Диагностика проблем.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Московский государственный открытый университет»

Губкинский институт (филиал)

имени В. С. Черномырдина

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Стратегическое управление на предприятии»

Выполнила:

студентка 2 курса

группы Б-10

шифр

Сопина Наталья

Руководитель:

Доцент, кандидат экономических наук

Лазарев Роман Анатольевич

^{(должность, Ф. И. О. )}

г. Губкин,

2012 г.
Содержание

Стратегическое управление предприятием

Стратегическое управление предприятием – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Общая стратегическая цель бизнес- системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т. е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т. д. ), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);

желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

поощряется инициатива работников;

существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) и отдельные функциональные области.
Предметом стратегического управления организацией являются:

1) Задачи, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2) Задачи, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3) Задачи, связанные с внешними факторами, которые оказывают влияние на организацию.

Сущность стратегического управления предприятием заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели.
Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Стратегическое управление предприятием выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть? ), направление (каковы тенденции будущего? ) и величина (насколько существенны будут перемены? ).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию. Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

. Она определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

-крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

-сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

-потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

- партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

- общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и выбора показателей для оценки результатов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает согласование структуры и бизнес-процессов с выбранной стратегией, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и показателей структурных подразделений.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

-выход на новые рынки сбыта и диверсификация;

-приобретение и слияние предприятий;

-внедрение новых продуктов, технологий, и т. д.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

-инновационный характер;

-направленность на перспективные цели и возможности;

-сложность выбора из возможных стратегических альтернатив в условиях неопределенности;

-субъективность оценки;

-необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
1) Синтез подходов Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает, помимо знаний, гибкость и нестандартной мышления, развитую интуцию, умение сфокусироваться на главном, отбросив второстепенное.
2) Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и оперативному реагированию, стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации
3) Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятых планов в случае непредвиденного развития событий и изменения рыночной ситуации.
4) Единство стратегических планов. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических действий в организации достигается посредством сбалансированной системы показателей структурных подразделений и взаимного согласования их планов и бюджетов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т. е. формирование адекватной организационной структуры, оптимизацию бизнес-процессов, разработку системы мотивации, совершенствование учета и т. д..

Практика стратегического управления

Стратегическое управление предполагает нетрадиционный характер мышления лиц, принимающих стратегические решения. В противном случае высока вероятность ограниченного взгляда на проблемы, о чем свидетельствует следующий пример. На крупном предприятии ЗАО Московская обувная фабрика " Парижская Коммуна" в 2002 г. было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:

обеспечивать российских потребителей высококачественной обувью и сопутствующими услугами;

производить обувь на все случаи жизни для всей семьи со средним достатком;

наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой обуви с высокими потребительскими свойствами;

обеспечивать добротной комфортной обувью покупателей со средним достатком;

производить обувь удобную и доступную всем;

удовлетворять потребности покупателей в качественной разнообразной современной обуви.

Характерно, что все приведенные формулировки относятся только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время как оно уже работало с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.

Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ " Парижская Коммуна", проведенный в начале 2002 г. консалтинговой компанией " Бизнес консалтинг групп", показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

Фабрика " Парижская Коммуна" установила тесные контакты с итальянскими фирмами. Это касалось вопросов совместного изготовления продукции, создания совместных предприятий и в конечном итоге заключения лицензионного контракта на производство детской обуви с ведущей итальянской фирмой IGI Calzature e Technologie, что дало возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т. е. является конкурентоспособной в международном масштабе. Такой процесс потребовал много времени, колоссальных затрат, связанных с технической подготовкой производственных мощностей и развитием инфраструктуры, и, самое главное, изменения менталитета коллектива. Необходимо было осознать, что перспектива предприятия определяется не только ассортиментной политикой, но и всей инфраструктурой.

На примере ЗАО МОФ " Парижская Коммуна" можно проанализировать деятельность предприятия в форме холдинга. Сегодня предприятие представляет собой самофинансирующийся промышленно-торговый комплекс, включающий шесть направлений деятельности:

производство обуви;

коммерческую деятельность в виде оптовой и фирменной розничной торговли обувью;

управление имущественным комплексом;

управление долгосрочными финансовыми вложениями;

управление инженерным обеспечением;

управление социально-бытовой инфраструктурой.

Анализ работы этих блоков за прошедшее десятилетие подтвердил, что такая система позволяет учесть региональные условия хозяйствования, технические возможности предприятия, наличие собственной фирменной торговли, крупного имущественного комплекса и социальной инфраструктуры, а самое главное, готова к непредсказуемым действиям государства. Это дало возможность коллективу не только выжить, но и создать потенциал для работы в будущем.

Достижение стратегической цели компании в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной на рисунке 1.

В настоящее время ЗАО МОФ " Парижская Коммуна" является учредителем 11-ти производственных дочерних обществ, 9-ти торговых дочерних обществ, 7-ми дочерних предприятий инженерной и социальной инфраструктуры, имеет долю в капитале ОАО Банк " Павелецкий", ОАО " Московский индустриальный банк", ОАО Торговый дом ГУМ, а также ряда других акционерных обществ.

Первым по значимости блоком является оптовая и фирменная розничная торговля. Сюда входят фирменные магазины и секции в Москве, а также в других крупных городах России. Создавая свою товаропроводящую сеть, предприятие в первую очередь преследует две цели: получение информации по всем аспектам реализации для выявления конъюнктуры спроса и проведение собственной ценовой политики. Информация особенно важна в условиях действия лицензионного контракта и сезонного накопления товара. Существенный момент работы этого блока состоит в предложении услуг по сбыту обувной продукции другим российским предприятиям, что позволяет расширять ассортимент в своих торговых точках, зарабатывая на этом.

Первостепенное значение в качестве источников поступления денег имеют блок управления имущественным комплексом и блок управления долгосрочными финансовыми вложениями. На предприятиях, входящих в компанию, проводится реконструкция части старых производственных корпусов, диверсифицируется их использование, что позволяет пополнять оборотные средства для основного производства.

Важной задачей является привлечение инвестиций в производство. В условиях Москвы это непростой вопрос. Более реальным представляется привлечение инвестиций в недвижимость как ликвидный товар. В последние годы проводятся работы по реконструкции фабрики " Парижская Коммуна", выкупу свободных площадей у Москомимущества, обмену площадей с родственными предприятиями для открытия фирменных магазинов. На реконструкцию производственных и торговых площадей ежегодно выделяется до 5 млн долл. И что особенно важно, заработанные деньги в конечном счете направляются в производство.

Компания не прекращает строительные работы: идет строительство здания гостиницы, жилого комплекса, очистных сооружений, реконструируется Дом культуры. Создан торговый центр " Московские товары", где реализуется продукция всех предприятий текстильной и легкой промышленности Москвы

1. - генеральная цель «Максимизация прибыли предприятия»

2. - увеличение объёмов производства.

2. 1. - увеличение спроса на товар.

2. 2. - улучшение привлекательности и потребительских качеств товара.

3. - достижение лидирующей позиции среди отечественных производителей обуви.

4. - достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его филиалов и подразделений.

4. 1. - снижение издержек.

4. 2. - улучшение качества и надежности товара.

4. 3. - привлечение инвестиций.

4. 1. 1. - поддержание и укрепление лояльности служащих.

4. 1. 2. - обеспечение творческого характера работ.

Таблица 1. Схема декомпозиции целей и функций.

Иерархия целей	Конечный показатель	Исполнители (структурный блок, обеспечивающий достижение цели)
Расширить товаропроводящую сеть	Гарантированное высокодоходное продвижение обуви собственного производства	Блок оптовой и фирменной розничной торговли
Эффективно разместить долгосрочные финансовые вложения	Обеспечение текущей ликвидности компании	Блок управления долгосрочными финансовыми вложениями
Обеспечить потребности производства и торговли в инженерной продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии)	Сокращение соответствующих издержек, увеличение объёмов производства	Блок инженерного обеспечения
Получить информацию по всем аспектам реализации для выявления конъюнктуры спроса и проведение собственной ценовой политики	Расширение ассортимента в своих торговых точках, получение таким образом прибыли	Блок оптовой и фирменной розничной торговли

Анализ факторов внешней среды следует осуществить, исследуя таблицу.

Таблица 2. Факторы непосредственного окружения.

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможные реакции со стороны предприятия
Конкурент	Производит аналогичную продукцию и реализует её на одном и том же рынке. Производит замещающий продукт.	Снижение прибыли, возможен проигрыш в конкурентной борьбе	Создание барьеров на пути конкурентов. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве обуви, низкие издержки за счет экономии от большого объёма производства
Поставщики	Снабжают организацию сырьём, финансами, энергетическими информационными ресурсами.	Могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя	Необходимо глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал.
Покупатель	Покупает необходимый для себя товар	Приносит прибыль предприятию	Выяснить какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать предприятие, на сколько може расширить круг покупателей

После анализа внешней среды следует проанализировать сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны предприятия.

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Производство обуви удобной и доступной всем; удовлетворяет потребности покупателей в качественной разнообразной и современной обуви	Наличие устаревшей техники
Кадры	Удовлетворительный уровень менеджмента на данном предприятии	Наличие низкой квалификации у рабочих
Маркетинг	Эффективное управление производством, способствующее выпуску продукции высокого качества	Наличие недостаточных маркетинговых навыков у персонала
Финансы	Эффективное использование и движение денежных средств	Большие издержки производства

Итогом анализа среды предприятия служит таблица угроз и возможностей сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 4. Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Сильные стороны
Установление тесных контактов с итальянскими фирмами. Заключение лицензионного контракта.	Возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т. е. является конкурентоспособной в международном масштабе.
Увеличение спроса на товар, приводящий к увеличению объёмов закупок товара, осуществляемых покупателями. Повышение уровня квалификации у рабочих.	Использование новых технологий, что приводит к улучшению качества обуви
Угрозы	Слабые стороны
Возможность появления на рынке замещающих продуктов, аналогичной обуви.	Снижение конкурентной способности товара на рынке.
Возможность потери поставщиков сырья, информационных ресурсов.	Снижение эффективности работы предприятия, снижение качества товара.

Диагностика проблем.

Целесообразно при диагностике использовать построение дерева проблем.

Рисунок 2. «Дерево проблем».

4. 3

4. 2

3. 2

3. 1

4. 1

2. 1

2. 2

1. - Спад объёмов продаж.

2. - Падение платежеспособного спроса на обувь.

2. 1. - Проблемы со сбытом обуви.

2. 2. - Необходимость работы с монополистами.

3. - Нехватка оборотных средств.

3. 1. - Инфляция.

3. 2. - Большие налоги.

4. - Низкий объём производства.

4. 1. - Трудности с получением кредита.

4. 2. - Наличие устаревшего оборудования.

4. 3. - Наличие плохих условий труда.

Для выяснения причин проблем удобно воспользоваться методом анализа проблем, который применяется в тех случаях, когда причины появления очередной проблемы неясны. Вариант анализа проблем можно представить в виде таблицы.

Уточняющий вопрос	Проблема есть	Проблемы нет	Анализ	Что изменилось
«Что, кто? » - объект	Текучесть кадров (рабочих)	Блок управления долгосрочными финансовыми вложениями	Уход с работы из-за низкой заработной платы, потери интереса к работе
«Где? » - место	Блок управления финансовыми вложениями находится за пределами территории предприятия	Блок инженерного обеспечения находится на основной территории предприятия	Отдаленность администрации завода
«Когда? » - время	Текучесть за последний год	Раньше текучесть была в меньшей степени	Назначен новый директор предприятия	Улучшились условия для рабочих
«В какой степени? » - интенсивность	Текучесть рабочих (7 случаев)	Текучесть других специалистов наблюдается редко	Необходимо создать благоприятные условия для рабочих

В ряде случаев при диагностике проблем удобно воспользоваться методом анализа сил воздействия. Он используется для анализа факторов вызывающих данную ситуацию или проблему. Рассмотрим этот метод на примере следующей проблемы. Желание ряда средних руководителей заниматься на курсах повышения квалификации весьма низкое (практически полное отсутствие мотивации). Проведем анализ проблем при помощи метода анализа сил воздействия.

Отрицательное воздействие (-)

Уровень желания заниматься повышением квалификации

Положительное воздействие (+)

3 A

4 B

5 C

6 D

1- Большие затраты времени.

2- Уменьшение заработной платы в период обучения.

3- Необходимость дополнительных усилий для обучения.

4- Нежелание посещать занятия.

5- Отсутствие стимулов.

6- Отсутствие интереса на занятиях.

A- Расширение знаний по своей специальности.

B – Применение навыков в работе.

C- Появление новых знакомых.

D- Возможность продвижения по карьерной лестнице.

Выбор метода анализа проблем и их причин и их сочетание методов зависит от конкретной управляемой области исследования. После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить и на основании дерева проблем, и с помощью других методов. Метод оценки приоритетов проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (ухудшение, улучшение организации или её управленческой подсистемы). Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок.

Таблица 6. Экспертные оценки проблем.

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденция развития
1. Нехватка материала для пошива качественной обуви
2. Наличие мастеров низкой квалификации
3. Отсутствие творческого интереса у работников
4. Наличие низкой оплаты труда

Метод графа проблем так же применяется для определения приоритетности проблем. Использование метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, с учетом экспертных оценок, определяются причинно следственные связи между проблемами.

Таблица 7. Матрица проблем.

Проблема								Сумма причин







Сумма следствий

1- Недостаточная информированность среди руководителей.

2- Частичная незаинтересованность в делах и действиях.

3- Разногласия у персонала при принятии решений.

4- Редкие предложения ввести в производство новшества.

5- Неорганизованность проведения собраний.

6- Не создаются стимулы для рабочих, чтобы они занимались на курсах повышения квалификации.

7- Отсутствие новых поставщиков материала.

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. На вопрос: «Какой вопрос решать в первую очередь? » помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Рисунок 3. Граф проблем