.поквартально.

Исходя из данных рис. Мы видим, что с о1.о1.2о10г. по 01.07.2011 г.происходит снижение общей численности персонала на 35 единиц ( %), период спада характеризуется высоким уровнем неопределенности, высокой напряженностью труда, повышение количества рабочих часов ,несоответствием работы и заработной платы ,вызванных организационными изменениями в структуре МВД. С 01.08.2011 г. происходит увеличение численности персонала на 22 единицы ( %),повышение происходит за счет введения нового штатного расписания и обязательного укомлектования состава.

Таблица

Количество уволенных сотрудников из ОП№2

Период	01.01.2010-01.07.2010	01.07.2010-01.10.2010	01.10.2010-01.01.2011	01.01.2011-01.04.2011	01.04.2011-01.07.2011	01.07.2011-01.10.2011	01.10.2011-01.02.2012
Кол-во уволенных

Рис.

01.07.2010-01.10.2010 гг.- начало реформ

01.01.2011-01.04.2011 гг.- начало реорганизации.1 волна увольнений

01.07.2011-01.10.2011 гг.- начало переаттестации

ТЕКУЧЕСТЬ ПОСЧИТАТЬ

Рис.

88,5 % состава ОП№2 составляют старший и средний начальствующий состав (мл. лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор, подполковник, полковник).Это говорит о высоком уровне образования, потому, как эти звания присваиваются только тем, кто имеет высшее или высшее юридическое образование.

Анализ мотивационного потенциала ОП№2 УМВД России по г.Череповцу по методике Гагаринской Г.П.

В данной работе для определения мотивационного потенциала работы используется методика разработанная Гагаринской Г.П. Методика Гагаринской Г.П проводится по 5 характеристикам: разнообразие работы, целостность, значимость, самостоятельность и обратная связь. Опросник содержит 5 вопросов, каждый из которых содержит три основных утверждения и шкалу оценки от 1 до 7. 1-самая высокая оценка,7-самая высокая оценка. Оценка результатов проводится несколькими способами. Вычисляется: Мода Медиана Ср.ариф. Коэф. вариации. Выборка составила 20 человек,7 служб.

Чтобы получить представление о мотивационном потенциале работы, требуется воспользоваться следующими формулами:

МП=(Разнообразие + Целостность + Значимость)/3*самостоятельность*обратную связь [1]

МП_max=(7+7+7)/3*7*7=343 единицы [2]

МП _{опрошенных} / МП_max[3]

Таблица 3

Респондент	МП	МП _{опрошенных} / МП_max

0,82

277,67

0,81

73,33

0,21

0,50

0,16

221,67

0,65

0,71

0,40

149,33

0,44

106,67

0,31

186,67

0,54

0,33

0,65

0,70

69,33

0,20

0,55

0,47

0,28

0,78

0,49

171,4

0,5

Рис.1.Мотивационный потенциал работы

На основе полученных данных и графически изображенных результатов, можно сделать вывод о том, что 50% опрошенных имеют МП выше среднего, 50% респондентов - ниже среднего. Самый высокий показатель МП составил 0,82 (УУП), самый низкий показатель 0,16.Подобное соотношение обусловлено тем, что опрос респондентов происходил хоть и в одной организации, но в разных подразделениях, выполняющих различный функционал.

Рис.2.Разнообразие трудовой деятельности

Анализируя график разнообразия работы, мы видим, что 55 % опрошенных видят свою работу очень разнообразной, она вынуждает их выполнять много разных дел с использованием ряда навыков и способностей. 40 % респондентов, что она умеренно разнообразна и только 5 %, что малоразнообразна и заключается в выполнении одних и тех же рутинных операций. Это говорит о том, что большая часть сотрудников высоко оценивают свою работу.

Рис.3.Целостность и законченность трудовой деятельности

Анализируя график целостности работы, мы видим, что 13 человек оценили ее на высший балл, они обязаны выполнять всю работу целиком –от начала до конца, результаты их деятельности легко просматриваются в конечном продукте. (ОД,УУП,СО, Штаб, ОДН), 10 человек считают что их трудовая деятельность- достаточно весомый блок в общем объеме работы и вклад можно увидеть в конечном продукте (ГОиО, секретариат).

Рис.4.Значимость трудовой деятельности

Анализируя график значимости работы, мы видим, что 13 человек считают, что их работа очень важна и ее результаты могут весьма серьезно повлиять на других людей (ОД, СО, Штаб, УУП,ОДН) т.к. работа связана с уголовной и материальной ответственностью.5 человека считают, что работа относительно важна (ГОиО, УУП, секретариат).

Рис.5.Самостоятельность в работе

Анализируя график самостоятельности в работе, мы видим, что 11 человек выполняют свою работу достаточно самостоятельно, многие элементы находятся вне контроля, но некоторые решения они могут принимать самостоятельно. 9 человек выполняют свою работу только самостоятельно, они принимают решения, когда и как выполнять работу. Такое соотношение в данной организации целесообразно, т.к. к последним относятся респонденты высшего и начальствующего состава (начальники и зам. начальники подразделений), которые и принимают окончательное решение по организации работы отдела.

Рис.6.Обратная связь в работе

Анализируя график обратной связи работы, мы видим, что 13 человек , в ходе работы, почти постоянно имеют сведения о том, как идут дела (СО,ОД,ОДН,УУП), 7 человек – в достаточной степени , иногда выполнение работы дает мне обратную связь, иногда нет(штаб, секретариат, ГОиО).

Таблица 2

№	Название	Общие баллы	Мода	Медиана	Ср.ариф.	Коэф. вариации
	Разнообразие работы				5,2	0,29
	Целостность			5,5	5,35	0,22
	Значимость				5,8	0,21
	Самостоятельность				5,35	0,19
	Обратная связь				5,65	0,22

Вывод: коэффициент вариации составил менее 30 %, значит исследуемая совокупность однородна, что говорит об объективности полученных результатов. Самый высокий общий балл у характеристики «Обратная связь». Самый низкий показатель «Разнообразие работы»,что и логично, учитывая тот факт, что организация принадлежит к бюрократическому типу организационной культуры. В ней необходимо следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации очень трудно: они скорее умрут, чем что-нибудь изменят.

Вывод: В ходе исследования мотивационного потенциала работы, был проведен опрос сотрудников различных служб УМВД России ОП №2 по г.Череповцу:

УУП, ОДН, Штаб, ГО и О,ОД, Секретариат

А также старший и начальствующий состав отдела. Общее количество респондентов составило 20 человек.

На основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников организации считают свою работу очень разнообразной, где они обязаны выполнять всю работу целиком – от начала до конца, результаты их деятельности легко просматриваются в конечном продукте. Работа для коллектива очень важна и ее результаты могут весьма серьезно повлиять на других людей (ОД, СО, Штаб, УУП,ОПДН) т.к. работа связана с уголовной и материальной ответственностью.

Уровень самостоятельности в работе высок, обратная связь практически постоянна.

Определение мотивационного профиля сотрудников ОП№2 УМВД России по г.Череповцу по опроснику Мартина Ричи.

Тест Мартина Ричи содержит 33 утверждения, каждое из которых имеет 4 варианта ответа. Для оценки каждого из вариантов (а), (Ь), (с), (d) в рамках приведенных утверждений, используется 11 баллов. Необходимо распределить все 11 баллов между теми ответами, которые больше всего характеризуют респондента, заполняющего анкету. Интерпретация результатов выглядит следующим образом:

Таблица 4

№ пп	Наименование	Комментарии
№ пп	Наименование	Комментарии
	Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок	Выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, повышенное значение потребности
	Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке	выявляет потребность человека в хороших условиях работы и комфортной обстановке
	Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости	Мерило потребности в руководстве и определённости, потребность которая может служить индикатором стресса или беспокойства, может возрастать или падать
	Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами	Показатель стремления работать с другими людьми, не следует путать с тем, насколько работник хорошо относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть хорошо социально адаптированным
	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности	Потребность в более тесном контакте с людьми
	Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума	Показатель показывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности на внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость
	Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным	Показатель стремления намечать и завоёвывать сложные, многообещающие рубежи
	Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности	Показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния
	Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки	Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции
	Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей	Показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства, нетривиального мышления. Но идеи не обязательно будут правильными и приемлимыми.
	Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности	Показатель желания самостоятельности, независимости, самосовершенствования
	Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе	Показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением с элементами общественной полезности

Таблица

служба

опрош

пол

аттест.

рез-т

возраст

образование

должность

«Штаб»

4,6,12

н/в

4,7,9

3,7,10

н/в

((__lxGc__=window.__lxGc__||{'s':{},'b':0})['s']['_228469']=__lxGc__['s']['_228469']||{'b':{}})['b']['_699880']={'i':__lxGc__.b++};

12 Следующая ⇒