Осы тезис сапаны жалпыға бірдей басқару ( TQM ) концепциясының негізін құрды.

Жоспары :

1. Кіріспе ........................................................................................

2. Негізгі бөлім.................................................................................

2.1 Сапаны басқару саласындағы шетел тәжірибелері....................

3. Халықаралық сапа стандартары...................................................

3.1 Сапаны жоғарылату құралдары..................................................

4. Туризмдегі тұтынушылардың қанағаттану детерминанты ерекшелігі..........................................................................................

5. Қорытынды ..................................................................................

Тақырып мақсаты :

Сапаны қамтамасыз ету бағдарламасының негізгі мақсаты - сапа қоятын талаптар мен ол талапарды орындауына қажет шығындарды анықтау, қазіргі таңда тұтынушыларды қанағаттандыратын сапа өнімін зерттеу және сапа өнімін жоғарылату мәселесін талдау.

Кіріспе

Сапаны басқару мәні Cапаны басқару бойынша американдық қоғамы "сапа- ол белгіленген не ойлаған қажеттілікті қанағаттандыратын өнім қабілетінің сипаттамалары" деп анықтаған. Бұл ең көп таралған сапа анықтамасы. Бұдан басқа да анықтамалар бар. Мысалы, бірі тұтынушылар пікіріне негізделеді, ал екіншісі - сапа ең алдымен өндірістік менеджерлер үшін керек, сапа- өнімді жасағанда стандарттарды сақтауды қадағалау қажет деп біледі. Бүгін жаһандағы рынокқа жетістікке ие болу үшін жоғары сапалы өнім шығару қажет екені белгілі. Кейбір зерттеушілердің пікірі бойынша, бәсекелеске қабілеттілік өнім сапасына 40% шамасында тәуелді. Көп жағдайда өндірістің ұзақ мерзімдік даму бығытын белгілейді.

Сапаны жоғарылату нарықтағы кәсіпорын тауарының үлесін көбейтуге және осы себепті ол алатын пайда көлеміне өз әсерін тигізеді. Әр дамыған елдерде заң бойынша компаниялардың өнім сапасы үшін жауапкершілігі орнатылған. Өнім сапасы мен бағасы тұтынушылар ойынан шықса елдің төлеу балансына дұрыс әсерін тигізеді. Ал сапасы төмен өнімдер компания, ел атына жаман атақ әкеліп, оның төлеу балансына теріс әсер жасайды.

Сапаны өлшеу тек санмен бағалау , спецификациялар рейтингімен және өнім сипаттамасымен шектелмейді. Ол сапалы бағалауды да ұйғарады. Әдетте, тұтынушылар тауар не қызмет көрсету сапасын бағалауда келесі факторларды есепке алады:

1. Іске қосу. Мысалы, автомобиль қаншалықты тез от алады және күрт тоқтай алады ?

2. Сенімділік/ұзақ мерзімділік (пайдалану мерзімі) . Мысалы, өнімнің тұтынушылық қасиеттерінің жойылу не істен шығу ықтималдығы.

3. Сәйкестік. Конструктивтік ойлаған заттар қай дәрежеде өнімнің нақтылы түрінде көрінеді.

4. Қызмет көрсету қолайлығы. Мысалы, автомобиль қаншалықты жатық жылжиды, жылдамдығы қандай және т.с.с.

5. Сыртқы түрі. Өнімді әркім өзінше сезінеді : оның түрі, дыбысы, дәмі, иісі және т.б.

6. Қабылданатын сапа(сезінушілік) . Көп өнімдер зауыттық таңбаға, сауда маркасына қарай бағаланады. Адамдар кейбір өнімдерді пайдаланбаса да, олардың сапалы заттар екенін жақсы біледі. Мысалы, Sony телевизорлары, Мерседес автомобильдері және т.с.с.

Жоба сапасы- нарықтағы өнім бағасымен, фирманың стратегиялық шешімдерімен де өзара байланысты болады. Жоба сапасы өлшегіштері (көрсеткіштері) жоғарыда аталған көрсеткіштерімен бірдей болады.

Сапа сәйкестігі- өнім жобасының техникалық талаптарын қанағаттандыру дәрежесін белгілейді. Сапа сәйкестігі жобадағыдай болу үшін күнде көңіл бөлініп тұру керек. Өнім өте жақсы жобаланады, бірақ сапа сәйкестігі дәрежесі төмен болуы әр өндірушіге аян. Сапа сәйкестігіне байланысты "cапаның басталар жері" (шығар жері) түсінігі болады. Оның мәні- өндіріспен шұғылданатын адам шығарылатын өнім нақты талаптарға сәйкес болуын қамтамасыз ету, өзіне міндет ретінде жүктеу. Егер шарт толық орындалса, онда теоярилық тұрғыдан негізгі мақсатқа- нөл ақауына жетеміз деуге болады. Сонымен, тұтынушылардың өнімге қоятын талаптарын орындау үшін оның жобасы белгілі деңгейде және де сапа сәйкестігі жобаға сай болуын қамтамасыз ету керек. Берілген сипаттаманы пайдалануға жарамдылығы деп атайды.

Ақауларды болдыртпау шаралары өте маңызды, бұл шаралар іске асыру үшін қажет шығындарды анықтау - өте күрделі мәселе. Оны шешу - сапаны бақылау бөлімнің негізгі функцияларының бірі.

Сапаны қамтамасыз етуге қажет шығындар туралы бірқатар анықтамалар бар. Кейбір авторлар оларды сапаны 100%-ға жетуге болмайтындықтан туатын шығындармен байланыстырады.

Ал басқа көзқарас бойынша, қарастырып отырған шығынға өте жоғары сапаға жетуге қажет шығындармен ағымды нақтылы шығындар арасындағы айырмасы жатады. Кейбір мамандар пікірі бойынша, бұл шығындар сату көлемінің 15-20% құрайды.

Сапаны қамтамасыз етуге кететін шығынды талдарда 3 затқа көңіл қою керек :

- әр ақаудың нақты себебі бар;

- алдын ала шара қолдану ақауды түзетуден арзан түседі;

- белгілейтін параметрлерді өлшеуге болады;

Сапаны қамтамасыз ету шығындарын 4 топқа бөлуге болады :

-сынақ шығындары: сапаны тексеру шығындары , сынақтан өткізу және өнім не үдеріс жарамдылығын анықтауға кететін шығындар;

- ақауды болдыртпау шығындары: ақау себептерін анықтау және оларжы жою, қызметкерлер біліктілігін жоғарылату, өнімді қайта жобалау, жаңа жабдықта сатып алуға және т.б. шараларға кетеін шығындар;

- ішкі себептерден туған шығындар: мөлшерден артық өндіріс қалдықтары, ақауды жөндеуге кететін шығындар;

- сыртқы себептерден туған шығындар: сыртқы көзден жүйеге кірген ақауларды жөндеуге кететін шығындар (тұтынушыларға кепілдеме бойынша өнім не оның бөліктерін ауыстыру, жақсы атақтан айырылу, шағымдарын қанағаттандыру, өнімді жөндеу шығындары) .

Сапаны жақсартудың үздіксіз жүрзіліуі, бұл - менеджмент философиясы. Өнім мен технологиялық үдерістерді жетілдіру шексіз, таусылмайтын үдеріс болып қаралуы керек, үдеріс барысында жеңістер қанша азғантай болса да, бірақ тұрақты болу керек.

Берілген философия АҚШ-да туған, бірақ жапондықтар көзқарасы болып қалыптасты, өйткені ол елде танылып іске асырылды. Дәстүрлі батыс көзқарасы жапондықтар көзқарасына қарсы келтіріледі, өйткені, біріншілер тек ауқымды технологиялық пен теоретикалық жаңалықтар елеулі жетістікке алып келеді деген сенімде. Бірақ, кейінде Жапонияда, батыс елдерінде өндіріс кәсіпорындары сапаны үзбей жоғарылату философиясын өз қаруы ретінде қолдана бастады.

2.1 Сапаны басқару саласындағы шетел тәжірибелері

Екінші Дүниежүзілік соғыстан кейін АҚШ-та өнеркәсіп саласы тез дамығанымен тауарларының сапасы төмен деңгейде болады. Барлық ағымды шығынның 20-25% өнімнің ақауын танып, оны жөндеуге кетті.

Тұтынушылардағы ақаулы бұйымдарды ауыстыруға кететін шығындаржы ескерсе, онда өнімнің төменгі сапасынан туған шығындар өндірістік шығындардың 30% -на дейін жететін. Өнімнің сапасының төмен болуы АҚШ-да еңбек өнімділігі өсуін және өнімнің бәсекелестік қабілетін тежеді.

Сапа мәселесін шешуде келесі сүйеу шараларына баса көңіл бөлді- американдық тауар өндірушілерін басқа елдерден қорғау үшін нарық (тариф), импорт үлесі (квота), баж салығын қолданды.

Ал сапаны жоғарылату мәселесін кейінге шегерді. Өйткені, олар сапаны жоғарылату тұтынушылардың сұранысын қанағаттаныдру жолы деп таппай, ақауды қысқарту өндірістік шығындарды төмендету құрал деп есептеген.

Біраз уақыт өткеннен кейін мәселелердің көбін шешу үшін,өнім сапасын көтеру керек екенін түсіне бастады. 1961 жылы А.Фегенбаум "Cапаны жалпыға бірдей қадағалау" атты кітап шығарды. Бұл кітапта ол маңызды қорытындыға келді: " Жұмысыңды бірінші ұсынуыңнан дұрыс істе". Автордың пікірі бойынша, сапаның басты бақылаушысы иинспекция емес, ең бірінші өнімді жасайтын және сататындар болуы керек- станокшы , құрастыру мастері, сатушы.

Осы тезис сапаны жалпыға бірдей басқару ( TQM ) концепциясының негізін құрды.

1980 ж.ж. басында АҚШ-та сапаны басқару, негізінен, сапаны жоспарлаумен шектелген. Елде жұмыс орындарында қызметкерлерді оқыту, үйретудің бастырмалатқан науқаны жүргізілді. Э.Деминг 2 кітап шығарды: "Сапа, өнімділік және бәсекелеске қабілеттілік" және "Дағдарыстан шығу". Бұл шығармаларында ол қарапайым және ашық 14 пункттен тұратын өзінің сапа философиясын баяндайды.

Сапаны жалпыға бірдей басқару ( Total Quality Management - TQM ) - сапаны басқаруда жобалау, жоспарлау және модернизация кезінде ұсынылған. TQM " тұтынушыларға аса маңызды критерийлері бойынша максимал басқару" деп анықталады. Сонымен қатар, TQM "техникалық талаптарға сәйкестікті қамтамасыз ету" деп те анықтама береді. Бұл анықтама өндіріс саласына толық келеді. TQM кең таралған құрал ретінде әр түрлі статистикалық бақылау әдістерін қолданады.

Сапа саласындағы атақты зерттеушілер қатарындағы Филипп Кросби, У.Эдвардс Деминг, Джозеф М. Юранды ерекше атап көрсеткен жөн. Бұл ғалымдардың көзқарастарында біраз айырмашылықтар болғанымен, әрқайсысы сапаны қамтамасыз етуде жоғарғы басшылардың зор рөліне ерекше көңіл аударған.

TQM компания басшылары санасының түп негізінен өзгеруін, корпоративтік мәдениетке басқаша қарауда, өнімнің сапасын көтеру жолдарын іздеуге ұйымның ресурстарын жұмылдыруды ұйғарады. Сапа ұран емес, тұрмыс қалпы болу керек деген ой айтылады.

1987 ж. АҚШ-та 1 рет Мальколм Болдридж атындағы Ұлттық сапа сыйлығы тапсырылды. Сонымен, бұл елдің үкіметі әр компанияның бизнес стратегиясы нәтижелі болуының маңызды шарты жоғары сапа екенін мойындайды. Қазір бұл сыйлықты бизнестегі Нобель сыйлығына балап жүр.

Аталған шараларды енгізу арқасында әрқашанда АҚШ пен Жапония арасындағы сапа деңгейі айырмашылығы жойыла бастады. Бірақ Жапония сапаны басқару жағынан әлі де көшбасшы болып келеді.

Сапаны басқару ғылым ретінде Жапонияда пайда болды. 1951 ж. Деминг жүлдесін тапсырғаннан бастап, сапаны басқару теоярисы мен практикасы қызу дамып, кең етек жайды. Бұл сыйлықтың мәртебесі жоғары болғандығы сонша, жыл сайын миллиондаған жапондықтар теледидардан осы жүлдемемен марапаттау салтанатын аса қызығушылықпен көреді. Жапондық Деминг жүлдесін жеңіп алуға әп компания құштар болады, юірақ оны алатын фирмалар, өнімерінің сапасы белгілі стандартқа сәйкес болғанын дәлелдеу үшін арнайы бағалаудан өтеді.

Байыпты зерттеушілердің айтуынша, сапаны басқарудың теорияларық негіздері әмбебап халықаралық сипатқа ие. Соған қарамай, сапаны басқарудағы жапондық көзқарасының бірқатар ерекшеліктерін көрсетуге болады:

- фирманың барлық бөлімшелерінде үдерістерді тұрақты жетілдіруге және еңбек нәтижелеріне бейімдеу;

- өнім сапасын емес, үдерістің сапасын басқаруға бейімдеу;

- кейінгі операциядан алдыңғыларына қарай жылжып, оларда пайда болатын мәселелерді мұқият зерттеу және талдау;

- "Сенің тұтынушың - келесі өндіріс операциясы" ұстанымын әдетке айналдыру;

- тікелей орындаушыға еңбек нәтижесінің сапасына жауапкершілікті толық жүктеу;

- адам факторларын белсенді пайдалану, "дұрыс адамның жаман жұмыс істеуі ұят болады" өсиетін тарату.

Сапаны басқару жемісті болуы үшін кейбір алдыңғы шарттар орындалу керек:

- қызмекерлерді, ең алдымен жоғарғы сатыдағы менеджерлерді, даярлау, тұрақты оқыту, үйрету;

- фирма қызметкерлерінің мемлекеттік аттестациядан өтуі;

- еңбек сапасының 90% тәрбиеге, саналыққа байланысты, ал 10% біліммен келеді.

-фирмада сапа үйірмелерін ұйымдастыру;

- "5 нөл" атты сапаны қамтамасыз етуге қатысу бағдарламасын енгізу. Кейде 5 ереже, 5 өсиет бағдарламасы деп те аталады. Ол мыналардан тұрады:

- жасамау ( ақаулар пайда болуына жағдай туғызба деген мағынада) ;

- жібермеу ( ақаулы өнімді келесі стадияға жібермеу) ;

- қабылдамау ( алдыңғы стадиядан ақаулы өнімді қабылдамау) ;

- өзгертпе ( технология жүру тәртібін өзгертпеу) ;

- қайталамау ( қателіктерді қайталамау) .

Сапа кемеліне жетуі мүмкін емес, сондықтан бұл бағытта әрқашанда ізденіс тоқталмау керек. Осындай сапа деңгейін толассыз жоғарылату үдерісін сипаттау үшін жапондықтар "кейзен" атты түсінікті пайдаланды, ал АҚШ-та - "сапаны жалпыға бірдей басқару" және "6 сигма" деп аталады.

Сапа жүйесінде негізгі мәселе іс-әрекет болып, проблеманың туындауынан алдын-ала болдырмау, болған қатені дұрыстау.

Сапаны басқару бизнес-процеске әкеліп, ол екі негізгі принципті көрсетеді. Бірінші, алғашқы статияда сапа басқару жүйесі орнатылып әр этап қызметі анализделіп, бағасы тексеріліп, соңғы нәтиже шығарып, сонымен қатар нәтижелікті (алға қойған тапсырманың алынған нәтижесінің бағасы) және тиімділікті бағалау. Бұлардың барлығы барлық тиімділіктің бағасы жайында ақпарат береді. Екінші, сапа басқару әрдайым тұтынушыларға горизантальды процесс туралы бағдар беру, бір функция арқылы екіншісіне техникалық жолмен беріліп отыру.

Сапаны басқару жүйесінің маңызды кезі ішкі корпоративтік сапа стандартын енгізу және дамыту, қонақ үйлердің жауапкершілігі және бақылау сапасы. Мысалы, әйгілі Ritz Carlton қонақ үйі шамамен 25 % жұмыс уақытында әр қызметшілерге басқару звеносында сапа жайында сұрақтарды шешуге тура келеді. TQM жетекшілігімен программа іске қосылып, Ritz Carlton өз компаниясына талдау жасап, басқа әйгілі компаниялардың сапа облысы жөніндегі лидер атанған тәжірибесін оқыды.

3. Халықаралық сапа стандартары

Соңғы жылдары әлемнің барлық елдерінде өздерінің сапа жүйелерінің ИСО 9000 сериялы стандарттарға сәйкестігін сертификаттаған мекемелер саны қарқынды өсіп келеді. Бүгінгі күнде бұл стандарттар 80-нен астам елдерде қолданылады. Мұның себебі, шетелдердің тәжірибесі көрсетіп отырғандай, сапа жүйесін сертификаттаған мекемелерде басқалармен салыстырғанда тиімділік деңгейінің 2-3 есе жоғары болуында, өйткені бұл жағдайда өнімді сату бағасы 1,5-2,0 есе өседі.

ISO 9000 стандарттары басында басқа атпен 1950 жылдары АҚШ-та туған, кейін 1979 ж. Британ стандарттар иституты бұл стандартты кеңейтіп, бүкіл бизнес- үдерісті қамтитын болды. Оның жаңа жинағын "Британ стандарттары 5750 " деп атаған. 1987 ж. стандарттау бойынша Халқыаралық ұйым Британ стандартарына бейімделіп, оларды ISO 9000 деп атаған. Қазір 100-ден астам елде бұл стандарттар танымал болып, сапа стандартары және халықаралық сауда жасауда серификаттау ережелері ретінде қолданылады.

ISO 9000 стандарттары 5 негізгі бөліктен тұрады: 9000-нан 9004 дейін нөмірленген.

ISO 9000 мен 9004 өндіріс үдерісінде стандартарды қолдану туралы нұсқау келтірілген, ал ISO 9001,9002, 9003 үдеріске қойылатын нақты талаптарды белгілейді. Фирма ең жоғарғы аккредитацияны ISO 9001 бойынша алу үшін көп күш жұмсап, көп шығындалады. Сондықтан кейбір фирмалар ISO 9003 стандарттары бойынша аккредитацияны тек өндіріс аяқталу деңгейінде ғана алады, нәтижесінде оның қызметінің түпкі нәтижелерінің сапасы кепілдемелі болады. Мұндай жағдайда оның өнімін тұтынушыларға тартымды жасайды.

Ал ISO 1992 деңгейінде сертификаттау сатып алу, өндіру және орнату аспектілерін қамтиды. ISO 9000 стандарттары жүйенің қызмет сипатын және оның тиімділігін белгілейтін 20 негізгі элементерден тұрады, осы 20 элементтері ISO 9001 және жартылай ISO 9002 мен 9003 стандарттарында көрсетілген.

ISO 9000 стандарттары бойынша сертификатаудан өткен фирманың бәсекелеске қабілетілігі жоғарылайды.

Сертификаттаудан өтудің 3 түрі бар:

1. Бір жақты сертификаттаудан өту. Фирма өзінің ISO 9000 стандартарына сәйкестігін өзі тексереді ;

2. Сертификаттауды екінші жақ жүргізеді. Мысалы, жабдықтаушылар фирманы тапсырушы фирма тексереді ;

3. Сертификаттауды үшінші жақ - стандарттау не сертификаттау бойынша ұлттық не халықаралық агенттіктер жүргізеді.

Ең жақсы формасы ретінде үшіншісі саналады. Себебі, мұндай сертификаттаудан өткен фирма ISO 9000 мәребесін алған деп тіркеледі. де , сертификатталған компаниялар тізіміне кіреді. Фирма көп артықшылықтарға ие болады. Ондай сертификаттаудан өту үшін 3-6 айдан 2 жылға дейін уақыт кетеді.

Қазіргі кезде ТМД елдерінің басқалары сияқты Қазақстан Республикасында сапа жүйесі сертификатталған мекемелер саны жағынан шет елдерден көп кейін қалған. Мысалы, Ұлыбританияда мұндай мекемелер саны шамамен 66,7 мың, АҚШ-та 37,0 мың болса, Ресейде бар болғаны 1500 шамасында, Қазақстанда бұл жұмыс соңғы жылдары ғана қолға алынып отыр. Қазақстан Республикасының Үкіметі тарапынан экономиканы дамытуға, отандық өнімнің бәсекелестігін қамтамасыз ету бағытында нақты шаралар қолданыла бастады. 2001 жылғы мамырда Үкіметтің № 590 қаулысы бойынша 2001-2005 жылдарға арналған Республикалық «Сапа» бағдарламасы қабылданды. Бағдарламада кәсіпорындардың өнімді сертификаттаудан сапа жүйесін сертификаттауға ауысуы көзделген. Қазақстан Республикасының мемлекеттік сертификаттау жүйесінде көптеген кәсіпорындар сапа жүйесі мен өндірістерге сертификат алды.

Инспекциялық тексерудің нәтижелері сапа жүйесінің сәйкестік сертификатының күшін дәлелдеу, тоқтата тұру немесе жою мүмкіндігі туралы шешім қабылдауға негіз болады. Э.Деминг: «Сапа - 98% мөлшерінде сапа жүйесіне, 2% мөлшерінде адамдарға байланысты» деген болатын. Мұның дәлелі ретінде өндірісі дамыған елдерде орын алып отырған бәсекелестің өнімнен сапа жүйелеріне ауысуын келтіруге болады. ИСО 9000 сериялы стандарттарына сәйкес құрылған сапа жүйелерін қолданушылардың айтарлықтай жетістіктеріне қарамастан, өндірісте TQM (жалпыға бірдей сапа менеджменті) принципі негізінде қалыптастырылған сапа жүйелерін қолдануға көп көңіл бөлінуде. TQM негізінде қалыптастырылған жүйеге мыналар тән:

· сапаны жақсарту жұмыстарына бүкіл қызметкерлер мен жұмысшыларды, қажетті шикізатты дайындаушыларды және тұтынушыларды жұмылдыру;

· сапаны жақсарту жұмысын тұрақты түрде жүргізіп отыру, мысалы зақымдалған өнім мөлшерін ең кіші деңгейге жеткізу ( Імлн. өнім ішінен тек қана 100-10 зақымдалған өнім);

· өнімнің өзіндік құнын азайту;

· TQM-ның бағыт ерекшеліктері оның өнімнің рыноктағы бәсекелестігін арттыруды басқаруға лайықты екенін көрсетеді.

3.1 Сапаны жоғарылату құралдары

Сапаны үздіксіз жақсарту үшін компаниялар әртүрлі әдістер - жәй "ми шабуылынан" туған қарапайым ұсыныстан бастап үдерісті статистикалық бақылау құралдарына дейін қолданады. Кейбіреулерін атап өтейік :

- өндіріс үдерісінің блок схемасы;

- Парето талдауы;

- үдерістің ағу графигі;

- мәліметтерді жинау;

- шашырау диаграммасы;

- бақылау картасы;

- себепті-салдар диаграммасы;

- бақылау графиктері және т.б. құралдар.

Кең таралған құралдарының бірі PDCA (Plan-Do-Check-Art) циклі деп атайды, ол "Деминг дөңгелегі" деген атпен белгілі.

Бұл цикл тұрақты жақсарту үдерісін табанды және үздіксіз жүргізу мәнін ашады.

1. Жоспарлаукезінде жақсарту зоналары анықталады, талдау жүргізіледі. Ол үшін 5W2H әдісін қолдануға болады: What(не), Why (неге, не үшін), Where (қай жерде),When (қашан) , Who (кім), How (қалай), How much (қанша) . Осы сұрақтарға жауап іздеу кезінде жақсарту туралы жаңа ойлар тууы оңай болады.

2. Орындаукезінде көзделген өзгерістер іс жүзінде асырылады, бұл кезеңде бақылау карталарын қолдануға болады.

3. Тексерукезінде жоспардың іске асырылуын бағалау, нақтылы нәтижелер бастапқы көздеген жоспарға қаншалықты сәйкес екенін білінеді.

4. Соңғы реакциякезінде жақсарту нәтижелері негізінде стандарты атқару тәртібі қалыптасады, сонан кейін ол кәсіпорын шеңберінде барлық ұқсас үдерістерге жаңадан енгізіледі.

Арнайы әдебиеттерде сапаны жоғарылату құралдары туралы өте көп жазылған. Олардың барлығына тоқталу мүмкін емес. Сондықтан тек кейбіреулерінің мазмұнын қысқаша ашайық.

Үдеріс схемасыүдерістің бір-бірінен кейін болатын стадияларын график жүзінде белгілейді. Ол бағдарлама стадияларының өзара байланысын көрсетеді. Үдерістің нақтылы және оптималды схемаларын сызып екеуін салыстырады. Осының нәтижесінде олардың айырмашылықтары және кедергі мен қиыншылықтар туу себебі анықталады.

Бақылау парағы ( тексеру кестесі) -ақаулы бұйымдардың саны мен жиі болатындығын талдау үшін әртүрлі ақаулықтар туралы жиналған ақпаратты көрсетеді.

"Ми шабуылы" -белгілі мәселе бойынша мейлінше көп ойлар, ұсыныстар жинап, одан кейін шығарылатын шараларды қалыптастыру.

"Парето диаграммасы" -тексеру картасындағы не басқа көзден жиналған ақпарат негізінде салынады. Бұл диаграмма факторлардың маңыздылығын график жүзінде көрсетеді. График салу тәртібі:

1. Мәселелерді таңдау (мыс: ақау мәселесі)

2. Мәселелерге маңыздылығына қарай орын беру.

3. Салыстыру критериін және талдау мерзімін анықтау.

4. Солдан оңға жинағы ұлғаюына қарай диаграмманы сызу.

Парето диаграммасы нақты бөлшек бойынша кездесетін ақаулықтар себебін талдауға арналған.

Мысалы, ақау = 100% , технология тәртібінің бұзылуы (40%) , конструкция кемшіліктері (35%), шикізат ақауы (15%), ұйымдастыру кемшіліктері (5%), басқа себептер (5%) .

Ишикава диаграммасы қарапайым құралдар қатарына жатады. Оны кейде "балықтың қаңқасы" деп те атайды. Сапаны басқарудағы күнделікті қателіктерді көрсетеді, олардың нәтижесінде болт пен гайка біріне бірі сәйкес келмейді. Егер де мұндай диаграмма ылғи да жүйелі салынып тұрса,онда сапа мәселелері көзге анық көрініп, оның шешу жолдарын ойдағыдай іске асыруға болады.

Шинго жүйесі.Бұл жүйенің ерекшелігі статистикалық әдістерге негізделген сапаны бақылау тәжірибесіне көп жағынан қарсы келеді. Шинго пікірі бойынша, статистикалық бақылау әдістері сапада ақау болуын ескертпейді. Технологиялық үдерістің соңында ақауды болдыртпау үшін, басқару элементтерін үдерістің өзіне енгізу қажет. Шинго әдісінің негізге элементі - қателік пен ақауды ажырату. Ақау адамның қате жіберу нәтижесінде туады. Қатесіз жұмыс істеу қиын, бірақ та ақауды болдыртпауға болады, егер де қате болмысымен бірден сол қатенің болмауына әрекет жасалынса, ал ол үшін шығарылатын өнімді толық 100% бақылау керек. Мұндай бақылаудың 3 типі болады: бірізді тексеру, өзін-өзі байқап тексеру және өнім компонентін тексеру. Бұл бақылаудың 3 типі poka-yokeәдістеріне негізделген; арнайы құралдарды қолданып жұмысшының үдеріс барысында қате қате жібермеуіне кедергі жасайды, демек ақауға жол бермейді не технологиялық үдеріс жүру нормасы бұзылса, жұмысшы лезде хабараланады да, жіберген қатені жөндеуге уақыт бөлінеді.

Сапаға статистикалық бақылау жүргізу тәртібін қабылдау кезінде бақылау және үдерісті бақылау деп бөлуге болады. Қабылдау кезінде бақылау жабдықтаушыдан түскен өнімді сатып алғанда қолданады, ал үдерісті статистикалық бақылау - әр түрлі өндіріс қолданады.

Көптеген қызықты да күрделі әдістері ішінен Джениши Тагушидің әдісіне қысқаша тоқталған дұрыс. Бұл ғалым басқару саласында шын мәнінде революция жасады деп танылған. Тагушидің пікірі бойынша, өндірістік жабдықты үздіксіз күйге келтірумен айналыспай, өндіріс үдерісінің қырық құбылу жағдайында сапаны жоғарғы деңгейде жеткізу үшін өнім жобасы жасалуынан қамқорлыққа алынуы керек. Басқаша айтқанда, өнім сипаттары ең жоғары біркелкілігі, оны шығаруға кететін шығындар ең төменгі деңгейде болуы керек деген сөз. Мысалы, жаңа өнімді шығару үшін технологиялық үдерісті жобалаған кезде өңдеудің бір кезеңдерінде үдерістің 8 сандық сипатамасын қиыстырудың 5000 түрі болады. Тагуши осы мәселенің шешу жолын тапқан, ол үшін барлық зейінді бірнеше қиыстыру түріне шоғырлау керек деп ұсынған.

Тагуши сапаны жоғалту функциясын ойлап тапқан, сапаны қамтамасыз ету шығындарын тікелей өндіріс үдеріснің тұрақсыздығына байланыстырған.

Сонымен, қазіргі озық компаниялар болсын, ұйымдар болсын өз қызметкерлерін сапаға байланысты басқару әдістерін игеруді талап етеді. Өйткені, өндірістік жүйенің келешегі сапаны жалпыға бірдей басқарумен тығыз байланысты болып отыр. Жалпы сапаны жоғарылау құралдары әсіресе дамыған елдерде , оның ішінде : АҚШ, Жапония, Германия да кең таралған. Біздің елде де енді ғана қарқынды дамып келе жатыр десек , артық айтқанымыз болмас. Жалпы бұның көбісі өнеркәсіптің өндеу саласында бұйымдарды жасауға арналған технологиялық үдерістерді басқару кезінде қолданады.

4. Туризмдегі тұтынушылардың қанағаттану детерминанты ерекшелігі

Тұтынушы тәжірибесі (customer experience) сапасын арттыру мәселесі тұтынушыға бағдарланған қазіргі таңдағы экономиканың өзекті сұрақтарының біріне айналуда. Бүгінгі күні туризм индустриясында туындап жатқан жаңа тренд тердің әсерінен тұтынушы сұранысының құрылымы үлкен өзгерістерге ұшырап жатқандығы көрініс беруде. Зерттеулер көрсеткендей, қазіргі тұтынушылар дәстүрлі өнімдер мен қызметтерге қарағанда ұмытылмас әсерлерге сұраныс білдіруде. Бұл өз кезегінде жаңа заман тұтынушыларының талғамының өзгергендігін байқатады. Осылайша, тұтынушы талабына сай ойластырылған «customer experience» - ті ұсыну туристік қызметті ұсынатын провайдерлардың жоғары экономикалық тиімділікке қол жеткізуіне мүмкіндік береді. Бірегей «experience» - ті қалыптастыру тұтынушының қанағаттану деңгейін жоғарылатудың сол арқылы қомақты табысқа қол жеткізудің маңызды факторы болып табылады.

Туристтік өнім барынша күрделі әртекті элементтердің жиынтығын көрсетеді:

- туристтің (жиһанкездің) көңілін аударатын және оны сапар шегуге тартатын табиғат ресурстары (ауа, су, күн, ландшафт және басқалары), тарихи, мәдениет, архитектуралық назар аударарлық орындар;

- өз бетінше сапар шегу уәждемелігіне ықпал ететін фактор болмағанымен, бірақ оның болмауынан сапар шегудің жүзеге асуына көптеген кедергілер пайда болатындар, жабдықтар (туристерді орналастыру құралдары, мейрамханалар, демалысқа, спортпен айналысуға арналған жабдықтар және т.б.);

- туристермен қолданылатын, белгілі бір шамада модаға тәуелді, көліктің әр алуан түрлерімен, қатынау мүмкіндіктері.

Туристік өнімнің құрылымы мен құрамы, қызмет көрсету пішініне (топтық немесе дербес), туризм түріне (рекреациялық, ғылыми – танымдық, істік, ғылыми, діни, этникалық), қызмет көрсету сыныбына (люкс, бірінші, туристік, экономикалық), қызмет көрсету жиынтығына (негізгі және қосымша) тәуелді туристер қажетсінуіне сәйкестігі тұрғысында қалыптастырылады.

Осы кезде туристік рыноктағы өтіп жатқан өзгерістерді ескеру қажет, оларды «таспалы» туристік өнімнен дифференциалданған туристік өнімге өту ретінде сипаттауға болады. Сұранымның мамандандырылуы және жекешендірілуі, кешендік қызмет көрсетуге енгізілген, қызметтің құрамынада, құрылымынада әсер етеді.

Туристік өнімді әзірлеу кезінде ескеруді қажет ететін жалпы беталыс, кешендік қызмет көрсетуге енгізілетін қызметтер жиынтығын қысқарту болып табылады. Бір жағынан, бұған туристік кәсіпорынды бәсекелестік күрес пен бәсекелестерге қарағанда төменірек бағаны ұсынумен рынокқа шығуға ұмтылу итереді. Кешендік қызмет көрсетуден бірнеше қызметті алып тастау есебінен арзан сапар шегу елесіне нақты қол жеткізуге болады. Кейбір кәсіпорындар, туристік өнімді өндірушілерден жеңілдікті тарифтер алуға мүмкіндік беретін қызметтермен ғана құрайды: жолақысы, бүкіл маршрут бойына қонақ үйлерге орналастыру және аэропорттан (вокзалдан) және кері трансфер. Қалған қажетті қызмет көрсетуді туристер сапар барысында қосымша ақыға алады. Екінші жағынан, туристік өнімді қалыптастыру кезінде туристтердің психологиясында ескеру қажет, олардың тұтынатын қызметті еркінше таңдауы маңызды фактор болады. Кешендік қызмет көрсетуден жеке қызметтерді алып тастау осыған қажетті алғы шарттарды туғызады және сол арқылы сұранымды арттыруға ықпал етеді.

Туристік өнімге, материалдық пішіндегі тауардан қызметті ерекшелейтін төрт сипаттама тән: сезімсіздік, өндіріс пен тұтынудың тығыз байланысы, сапаның түрленбелігі, сақталуға қабілетсіздігі.

Туристік қызметтің сезімсіздігі немесе материалдық емес сипаты, оларды алғанға дейін көрсетуге, көруге, сынауға немесе зерттеуге болмайтынын белгілейді. Осыған байланысты, ол жағынан сатушыға сенімділік пен үміт арту элементі міндетті түрде болады. Сонымен қатар, қызметтің сезімсіздігі сатушының әрекетін күрделендіреді, оған кем дегенде екі проблема туады: біржағынан, тапсырыскерлерге өз тауарыңды көрсету мейлінше күрделі, ал екінші жағынан – оларға не үшін ақша төлеп жатырғанын түсіндіру.

Туристік өнімнің маңызды ерекшелігі өндіріс пен қызметті тұтынудың тығыз байланысы болып табылады. Қызметті тек қана оған тапсырыс түскенде көрсетуге болады немесе оны сатып алуға тілек білдірген тапсырыскер пайда болған кезде. Бұл көзқарасты кейбір мамандар, өндіріс пен қызметті тұтынудың тығыз байланысы, қызметті шын мәнінде солай етіп көрсететін және оны материалдық пішіндегі тауардан айрықша ететін фактор деп есептейді. Осы тұрғыдан қарағанда өндіріс пен қызметті тұтыну бөлінбейді.

Өндіріс пен қызметті тұтынудың тығыз байланысы маркетингтің жаңа функционалдық міндетін шарттайды: қызметті өндірушілер мен оны тұтынушылар арасындағы өзара әрекеттесу процесін зерттеу, құру, жарнамалау, рынокқа шығару, сату және бағалау қажеттілігі.

Туристік қызметті өндіру мен тұтыну процесіне сатып алушыны тарту, туристік кәсіпорынның не өндіріп жатқаны ғана емес, қалай өндіру керектігі туралы қамқорлық жасау керектігін көрсетеді. Ерекше маңыздысы екінші мәселе. Тек қана қызметті өндіру процесі, өзара қатынас маркетингі ұғымына не кіретінінің мазмұнын барынша көлемді түрде көрсете алады.

Туристік қызметтің сипатты ерекшелігі, оның сақталуға қабілетсіздігі болып табылады. Көліктік жеткізілімдер, орналасу құралдарындағы түнемелер ары қарай сату үшін жиналына алмайды. Қызметтің сақталу қабілетсіздігі тұрақты сұраным жағдайында ерекше проблема туғызбайды. Дегенмен, соңғысы көптеген туристік қызметтерде ауытқиды және жыл мезгіліне, апта күндеріне тәуелді өзгереді. Егер сұраным ұсыныстан артып кетсе, онда жағдайды өзгерту мүмкін емес, мысалы, дүкенде қоймадан тауарды алған кездегідей. Екінші жағынан, егер қызмет көрсету қуаты оларға деген сұранымнан асып кететін болса, онда пайда жоғалады. Қызметтің сақталынбауы сұраным мен ұсынысты теңестіру бойынша ерекше шаралар қолдану қажеттігін көрсетеді. Олардың қатарына жататындар: сараланған бағаны орнықтыру; жеңілдіктер қолдану; алдын – ала тапсырыстар жүйесін енгізу; қызмет көрсету жылдамдығын арттыру; қызметкерл