1. Место управленческого решения в процессе управления.

В научном подходе важнейшую роль играет теория принятия решений, значение которой говорит о профессиональной компетентности каждого руководителя. Она содержит систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решения, определяет методы и технологию принятия решений, формулирует важнейшие практические рекомендации. Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются: - по времени управления на стратегические, тактические, оперативные; - по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные; - по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

2. Ф–ии решения в методологии и организации процесса управления. Содержание самого понятия «процесс управления» определяет основные элементы этого процесса. Он основан на принятии большого кол-ва решений при осуществлении всех ф-ий управления: 1. планирования - составление плана на предстоящий период – предполагает комплекс решений, касающихся постановки целей, определения необходимых ресурсов, выбора способов достижения целей и задач; прогнозирования – взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений; 2. организации - неизбежно требует решений относительно структуры пр-ва и управления, организации пр-го процесса. Труда и управления и т. п.; 3. мотивации – представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации; 4. координации – обеспечивает бесперебойность и непрерывность процесса управления; 5. контроля – процесс обеспечения того, что организация действительно достигла цели.

3. Влияние психологии руководителя на процесс разработки и реализации управленческих решений. В концепции принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления – руководителю. Если научный подход базируется на закономерностях развития природы и общ-ва, то искусство в принятии решений связано со способностью руководителяанализировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволяют выявить три наиболее часто встречающиеся стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный. В связи с определенным стилем руководства имеет место быть и личностному профилю управленческого решения, который представляет собой совокупность индивидуальных особенностей руководителя, отражаемая в принимаемых решениях. В науке выделен ряд разновидностей личностных профилей решений: - решения управленческого типа, - импульсивные решения, - инертные решения, - рискованные решения, - решения осторожного типа.

4. Классификация управленческих решений. 1. По времени управления: - стратегические - являются наиболее важными. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий; - тактические – задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требует стратегические цели организации; - оперативные – задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. 2. По степени повторяемости проблемы: - традиционные – когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив; - нетипичные – когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. 3. По сфере воздействия: - глобальные – принимаются с целью повлиять на работу организации в целом; - локальные – сказывается на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. 4. По длительности реализации: - краткосрочные; - долгосрочные. 5. По прогнозируемым последствиям решения: - корректируемые; - необратимые. 6. По методу разработки решения:: - формализованное – результат выполнения заранее определенной последовательности действий. ; - неформализованное. 7. По кол-ву критериев выбора: - однокритериальные; - многокритериальные. 8. По форме принятия: - единоличные; - коллегиальные. 9. По способу фиксации: - письменные; - устные. 10. По х-ру использованной информации: - детерминированные (принятые в условиях определенности); - вероятностные (принятые в условиях риска или неопределенности). 11. По основанию для принятия решения: - интуитивное – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен; - основанные на суждениях – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом; - рациональные. 12. По х-ру решаемых задач: - информационные – принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной; - организационные – выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности; - технологические.

5. Программируемые и непрограммируемые управленческие решения. Любое управленч. решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения – выбор, осуществляя-емый в достаточно часто возникающих в деятельности организации ситуациях, позволяющий менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. Они построены на базе принятой политики фирмы, ее правил и порядков. Непрограммируемые решения – выбор, осуществляемый в уникальных, неопределенных и неструктурируемых ситуациях, имеющий важное значение для деятельности организации. Они могут не ограничиваться какой бы то ни было политикой, правилами и порядками. Они обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

6. Особенности интуитивных решений. Интуитивное решение – решение, основанное на собственном ощущении того, кто принимает решение, что его выбор сделан правильно. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным анализом всех «за» и «против» по каждой альтернативе. Человек просто делает выбор на основании своей интуиции, то, что называется озарением или шестым чувством. Такой пит управленческих решений применяется в основном в процессе оперативного управления.

7. Решения, основанные на суждениях. Решение, основанное на суждении – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку решение на основе суждения принимается руководителем без привлечения дополнительных ресурсов, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

8. Процесс принятия рационального управленческого решения. Рациональное решениеобосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Процесс состоит из трех этапов: 1. Подготовка решения – проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. 2. Принятие решения – осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. 3. Реализация решения. – принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

9. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению. 1. Научная обоснованность, компетентность – для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. 2. Полномочность – решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. 3. Директивность – означает обязательность его исполнения. 4. Непротиворечивость – означает его согласованность с ранее принятыми решениями. 5. Своевременность – означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. 6. Точность. ясность, лаконичность формулировки решения - решение должно быть точным и ясным; простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями. 7. Экономичность. эффективность и оптимальность – требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей; однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов; в этом суть экономичности решения. 8. Комплексность – означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.

10. Условия разработки качественных управленческих решений. Качество управленческого решения – степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: 1. Научную обоснованность – обеспечивается следующими основными факторами (учетом требований объективных экономических законов и закономерностей, знанием и использованием тенденций развития объекта управления, наличием полной достоверной и научно обработанной информации); 2. Своевременность – кач-во решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения; 3. Непротиворечивость – следует различать внешнюю (преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям), внутреннюю (соответствие целей и ср-в их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения); 4. Адаптивность; 5. Реальность – решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала.

11. Информационное обеспечение принятия управленческого решения. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть: - детерминированные – принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора; - вероятностные – принимаются в условиях риска и неопределенности. Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям: 1- необходимое и достаточное количество и качество инф-ции, 2- достоверность и точность инф-ции, 3- своевременность получения инф-ции, 4- полнота инф-ции, 5- полезность инф-ции, 6- технологические харак-теристики инф-ции (плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечение, представление, формы сервиса и т. п. ).

12. Роль организационных факторов в повышении качества управленческих решений. К внутренним факторам относят факторы, зависящие в большей мере от возможностей самой организации, - это цели и стратегии ее развития, состояние организационной структуры управления, «портфеля» заказов, организационной культуры и имиджа, а также всех видов ресурсов – финансовых, пр-ых, трудовых и проч. Эти факторы формируют возможность управления организацией как системой, в рамках которой взаимосвязь и взаимодействие элементов обеспечивают достижение поставленных перед ней целей. Изменение хотя бы одного из этих факторов ставит перед руководством организации проблему. Связанную с обеспечением сохранения св-в системы как целостного образования, и в связи с этим необходимость принятия мер управленческого воздействия.

13. Влияние ситуационных факторов на кач-во управленческих решений. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время. Поскольку имеется такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации явл. метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения, на учете непредвиденных обстоятельств.

14. Роль психологических факторов в повышении качества управленческих решений. Социально-психологические особенности управленческих решений не исключают интуицию, выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Выполнить их могут только руководитель и специалист, которые обладают необходимыми знаниями и опытом. На эти процедуры влияют психологические особенности человека: темперамент, особенности познавательных психических процессов, характер и т. п.

15. Критерии эффективности управленческих решений. Критерий эффективности – это требования, характеризующие необходимость достижения определенного уровня эффективности УР. К таким требованиям относится ряд условий обеспечения высокого качества и эффективности УР: - применение к разработке УР научных подходов менеджмента, - изучение влияния экономических законов на эффективность УР, - обеспечение лица, принимающего решения, качественной информацией о параметрах внеш. среды и процесса разработки решения, - применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения, - структуризация проблемы и построения древа целей, - обеспечение сопоставимости вариантов решений, - обеспечение многовариантности решений, - правовая обоснованность принимаемых решений, - автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений, - разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения, - наличие механизма реализации решения.

16. Методология процесса разработки управленческих решений. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Все методы принятия решений можно объединить в 3 основные группы: 1- неформальные (эвристические), 2- коллективные, 3- количественные.

17. Организационные принципы разработки управленческих решений. Организационное решение – выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, и связанных с положением организации для того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении фун-ций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений. Особенностью организационных решений явл. их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Процесс разработки УР должен отвечать организационным принципам: - пропорциональности, - непрерывности, - параллельности, - прямоточности, - автоматичности, - ритмичности, - специализации.

18. Целевая ориентация управленческих решений. Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Цель рассматривают как процесс и как явление. Цель компании: как процесс отражает принятую в компании тенденцию развития; как явление цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, — бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы. Цель управленческого решения: как процесс цель отражает развитие, какого - либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании; как явление - цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР. Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

19. Инициативно-целевая технология разработки и реализации управленческого решения. Основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания ср-в и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Дает большой простор для инициативных решений подчиненных. Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, а квалификация руководителя играет вторичную роль.

20. Программно-целевая технология разработки и реализации управленческого решения. Состоит в выдаче руководителем заданий с указанием ср-в, методов и времени их выполнения. Обычно используется для типовых работ с использованием стандартных ср-в и методов. Предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

21. Регламентная технология разработки и реализации управленческого решения. Состоит в выдаче руководителем заданий с указанием ср-в и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Основана на соблюдении требования о безусловном не удалении от цели, т. е. возможны: либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение краткого срока. Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения' задания.

22. Моделирование в принятии управленческого решения. Модель – представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной харак-кой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, которая берется за основу. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Построение модели состоит из нескольких этапов: - постановка задачи; - построение модели; - проверка модели на достоверность; - применение модели; - обновление модели. Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей, таких как: - недостоверные исходные допущения; - информационные ограничения; - страх пользователя; - слабое исполнение на практике; - чрезмерная стоимость.

23. Теория игр как метод принятия управленческого решения. Теория игр – математический метод выбора оптимального решения для каждой из сторон, преследующих разные цели, в условиях неопределенности. Решение игры будет найдено, если каждый из игроков, придерживаясь своей стратегии, достигнет конечной цели. Метод был разработан военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. Она полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы, т. к. моделируется оценка воздействия принятого решения на конкурентов.

24. Дерево решений как модель принятия управленческого решения. При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». Метод «дерева решений» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Этот метод используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

25. Особенности принятия управленческого решения по методу сценариев. Метод сценариев – совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и УР. Опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека. Метод предусматривает проведение совещаний в форме репетиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Он относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР.

26. Принятие управленческого решения с использованием модели ограниченной рациональности. Предполагается, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: - личностно ограниченная рациональность; - организационно ограниченная. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации.

27. Оптимизационная модель принятия управленческого решения. Оптимизация предполагает определение значений регулируемых параметров, приводящих к экстремальному значению оптимизируемого параметра. Элементами задачи оптимизации явл. целевая функция, ограничения и регулируемые параметры. Методы оптимизации описывают пути нахождения параметров, которые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию при различных ограничениях. Такими методами явл.: - анализ; - прогнозирование; - моделирование. Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

28. Особенности принятия управленческого решения по методу коллективного мнения («мозговой штурм»). Концепция « мозгового штурма» получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления. Основным моментом является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, и руководители, и исполнители. Главным критерием формирования такой группы явл. компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителем. В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают: прямой мозговой штурм, метод обмена мнениями, методы типа комиссий или судов и т. п. Иногда мозговой штурм проводят в форме деловой игры.

29. Критерии принятия управленческого решения. Решение - процесс и результат выбора способа и цели действий из ряда альтернатив в условиях неопределенности. Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются: - по времени управления на стратегические, тактические, оперативные; - по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные; - по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические. Технология принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов: -1- подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации; -2- принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения; -3- реализация решения.

30. Особенности анализа альтернативных вариантов управленческого решения. Качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью этого процесса. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, присутствует в любом списке. Это альтернатива – не принимать решение вообще. Иногда стоит отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых факторов.

31. Методы сравнения альтернативных вариантов управленческого решения. Важно как можно полнее прояснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов: 1. Формулируется цель; 2. Составляется возможно более полный список альтернатив; 3. Составляется возможно более полный перечень факторов, влияющих на решение; 4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными; 5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать.

32. Выбор оптимального варианта управленческого решения и организационная поддержка его реализации. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, которая будет оптимальной с учетом всех разнообразных факторов, часто бывает необходимо несколько поступиться одной из харак-тик с тем, чтобы получить выигрыш в другой. В некоторых случаях компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, носит субъективный характер и предполагает учет человеческого фактора. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Также знание шести наиболее распространенных склонностей человека, принимающего решение, поможет выбрать оптимальное решение: 1- подверженность первому впечатлению, 2- подкрепление прошлых решений, 3- принятие желаемого за действительное, 4- сохранение статус-кво, 5- влияние формулировки проблемы, 6- необоснованное чувство уверенности.

33. Поведенческие аспекты анализа альтернатив и выбора оптимального варианта УР. Управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. Процесс принятия решения, как правило, явл. процессом идентификации проблем и возможностей и последующим решением об их устранении или использовании. Менеджер всегда стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поэтому выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск в обмен на потенциальные выгоды назыв. склонностью к риску. В условиях, когда неопределенность высока, менеджер может полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Также знание шести наиболее распространенных склонностей человека, принимающего решение, поможет выбрать оптимальное решение: 1- подверженность первому впечатлению, 2- подкрепление прошлых решений, 3- принятие желаемого за действительное, 4- сохранение статус-кво, 5- влияние формулировки проблемы, 6- необоснованное чувство уверенности.

34. Факторы внешней среды, влияющие на реализацию альтернативных вариантов управленческого решения. Под факторами, связанными с ресурсами, понимают время, денежные ср-ва и производ-ные возможности. Под производ-ми возможностями подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной. К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Для принятия правильного решения требуется не только компетентность в оценке ресурсов, но и учет человеческого фактора, который отражает не только требования политической или соц. Целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали.

35. Прогнозирование состояния внешней среды в принятии управленческого решения. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей кач-ва, элементов затрат и др. показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. В принятии УР не маловажную роль имеют факторы внешней среды, к которым относ.: - состояние экономики страны или региона, - уровень научно-технич. и социального развития, - социально-культурная и политич. обстановка и др. Учет разных факторов внеш. среды явл. одной из задач прогнозирования влияния этих факторов на организацию. Анализ ситуационных факторов позволяет руководству рассмотреть предполагаемую проблему, возникшую в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внеш. среде организации, и начать поиск решений.

36. Кол-ые и кач-ые методы прогнозирования, используемые при разработке управленческого решения. 1. Нормативный – основывается на установлении зависимостей между экономическими и организационно-техническими показателями, установлении ориентира будущего развития объекта; 2. Экспериментальный – применяется для решения частных задач в массовом пр-ве на стадиях НИОКР и организационно-технологической подготовки пр-ва.; 3. Параметрический – основан на установлении зависимостей между параметрами объекта и организационно-технического уровня пр-ва, с одной стороны, и полезным эффектом или элементом затрат – с другой; 4. Экстраполяция – основан на прогнозировании поведения или развития объектов в будущем по тенденциям его поведения в прошлом; 5. Индексный – основан на проведении значений показателей объекта в настоящем к будущему моменту при помощи индексов, характеризующих изменение в будущем каких-либо условий по сравнению с настоящими условиями; 6. Экспертный – сущность заключается в выработке коллективного мнения группы специалистов в данной области; 7. Оценка технических стратегий – возможность применения для оценки кач-ва принципиально новых видов техники, где отсутствуют статистические данные и патентные фонды; 8. Функциональный – создание функциональной схемы будущего объекта с применением ФСА; 9. Комбинированный – возможность рационального сочетания методов с целью повышения точности прогнозирования, снижения затрат на проведение прогнозирования.

37. Определенность, риск и неопределенность как условия принятия управленческого решения. Определенность — ситуация, когда имеется точная информация о возможных состояниях системы в случае принятия тех или иных решений. Неопределенность – неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения). Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий харак-тся понятием риска. Риск – вероятность возникновения убытков или получения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Виды неопределенности и рисков включают: - риск, связ. с нестабильностью экономического состояния в стране, - вневнеэкономич. риск, - неопределенность политической ситуации, - неполноту или неточность какой-либо информации, - колебания рыночной конъюнктуры, цен, валют. ресурсов и т. п., - производственно-технич. риск, - неопределенность целей, - неопределенность природно-климатич. условий и др. Учет всех этих факторов необходим для анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели, совокупность чего и явл. процессом принятия решения.

38. Методы снижения информационной неопределенности, используемые при разработке управленческого решения. Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации. При этом могут применяться следующие три метода: 1. Проверка устойчивости – предусматривает разработку сценариев реализации проекта в условиях, наиболее вероятных или наиболее «опасных» для каких-либо участников; 2. Корректировка параметров проекта и экономических нормативов – замена проектных значений на ожидаемые; 3. Формализованное описание неопределенности – описание всего множества возможных условий реализации проекта и отвечающим этим условиям затрат, результатов и показателей эффективности.

39. Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке УР. Целью снижения рисков явл. снижение неопределенности во внеш. среде и внутр. структуре организации, повышение точности прогнозов количественных знаний факторов риска. Для этого распространено применение экономических и организационных методов снижения рисков, такие как: 1- Метод уклонения от рисков (здесь чем выше уровень неопределенности внеш. факторов риска, тем больше будет отклоненных инвестиционных проектов или их исполнителей), 2- Метод распределения рисков (применяется при большой потенциальной эффективности проекта, но одновременно большой неопределенности текущей и стратегич. ситуации), 3- Метод диверсификации рисков (реализуется путем деления инвестиций на разные проекты), 4- Метод локализации источников риска (используется в тех случаях, когда сущ-ет минимальная неопределенность в источниках риска), 5- Метод компенсации рисков (явл. упреждающим методом управления путем стратегического планирования деят-ти орг-ции), 6- Метод страхования рисков (заключ. в образовании спец. страхового фонда) и др. методы.

40. Меры, направленные на снижение риска при разработке управленческого решения. Риск – это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе реализации планов и достижении намеченных целей. Организационно - экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются: - разработанные заранее правила поведения участников в определенных «нештатных» ситуациях; - управляющий центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта. Основными мерами уменьшения риска явл.: 1. привлечение к разработке решения компетентных партнеров, компаньонов и консультантов. 2. глубокая предпроектная проработка сопутствующих проблем. 3. прогнозирование тенденций развития рыночной конъюнктуры, спроса на данную продукцию или услуги. 4. распределение риска между участниками проекта, его соисполнителями. 5. резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

41. Особенности процесса принятия управленческого решения в условиях неопределенности и риска. В условиях риска – здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: - известными, типовыми ситуациями; - предыдущими распределениями вероятностей; - субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов . В условиях неопределенности – основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: - максимин (максимизация минимальной прибыли); - минимакс (минимизация максимальных потерь); - максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др

42. Поведенческие аспекты принятия УР в условиях неопределенности и риска. При принятии решений, сопряженных с риском, руководитель должен учитывать объективные и субъективные факторы внешней и внутренней среды организации. Лицо, принимающее решение, связанное с риском, должно обладать такими качествами, как оригинальность мышления, напористость, самостоятельность. Отношению к риску определяется главным образом внешними условиями или некоторыми индивидуальными и психологическими особенностями человека, например, такими, как агрессивность или уровень тревоги, стресс. Чтобы организовать в современных условиях доходное дело, руководитель должен иметь хорошую профессиональную подготовку, а также необходимые знания в области экономики, политики, психологии, организации произ-ва и уметь сотрудничать с персоналом, специалистами по маркетингу, владельцами капитала, учеными.

43. Организация исполнения управленческого решения. Заключительная фаза принятия решения – организация выполнения. Включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана, и организацию контроля. Доведение заданий до исполнителя предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и ф-ции в исполнении решения. Формирование организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем. Организация контроля заключительный этап исполнения решения, который включает предварительный, текущий и заключительный контроль.

44. Контроль как завершающий этап разработки и реализации управленческого решения. Организация контроля заключительный этап исполнения решения, который включает предварительный, текущий и заключительный контроль. Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапами контроля явл.: 1- установление стандартов; 2- измерение того, что было фактически достигнуто, и сравнение достигнутого с намеченной целью; 3- определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов. На последнем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

45. Методы контроля исполнения УР. Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные харак-ки оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия. Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов. Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных. Метод контроля по результатам ( последующий контроль ) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизи-рованной системы связи между контролирующими органами и исполнителями.

46. Предварительный, текущий и заключительный контроль исполнения управленческого решения. Организация контроля заключительный этап исполнения решения, который включает предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль - контроль, осуществляемый до начала непосредственных работ. Основная задача предварительного контроля состоит в проверке готовности системы и ее персонала к работе. Текущий контроль - контроль, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ по исполнению решения или во время выполнения операции. Заключительный контроль проводится по результатам исполнения решения и позволяет соизмерить цели и результаты, и осуществить вознаграждения по результатам исполнения.

47. Процедура контроля исполнения УР. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: - выработка стандартов и критериев, - сопоставление с ними реальных результатов, - принятие необходимых корректирующих действий. 1. Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

48. Характеристики эффективности контроля исполнения управленческого решения. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования или критерии. Эффективность контроля. Сюда входят: - выполнение обязательств, - предотвращение недостатков, - затраты на контроль. Основными целями должны быть: - уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; - сокращение расходов на контроль; - сокращение затрат на персонал и технику контроля. Эффективно поставленный контроль обязательно должен: - иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным; - ориентироваться на результаты; - соответствовать характеру деятельности предприятия; - быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреж-дающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.

49. Ответственность лица, принимающего решения, как категория этики и права. Деятельность фирмы невозможна без установления ответственности для каждого сотрудника. Всю ответственность можно условно разделить на внутрифирменную и внешнюю. Внутрифирменная ответственность подразделяется на: - административную – налагается за невыполнение или ненадлежащее выполнение его обязанностей, возложенных на него трудовым договором и предусмотренных должностной инструкцией. В кач-ве взысканий выступают замечание, выговор, увольнение; - экономическую (материальная) – наступает за ущерб, причиненный другой стороне в результате противоправного поведения виновной стороны. Ответственность за результаты менеджмента может быть трех видов: 1. Юридическая : - уголовная – обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление; - гражданская – возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств, причинения вреда; 2. Социальная; 3. Материальная – состоит в следовании нормам человеческих отношений.

50. Правовые, социальные и личные нормы, определяющие допустимость УР. Все действия человека определяются тремя системами норм: 1- Правовые нормы – это система законов, закрепленных в документах норм и ценностей, на страже соблюдения которых стоит судебная система гос-ва, 2- Личные нормы – прямая противоположность правовым нормам, т. е. действия индивида (организации), определяемые свободой выбора (выбор религиозного мировоззрения, выбор исполнителей музыки, выбор жанра литературы, кино или др. вида искусства и т. д. ), 3- Социальные нормы – это правила поведения, основанные на разделяемых обществом в целом принципах и ценностях. Здесь имеет место быть решение, приемлемое с этической точки зрения, и являющееся приемлемым (для большей части общества) и юридически и морально. Упрощенное представление о том, что выбор менеджера или организации диктуется исключительно законами либо свободой, чревато попаданием в неприятные ситуации. Более целесообразно признать наличие этических норм и правил и руководствоваться ими как внутри орг-ции, так вне ее. Так как этические нормы явл. неписанными правилами, вопрос об оценке какого-либо поступка зачастую вызывает непримиримые разногласия, так называемая, этическая дилемма. Человека, который принимает на себя ответственность за решение возникающих в орг-ции этических вопросов, зачастую называют агентом морали.

51. Утилитаристский подход к принятию УР. Утилитаристским подходом явл. этическая концепция, в соответствии с которой моральным является поведение, приносящее максимальную пользу наибольшему числу людей. Принимающий решение индивид должен рассмотреть воздействие каждого его варианта на все заинтересованные стороны и выбрать тот, который приносит удовлетворение и пользу наибольшему числу людей. Понятие пользы (добра) в утилитаристской этике связывается только с результатом определенных действий или поступков. Соответственно в утилитаризме обращается особое внимание на процесс выбора средств для его достижения. Утилитаристский подход к этике был характерен и для представителей прагматизма.

52. Индивидуалистический подход к принятию УР. Индивидуалистическим подходом явл. этическая концепция, в соответствии с которой как морально-приемлемые оцениваются действия человека, отвечающие его долгосрочным интересам. Согласно данной концепции главной движущей силой считается самоконтроль, а все внеш. силы, которые его ограничивают, должны пресекаться. Каждый человек выбирает для себя наиболее выгодное в долгосрочной перспективе решение, на основе чего и судит о качестве своих действий. Именно поэтому, что индивидуализм легко интерпретировать как стремление к исключительно личным целям, он не пользуется особой популярностью в современных организациях, ориентированных на групповые цели. Данный подход в наибольшей степени приближается к области свободного выбора.

53. Морально-правовой подход к принятию УР. Морально-правовым подходом явл. этическая концепция, утверждающая, что человек изначально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены решениями других людей. Это значит, что этически корректным явл. решение, наилучшим образом соблюдающее права людей, которых оно затрагивает. В процессе принятия решения могут быть учтены след. моральные права: - право на свободу согласия, - право на частную жизнь, - право на свободу совести, - право на свободу слова, - право на надлежащее обращение, - право на жизнь и безопасность. Предполагается, что этически корректное решение не должно нарушать эти фундаментальные права человека.

54. Факторы, влияющие на этику принятия УР. Свобода нашего выбора фактически связана только с имеющимися альтернативами в выборе средств. В такой ситуации выбора мы действуем, исходя из соображений эффективности или некоторых других принципов, не выводящих нас за рамки моральных (этических) норм. Менеджер привносит в работу свои личные черты и манеру поведения. Факторами, которые формируют систему ценностей менеджера, явл.: - индивидуальные потребности, - семья, - религиозные убеждения и т. д. При принятии этически верных решений менеджер ориентируется, прежде всего, на отдельные личностные характеристики, такие как: - собственное эго, - уверенность в своих силах, - развитое чувство независимости, - и главное, уровень его морального развития.