Мамонтова С.Н. 23 страница

5. 11. Психология организации взаимодействияслужб и подразделений органа правопорядка

Актуальность проблемы взаимодействияслужб и подразделений органа правопорядка. Проблема взаимодействия - предметизучения всех прикладных научных дисциплин, в том числе юридической психологии. Организация взаимодействия является по существу инвариантом управления, ибо речь идет об обеспечении согласованности трудовых процессов, о достиженииединой направленности в деятельности элементов системы и отдельных работников. Для системы органов правопорядка проблема особенно важна, поскольку этомногофункциональная социальная система, многоструктурное государственноеобразование. Остроту проблемам придают особенности функционально-структурногопостроения этих органов. С одной стороны, многие службы и подразделениявыполняют настолько специфические функции, что могли бы составить автономнуюсоциальную систему (внутренние войска, следственный аппарат и др. ). Многиеслужбы и отдельные должности в органах правопорядка обладают высокой процессуальнойсамостоятельностью, ограничивающей управленческое вмешательство (следственныйаппарат, ГИБДД и др. ). С другой стороны, различные службы в реализацииправоохранительных функций связаны настолько тесно, что их деятельностьи хронологически, и фактически представляет единый процесс.

Поэтому на любом уровне системыправоохранительного органа - от районного подразделения до центральногоаппарата - необходимость взаимодействия ощущается как естественная потребность, а необходимость организации взаимодействия - как важнейшее требование кдеятельности руководителя.

Организационно-психологическиефакторы, отрицательно влияющие на взаимодействие служб и подразделенийоргана правопорядка. Рассмотрим эти факторы.

1. Недостатки в организационно-структурномпостроении аппарата управления органом правопорядка. Известно, чтоорганизационное построение аппарата должно соответствовать определеннымправилам, в том числе четкому распределению функций по управлению нижестоящимиподразделениями, исключению дублирования управленческих воздействий, необходимостив обмене служебной информацией и взаимопомощи и т. п. Если с этой точкипосмотреть на современный аппарат управления органами правого)-" рядка, то можно обнаружить ряд несоответствий этим правилам: во-первых, появлениеподразделений с нечеткими функциями, что отражается на организации их совместнойработы; во-вторых, недостаточно четкое распределение обязанностей междуподразделениями, что ведет к дублированию и параллелизму в работе; в-третьих, недостаточно четкое взаимодействие между аппаратами управления областных(республиканских) и районных (городских) органов правопорядка одной организационнойсистемы.

2. Недостаточная разработанностьнормативно-правовой базы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка. Анализ показывает, что по существу систематическая нормативная базавзаимодействия служб и подразделений многих органов правопорядка отсутствует. Ряд нормативных актов рассеян во множестве ведомственных приказов, инструкцийи уставов. Вместе с тем необходимость достаточно четкого регулированиявзаимодействия служб и структурных подразделений органа правопорядка всеболее возрастает. Недостатки взаимодействия объясняются также низким уровнемразработки должностных инструкций (функциональных обязанностей) работниковоргана правопорядка. Вразрез с рекомендациями науки, как показывают данныеанализа, в такого рода документы не включаются разделы, посвященные содержанию, порядку и периодичности взаимодействия представителей различных служб иструктурных подразделений органа правопорядка, критерии оценки такого взаимодействия. Более того, отсутствие правильно и с учетом научных рекомендаций разработанныхдолжностных обязанностей часто приводит сотрудников в состояние унынияи бесперспективности работы, формирует у них чувство незащищенности отнедостаточно объективных и несправедливых требований руководителя.

3. Отсутствие показателейоценки эффективности взаимодействия служб и структурных подразделений органаправопорядка. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда руководительоргана правопорядка интуитивно чувствует, что отклонения в деятельностисвязаны с неэффективностью взаимодействия структурных звеньев и служб, но выразить, эксплицировать это чувство в четких суждениях и аргументахне может, так как отсутствует система надежных оценок этого взаимодействия. Более того, отсутствие критериев, по которым оценивается взаимодействиеработников различных служб, отрицательно влияет на их мотивацию, не побуждаяв должной мере к более тесному и систематическому сотрудничеству. Конечно, можно сказать, что истинным, критерием является эффективное выполнениеорганом правопорядка задач по борьбе с правонарушительством. Однако руководителюнеобходимо определить основные критерии организованности взаимосвязей звеньевуправляемой системы, которые учитывали бы плотность и частоту взаимодействия, степень обособленности различных структурных подразделений, уровень нормативно-правовогорегламентирования их совместной деятельности и т. д.

4. Неравномерность служебнойнагрузки на работников различных служб и структурных подразделений органаправопорядка. Наблюдения показывают, что загруженность работников различныхподразделений органа правопорядка распределяется неравномерно. Например, часть работников ведущих служб органа правопорядка (следственный аппарат, оперативные службы и др. ) имеют чрезвычайно большую рабочую нагрузку. Вто же время работники других подразделений органа правопорядка загруженыменьше (кадровый аппарат, штабные подразделения и др. ). Поэтому неравномерностьрабочей нагрузки может служить фактором, осложняющим взаимодействие.

5. Недостаточная разработанностьи продуманность системы взаимного информирования работников различных служби подразделений органов правопорядка. Определенным выходом здесь можетбыть создание централизованного банка информации (при строгом соблюденииправил секретности) по результатам деятельности различных служб органаправопорядка. Практика показывает, что редко проводятся служебные заседанияи собрания с участием представителей различных служб. При планированиии разработке необходимых оперативно-розыскных и следственных мероприятийне всегда участвуют представители заинтересованных служб и подразделений.

6. Отсутствие четкой системыматериального и морального стимулирования работников различных служб заэффективное взаимодействие и согласованную совместную работу. Практикадеятельности органов правопорядка более сориентирована на стимулированиеконкретных служб и конкретных работников за выполнение ими собственныхфункций. Гораздо реже поощряются сотрудники за то, что они предоставилидругой службе надежную информацию, создали необходимые предпосылки в работе, провели ресурсное обеспечение деятельности другого подразделения. Видя, что подобная их деятельность руководителем органа правопорядка практическине оценивается, работники теряют заинтересованность в совместной деятельностии взаимодействии.

7. Предвзятое отношениеруководителя органа правопорядка к отдельным службам и подразделениям. Эмоционально неодинаковое отношение руководителя к различным службам, демонстрация симпатий к одним, антипатий или безразличия к другим ведетк тому, что подчиненные начинают делить службы на перворазрядные и второразрядные, нужные и ненужные, любимые или нелюбимые начальником и т. п. Подобное состояниедел мгновенно отражается на взаимодействии. Одни службы и подразделения, чувствуя себя фаворитами, требуют к себе большего внимания и относятсяк другим службам как обеспечивающим их информацией, выполняющим их мелкиепоручения и т. п. Объективно различные службы и подразделения по своим задачами важности результатов деятельности неравны (недаром существует понятие" ведущие службы" ). Однако руководитель органа правопорядка должен следоватьтактике подчеркивания равноправности и необходимости всех служб и подразделений.

8. Неверные установкируководителей некоторых служб и подразделений по отношению к другим структурнымзвеньям органа правопорядка. Наблюдения показывают, что часто причинойнеудовлетворительного взаимодействия двух служб является отрицательноеотношение руководителя к деятельности другого подразделения. Происходитэто в силу неправильного концептуального понимания функций и места другойслужбы в системе органа правопорядка (в организованной структуре органаправопорядка) либо конфликтных отношений между руководителями этих служби т. п. В любом случае такая установка воспринимается подчиненными и формируетсоответственно негативные отношения к работникам другой службы, другогоподразделения.

9. Эгоистическое стремлениеряда работников получить односторонние выгоды и преимущества от взаимодействияс представителями других структурных подразделений органа правопорядка. Деловое взаимодействие - это, образно говоря, дорога с двустороннимдвижением. Результаты взаимодействия должны удовлетворять партнеров. Побуждениеряда сотрудников приобрести какие-то преимущества или переложить выполнениечасти должностных обязанностей на других в процессе взаимодействия воспринимаетсяих партнерами отрицательно и может приводить к межличностным и межгрупповымконфликтам, осложнению социально-психологического климата в коллективе, снижению эффективности взаимодействия.

10. " Ножницы" в профессиональнойи управленческой подготовленности работников различных служб, их низкаяинформированность об основных целях и содержании деятельности друг друга.

11. Отрицательные личностныекачества некоторых работников органа правопорядка: карьеризм, угодничество, подобострастие, подхалимство, стремление к доминированию, агрессивность, самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по взаимодействиюи др. Указанные качества, проявляясь в реальном процессе взаимодействияработника с представителями других служб органа правопорядка, могут вестик антипатиям, межличностному " отталкиванию", избеганию контактов и т. п. В конечном счете данное обстоятельство отрицательно влияет на результатывзаимодействия.

12. Функциональный эгоизм(эгоцентризм), проявляемый коллективом службы или подразделения органаправопорядка. Направленность группы (коллектива) работников можно подразделитьна коллективистскую и узкофункциональную. Коллективистская направленностьв отличие от узкофункциональной предполагает ориентацию подразделения нарешение общих задач, стоящих перед органом правопорядка, в тесной связис частными задачами данной службы. Узкофункциональная направленность службывыражается в тенденции замыкания на своих задачах и непроявления достаточногоинтереса к совместной работе с другими службами и структурными подразделениямиоргана правопорядка.

В числе практических мерпо профилактике и преодолению функционального эгоизма можно назвать следующие:

• постоянное изучение руководителеморгана правопорядка явлений и процессов в группах и коллективах работниковструктурных подразделений и своевременную диагностику тенденций к замкнутости, ориентации только на частные групповые цели;

• правильную расстановкукадров (в том числе при создании временных рабочих групп из числа сотрудниковразличных служб) с учетом их психологической совместимости и склонностик той или иной деятельности;

• организацию системы взаимногоинформирования о деятельности служб, подразделений, обсуждение результатоввзаимодействия на совместных собраниях и совещаниях;

• развитие сотрудничестваработников различных служб и подразделений на основе стимулирования ихсовместной деятельности;

• создание. правильного коллективногомнения в органе правопорядка о деятельности каждого структурного подразделения;

• повышение профессиональногомастерства работников органа правопорядка. Диагностика руководителем состояниявзаимодействия служб и подразделений органа правопорядка позволяет своевременнообнаружить основные факторы, негативно влияющие на эффективность совместнойработы и прочность взаимосвязей. Однако организация взаимодействия связанане только с выявлением отклонений в состоянии взаимодействия. В значительноймере последнее обстоятельство обусловлено концептуальным пониманием руководителеморгана правопорядка сущности и целей взаимодействия всех структурных звеньеворганизации.

5. 12. Психологическое обеспечениенововведений в правоохранительных органах

Понятие нововведения. Существенныеизменения в политической и экономической системе нашего общества, в оперативнойобстановке, в характере преступности вынуждают осуществлять радикальныеновации и в деятельности правоохранительных органов. Однако все, что касаетсяизменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимаетсявесьма болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Еще известный политолог эпохи возрождения Макиавелли, отмечая необходимостьнововведений при становлении новой власти, подчеркивал, что " нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодностьтех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхомперед противником... отчасти недоверчивостью людей, которые на самом делене верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом". Прошлоболее 400 лет с момента, когда это было написано, но актуально и сегодня. Утверждение нового - это всегда конфликт со старым. Там, где есть новации, там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, апорой и жизненные трагедии.

Анализ литературы показывает, что при всем многообразии определений термина " нововведения" их можно свестик двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении кнововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат, который является новым в силу своего качественного отличия от существующих. Другимисловами, нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как " новшество", " положительныйопыт". " Нововведение" как процесс - это создание, освоение и распространениеразного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины" инновация", " инновационный процесс". Близки к нему понятия " изменения", " перестройка", " обновление", " реорганизация", " положительный опыт".

Первые исследования по изучениюзакономерностей внедрения и распространения новшеств были выполнены в 40-егоды за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль - инноватика, а впоследствии - инновационный менеджмент. В условиях научно-техническогопрогресса нововведения

становятся повседневным явлением, " клеточкой" управляемого развития организации. Нововведения - это одноиз главных средств развития организации1.

Для правоохранительных органовважно рассмотрение двух психологических проблем, связанных с обеспечениеминноваций:

• изучение факторов, влияющихна отношение сотрудников к инновациям и на повышение их восприимчивостик ним;

• управление инновационнымпроцессом.

Факторы, влияющие на восприимчивостьнововведений в правоохранительных органах. В зависимости от того, каквоспринимаются нововведения сотрудниками правоохранительных органов, зависитих отношение к ним и участие в реализации. Выделяют следующие реакции сотрудниковна организационные изменения:

• принятие нововведения иактивное участие в его реализации;

• пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств;

• пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции;

• активное неприятие нововведений, оказание противодействия инновациям. Восприимчивость нововведений зависиткак от объективных, так и субъективных факторов (рис. 5. 5).

С авторством нововведениясвязанаодна из разновидностей психологических барьеров - " барьер-шеф". Если авторомили инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель - " шеф" ), отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, тонегативная установка к личности автоматически переносится, нередко не безоснований, и на само новшество.

1 См. подробнее: Агарвала-РоджерсР. Коммуникации в организациях. - М., 1980; Социальныефакторынововведений в организационных системах. - М., 1980; Пригожий А. И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М., 1989; Управленческиенововведения вСША. - М., 1986; и др.

Характеризуя нововведенияпо признаку субъективной обращенности, имеют в виду иерархическийуровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например, новшествадля центрального аппарата министерства, сотрудников регионального (территориального)уровня, по линии уголовного розыска, следствия, службы по работе с личнымсоставом и т. п.

Существенный фактор - инновационныйпотенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможностиколлектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудниковслужбой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностьюи опытом службы.

Исследования, проведенныена достаточно большой выборке (1200 сотрудников правоохранительных органов), показывают, что наиболее высокая готовность к внедрению новшеств - причастичной удовлетворенности службой (рис. 5. 6).

Отношение к нововведениямможно прогнозировать по общему уровню удовлетворенности службой в правоохранительныхорганах.

Показателями творческой атмосферыв коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержкапродуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективныхновшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведениеведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научномсотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможностьсвободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально приниматьуправленческие решения.

Чем выше профессиональнаяподготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям, и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологическиебарьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивови др. ).

Что касается опыта службыв органах внутренних дел, то бытующее мнение о том, что опытные сотрудники(имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются консерваторами, не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество детерминированне столько стажем службы, сколько опытом работы в том или ином коллективеи личностными свойствами.

Инновационный потенциалруководителя. Это важный психологический фактор, представляющий собойинтегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализациии успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельностируководите-лей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственныечерты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способностьнаходить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальныеи правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторбыстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительнопринимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей-инноваторовпреобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признаниясвоего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должностиради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализациисвоих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главныйисточник их активности - стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.

Уверенный в себе руководитель- это человек, поведению которого свойственны следующие признаки: держитсянезависимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство собственногодостоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьези с уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновными эгоистичным; открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящимруководителям, со своими просьбами и предложениями; не боится допуститьошибки и нести за них ответственность1. Опыт показывает, чтокрупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеетсоздать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействоватьпротивникам новшеств.

На практике приходится сталкиватьсяс разными типами руководителей.

• Консервативный - ориентированныйна привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новомуотносится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителейили растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно, шаблонно. Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выраженыслабо.

• Декларативный - насловах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые нетребуют больших затрат труда, энергии и риска.

• Колеблющийся - частоменяет свое отношение к нововведению из-за недостаточной профессиональнойкомпетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения вышестоящегоруководителя.

• Прогрессивный - постоянноищет новые, более экономные пути достижения целей организации; обладаетразвитым чувством нового, передового;

1 Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. - М., 1990.

глубоко продумывает предложениянезависимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитываетвсе варианты; идет на разумный риск.

• Разрушитель - разнообразныеизменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его мышлениеносит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительнымрасчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Онпытается менять прежде всего организационную структуру, а когда эта возможностьсебя исчерпывает, начинает " перетасовывать" управленческие кадры.

Инновационный потенциал руководителяво многом определяет успешность внедрения новшеств в правоохранительныхорганах.

Психологические особенностиуправления инновационным процессом в правоохранительных органах. Нововведенияносят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенныестадии (этапы). Управлять инновационным процессом - это значит оказыватьцеленаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качествеотносительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознаниепроблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработкупрограммы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведениидо личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовкусотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества; оценку эффективности нововведения.

Выявление проблемнойситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающейинформации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-тоне в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще болееосложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиямии реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает пониматьи причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого имколлектива.

Принятие решения онововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшейпроработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая(рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главныеиз которых следующие:

• ясно, четко и подробноописать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;

• дать прогноз развития ситуации, если проблема не будет решена вовремя;

• описать наиболее перспективныеподходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта другихподразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;

• обратить внимание на изучениедостоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.

При подготовке решения " творческаякоманда" должна использовать современные методы группового поиска новыхидей: мозговой штурм, метод Дельфи и др. 1

1 См.: ДудченкоB. C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций// Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 1983. - С. 54-69; Инновационныйменеджмент. - Киев, 1991. - С. 79-106; и др.

После неоднократного участияруководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения совсеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной администрацией, исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведенииили добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Длятого чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителянововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходяиз ситуации), например:

• пригласить начальника принятьучастие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (вколлективе, на научно-практической конференции);

• обратиться к авторитетнымученым, чтобы они дали заключение о перспективности нововведения и поддержалиего;

• предложить руководителюновшество повторно (неоднократно) в измененном виде (" в другой упаковке" );

• представить новшество каквариант решения идей или указаний начальника;

• заручиться поддержкой авторитетныхсотрудников;

• попытаться повлиять наруководителя посредством авторитетных для него лиц;

• реализовать нововведениев отсутствие начальника;

• использовать средства массовойинформации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;

• обратиться за поддержкойк вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;

• изложить свои идеи представителямвышестоящего органа управления при инспектировании подразделения;

• включить свое нововведениев уже одобренную программу действий;

• устно или письменно (ввиде рапорта) возложить ответственность на начальника за отрицательныепоследствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременноне будет одобрено, и др.

После официального принятиярешения о нововведении рабочей группе поручается разработать программуего реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных, правовых, материально-технических, психологических); регламент работы вновых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных законкретные мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении. Даннаястадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации, последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональноеотношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологическиграмотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения? Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос, необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителяи его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматьсяновшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников. Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному. Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества, а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки1. Решаявопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятиемрешения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведениискорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информированиисотрудников следует:

• объяснить, какова проблемаи почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновацияимеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффектв работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

• сообщить, что нужно делатьв процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;

• разъяснить, в каких условияхпредстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностяхи раскрыть пути их преодоления;

• показать, какими силамии средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляетсямобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальнойзаинтересованности, должностной карьеры, возможности профессиональногоразвития и др.

Целесообразно осуществитьпрофессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях. Потребностьв ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерствасотрудников и преодоления психологических барьеров2. При очереднойреорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставленвопрос: " Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка? ". Ответы были следующие3:

• досаду, что реорганизацияотвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер" концептуальный" ) - 54%;

• апатию, так как уже всенадоело (барьер " пессимизма" ) - 33%;

• безразличие, так как реорганизацияна эффективности работы все равно не скажется (барьер " некомпетентности" )- 25%;

• опасение, что может возникнутьсоперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб(барьер " взаимодействия" ) - 19%;