Денежник. Статусник. Результатник

2. Денежник

«Денежник» готов работать 24 часа в сутки и ездить в дальние командировки за прибавку к зарплате. Такой работник уйдет в другую компанию, если там платят на 5-7% больше.

На собеседовании такого сотрудника будет интересовать не перечень обязанностей, а зарплата: как оплачивают переработки и на какие бонусы можно рассчитывать.

Для таких сотрудников нет ничего невозможного, если за это можно получить хорошее вознаграждение. Для «денежника» работает материальная мотивация. Он выполнит задачу, если переработки компенсируют финансово.

3. Статусник

Статусник хочет быть лучше других. Для него не так важна ЗП, сколько имя компании, в которой он работает. Он, вряд ли, пойдет на собеседование в ИП или малоизвестную компанию. А вот международная корпорация с громким именем - самое оно.

Как мотивировать?Признавайте превосходство «статусника» над остальными сотрудниками. Хвалите его публично, предоставляйте привилегии: бесплатное парковочное место, личный кабинет и тд. Для статусника важно не сами достижения, а тот факт, что у них знают другие. Поэтому "играть" нужно именно на этом.

4. Результатник

Для данного типа менеджеров важно в работе решать сложные задачи. Если в работе начнется рутина, и он изо дня в день будет делать одно и то же, то быстро перегорит, и уже будет присматривать новое место работы.

«Результатник» не говорит общими фразами, а объясняет все пошагово. Он «оцифрует» достижения, как «денежник», но результат выразит не в деньгах. Такой сотрудник работает допоздна и отвечает на письма в выходные, но ценит автономию.

Как мотивировать? Ставьте перед ним новые цели и доверяйте работу над интересными проектами. Лучше всего «результатник» трудится в связке с «денежником». Первый все делает качественно, но не всегда финансово выгодно. Второй же сумеет доработать и монетизировать любой проект.

5. Романтик

У «романтиков» всегда много задумок, незавершенных проектов или бизнесов в различных сферах. Они любят учиться, но не совершенствуются в одной области.

Данный тип генерирует идеи со скоростью света, но не успевает реализовывать их. Они всегда предлагают новые направления деятельности или нестандартные подходы, но сами не доводят дело до конца.

Как мотивировать?«Романтика» пугает критика его идей, а мотивирует поддержка. Иногда достаточно слов одобрения, чтобы человек поверил в успех.

Сам по себе романтик, вряд ли, эффективен. Таких людей должны окружать другие типы сотрудников: как минимум "денежник" и "результатник". Романтики хороши в маркетинге и PR, но исключительно как идейные вдохновители компании, а не реализаторы собственных идей.

4) Как определяются степени личностного воздействия руководителя ?

1) Доминантность или способность влиять на людей. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основной справедливый подход руководителя к подчиненному.

2) Уверенность в себе. Подчиненные в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

3) Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность проявляется в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности.

4) Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

5) Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск.

6) Ответственность и надежность в исполнении заданий. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

7) Независимость. Данная характеристика, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам.

8) Общительность, коммуникационные способности руководителя. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

9) Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессы в деятельности любого руководителя являются неизбежными. Чем выше должностной уровень руководителя, тем они сильнее. Они могут быть вызваны разнообразными факторами: нестабильностью рынка, давлением бюрократической системы, различными конфликтами в коллективе и т.д., поэтому руководитель должен быть устойчивым к стрессу.

10) Честность, порядочность, принципиальность - главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведенным опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

5) Каковы основные правила работы с группой?

Прежде всего ведущий должен создать атмосферу доверия, необходимую для эффективного взаимодействия с группой, а аткже для эффективного протекания групповых процессов. Для этого ему необходимо проявлять уважение к личности участников, а также поддержку, признание и одобрение. На начальном этапе работы группы за создание доверительной атмосферы отвечает ведущий группы, и достижение этого является одний из основных задач, стоящих перед тренером в начале работы.

Ведущий должен эмоционально стимулировать участников группы, для этого ему необходимо самому выражать свои чувства, что будет способствовать раскрытию чувств участников. Это же касается раскрытия внутренних установок, намерений и мотивов.

Эффективность работы участников во многом зависит от того, насколько они осознают то, как они проявляются и какой опыт приобретают в процессе работы. Поэтому необходимо, что бы участники понимали основные концепции, на которых базируются те или иные процессы, а также могли увидеть суть тех упражнений, в которых они участвуют. Для этого важно давать необходимые пояснения по ходу работы, а также уделять внимание вопросам участников или инициировать обсуждение участниками того, как они понимают те или иные процессы, явления, или что они поняли из своего опыта участия в процессе, а также самому предлагать возможные интерпретиции. Здесь важным элементом такого понимания является четкость изложения необходимых инструкций во время самих упражнений.

Кроме того, ведущему в ходе работы с группой необходимо структурировать групповые процессы. Для этого необходимо знание и понимание групповых процессов, законы развития групвой динамики, умение управлять энергией группы.

Эффективность работы участников зависит также и от самих учатсников. И здесь, прежде всего, участники должны осознавать, какую личную цель они преследуют, работая в группе. Участники должны стремиться быть гибкими, то есть быть готовыми принять тот опыт, который не входил в первоначальные планы. Кроме того, участники должны активно участвоавть в тех процессах, которые будут предлагаться ведущим. Очень важно, чтобы участники группы проявляли внимательность к своим чувствам и переживаниям и осознавали, что их вызывает. Внимательное и уважительное отношение должно быть появлено как к себе так и к другим участникам группы. Важно, чтобы участники поддерживали атмосферу доверия и открытости внутри группы.

Для реализации этих важных аспектов, оказывающих заметное влияние на эффективность групповой работы, в начале работы группы участники принимают соответсвующие правила.

Конструирование процессов должно подчиняться требованиям цели, стоящей перед группой, что и определяет содержание и последовательность различных действий участников и ведущего. Процессы должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить поступательное движение от простого к сложному, от общего к частному. Это позволяет глубже затронуть слои опыта участников, а также шаг за шагом ослабить внутреннее сопротивление участников, выванное действием защит и социальных ролей. В связи с этим очень важно, чтобы работа с рациональным содержанием непременно гармонично сочеталась с работой с чувствами участников.

6) Что представляет собой иерархия потребностей человека ?

Иерархия потребностей — теория о соподчинении потребностей. Ныне наиболее разработанной и приемлемой считается теория А. Маслоу, в которой различается 5 групп потребностей человека, выделяются группы физиологических, социальных потребностей, потребностей в безопасности, уважении и самовыражении

7) Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей» ?

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. “физиологическую потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять “потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

⇐ Предыдущая 12