Дон Бек, Крис Кован – Спиральная динамика 18 страница

Таким образом, назначение шаблона X - связывать воедино все переменные, которые влияют на работу, которую предстоит сделать, так, чтобы они решались в последовательной и логичной форме. Три субспирали -

технология, человеческий фактор и бизнес-система - должны находиться в синхронизации. Отдача в том, что конечный результат будет чистым, сфокусированным, стратегическим и без излишков.

Шаблон Y:

человеческий фактор и управленческие системы

Когда мы заворачиваем шаблон Y вокруг шаблона X, это вовсе не означает «лучше, чем» или «круче, чем», а только «отличается от». Те, кто выполняют функции шаблона X, нацелены на завершение работы. Люди и ресурсы, действующие от имени шаблона Y, поддерживают, содействуют, помогают, укрепляют и улучшают производительность и процедуры шаблона X. В объектах второго порядка они не являются боссами как таковыми, они не борются за ранг, они не играют в игры. Их основная задача заключается в добавлении ценности, осуществлении ремонтов и настроек, пока работа выполняется. Многие люди функционируют иа обоих шаблонах X и Y в одно и то же время.

Как мы уже отмечали, многие инициативы ТКП, ТУК и реинжиниринга ни к чему не привели, потому что они не смогли перестроить общую культуру и конкретное поведение руководства шаблона Y, чтобы они соответствовали потребностям шаблона X.

Например, в прошлом начальство среднего и высшего звена имело привилегии и бонусы буквально за счёт начальства нижнего звена и рядовых работников. Они ехали верхом на спинах шаблона X. Чтобы процесс шаблонов работал, это должно измениться. Шаблон X, где работа фактически выполняется, должен быть обогащён до того, как сливки поднимутся на самый верх.

Шаблон X должен быть разложен первым, поскольку на него направлена линия отвеса. После того как приняты те решения, вы готовы к действиям шаблона Y, таким как дизайн систем управления, мотивационные пакеты, распределение человеческих и других ресурсов, а также инженернотехническое обслуживание. Как только шаблон Y на месте, вы можете начать мыслить более широко и начать складывать вместе виды командного интеллекта (шаблон Z), необходимые для сотрудничества с вашими конкретными шаблонами X и Y.

Смесь задач, людей и технологий каждой конкретной функции шаблона X будет диктовать, что должно быть выполнено, когда и кем иа шаблоне Y и даже Z. Подвешивая отвес так, чтобы он указывал на конкретную работу (или группу людей) на шаблоне X, можно определить то, что должно произойти на уровне Y для поддержки этой работы и укрепления взаимодействия внутри этой группы. Если для того, чтобы выполнить работу, необходима КРАСНАЯ империя, умение управлять и мотивировать КРАСНЫЕ империи должно существовать на Y. Это будет узаконено и будет поддерживаться при помощи шаблона Z в здоровом состоянии для блага всей спирали организации.

Шаблоны заканчивают дискуссию о «правильных» или «лучших» способах управления людьми. Вопрос, скорее, состоит в том, как управлять или содействовать этим людям, выполняющим эти работы в этих условиях жизни. Глядя сквозь шаблон Y, вы оцениваете цМемы и паттерны мышления тех людей, которые естественным образом выполняют работы, разложенные на шаблоне X. Тогда вы соответственно выравниваете шаблон Y. Повторите Формулу дизайна: «Как должен кто управлять кем, делающим что? » Споры о противоречащих друг другу управленческих теориях, конкурирующих гуру или модных тренингах бесплодны. Вы просто понижаете отвес, а затем раскладываете пакеты и протоколы, которые будут служить как непосредственным потребностям населения в этом месте на шаблоне X, так и интересам всей компании.

Не существует стандартной формы для шаблонов. Точка. Компании, в особенности те, которые носят глобальный характер, должны быть уверены, что при формировании шаблона X они не навязывают единый рецепт всему многообразию их различных субкультур. Скорее, каждая версия шаблона X должна быть естественной для своей среды и для типов цМемов и паттернов, представленных в этой среде.

Остерегайтесь простого импортирования очередной модной управленческой теории в вашу компанию, пока вы не разобрались с собственной Формулой дизайна, Процессом отвеса и последовательностью потоков для ваших шаблонов X и Y. Самые лучшие решения могут уже быть у вас в руках.

Использование шаблона Y для выбора, выравнивания

И ИНТЕГРАЦИИ ЛЮДЕЙ И ПРОЦЕССОВ

Функция шаблона Y - это управление, содействие, ведение и ускорение человеческого фактора в потоке X. Этот процесс второго порядка дол жен осуществляться с помощью спирального мастерства, потому что в него входит обязательное вовлечение и взаимодействие с людьми шаблона X, непосредственно участвующими в производстве, поскольку именно они являются наиболее осведомлёнными о выполняемой работе (работах), но они также с большой вероятностью представляют собой широкое разнообразие цМемных профилей.

Гренье (Grenier) и Метес (Metes) перечисляют следующие компетенции, которые соответствуют шаблону Y:

• Сетевой анализ неисправностей и разрешение конфликтов [поиск неисправностей и их устранение].

• Управление конфигурацией [организация людей, технологии и объектов в функцио

нальные потоки].

• Управление производительностью [эффективный надзор за людьми и системами].

• Управление безопасностью [обеспечение безопасности вещей и людей].

• Бухгалтерский учёт [забота о ведомостях и фидуциарных обязательствах].

• Управление приложениями [выдача новых идей с помощью шаблона].

Давайте добавим умение поддерживать и координировать многочисленные системы цМемов, поскольку шаблон Y заботится о здоровье всего рабочего потока - людей, организации и общины в целом. Вы создаёте этот здоровый климат с помощью многоцветной стратегии приукрашивания, усиления и усовершенствования всех цМемов, которые существуют в рамках объединения. Представьте себе это, как профилактическое техобслуживание для человеческих существ. Для иллюстрации.

• ФИОЛЕТОВЫЙ подпитывается через соблюдение сезонных ритуалов и индивидуальных обрядов (свадьбы, выпускные, похороны) и выражение чувства очарования и магии в таинствах жизни. Пусть группы собираются и проводят своё особое время вместе.

• КРАСНЫЙ воспитывается благодаря сохранению историй героев компании или празднованиям великих подвигов завоеваний, когда компания, по крайней мере в переносном смысле, «убила дракона». Создайте положительные способы для выхода энергии, например, спорт и конструктивная деятельность, выйти наружу и что-то построить, чтобы оставаться в форме.

• СИНИЙ усиливается за счёт обращения к традициям, уважая прошлое, чествуя стаж

служения и преданности. Различные формы патриотических призывов и благотворительные пожертвования должны сопровождать обряды национальных, религиозных или светских праздников и торжественных мероприятий.

• ОРАНЖЕВЫЙ тренируется при виде символов прогресса, успеха, роста и достижений. Отдельные лица или группы, которые превосходят остальных, должны быть признаны за их достижения. Им нравится быть частью действия, но они также наслаждаются благими делами.

• ЗЕЛЁНЫЙ укрепляется, когда подчёркивается важность человеческих существ и теплоты, исходящей из чувства заботы сообщества. Когда ка> кдый в группе вносит свой вклад, социально-ответственные мероприятия должны проводиться со вкусом и быть на виду.

• ЖЁЛТЫЙ улучшается, получая чувство личной свободы с упором на решение важ

ной задачи без указания, как именно она должна быть решена. Здесь особенно

важны гибкие графики, альтернативные рабочие часы, возможность работы из дома и взаимообмен работами как способы, помогающие избежать излишнего менеджмента.

Хотя каждый набор шаблонов будет разным, один основной принцип второго порядка справедлив для всех: решения принимаются самыми компетентными людьми, способными их принять, и как можно ближе к шаблону X, а не каким-нибудь большим классом «менеджеров» или «начальников». Характер решаемой проблемы, решение, которое необходимо достичь, либо вопрос, который нужно разрешить, определяют, кто должен быть вовлечён и чьё слово будет решающим. Более того, компенсации за все виды участия должны быть откалиброваны в соответствии с уровнем компетентности, влиянием идей, величиной вкладов и тем, в какой степени они улучшили жизнь организационной спирали за всё время прохождения вариаций изменения.

Управление технологией, ресурсами и объектами

из шаблона Y

Эти функции включают в себя аппаратное обеспечение, техобслуживание, поддержание чистоты и порядка, замены, обновления и другие задачи, часто предписываемые инженерно-техническому отделу, отделу оборудования и отделу кадров. Если вы используете шаблоны, то разница в том, что корпоративный отвес теперь направлен на Х-результаты, а не на титулы на дверях офисов или размеры зарплат. Вспомогательные функции теперь интегрированы через весь поток вход обработка выход поскольку шаблон Y сдвигает их туда, где они наиболее необходимы, а не туда, где они находятся по предписанию. Функции профессиональной подготовки и подбора кадров становятся настолько тесно интегрированными с требованиями шаблона X, что так называемый конфликт между «верхами» и «низами» просто не может произойти, потому что теперь у всех одно общее дело.

Здоровый шаблон Y - стройный, гибкий, аполитичный и требует В-О-А. Он трансформируется, изменяется и реконструирует себя в ответ на новые потребности, возникающие из X. Межличностные дрязги и конфликты «мы» - «они» пресекаются в зародыше. Усовершенствованные информационные системы предоставляют одну и ту же базу знаний для всех трёх шаблонов, так что слухи и обвинения в несправедливости или неправильном руководстве могут быть быстро разрешены.

Начав работу в совете директоров General Motors компьютерный магнат Росс Перо (Ross Perot) противопоставил культуре GM способ, которым действовала его бывшая компания, EDS. Он сказал, что если бы люди из EDS увидели змею, они бы её убили. Тогда как традиционное управление GM,

пройдя через долговременное расследование специально созданным коми-

тетом, будет танцевать вокруг, пытаясь найти

где-нибудь в своей огромной иерархии подходящего человека, который был бы санкционирован как «убийца змей». Они могут даже нанять специальную поисковую фирму для этих поисков. А за это время змея, вполне возможно, уползёт, особенно если она была японской. (Перо никогда не был обременён политкорректно- стью, а уж тем более не был замечен в рядах защитников животных. )

Каждодневное наблюдение за событиями, проблемами

и производительностью из шаблона Y

Функциональные шаблоны X и Y отличаются больше по степени и масштабам, чем по типу. Людям в шаблоне Y необходимо использовать более широкую перспективу, чем оперативникам X, которые сосредоточены на выполнении работы. Они должны быть способны созвать больше ресурсов для разрешения проблем и привлечь больше знаний, касающихся ситуации. Они могут быть экспертами, которые по мере необходимости могут также выступать в качестве помощников, наблюдателей или менеджеров. Персонал шаблона Y должен видеть цепочку создания стоимости от начала до конца, от поставщика до заказчика. В объединениях второго порядка они чаще действуют в командах, создаваемых для решения конкретной проблемы, чем в постоянных структурах. Разграничение полномочий между слоями X и Y остаётся преднамеренно нечёткими что предотвращает территориальные войны и делает достижение хороших результатов частью работы каждого.

В отличие от традиционных «лестничных» моделей организаций, в объединениях второго порядка продвижение не означает переход от шаблона X к Y-обязаиностям, это всего лишь один из вариантов. Каждое рабочее место в компании будет иметь свои собственные критерии и встроенный путь продвижения. Здоровый шаблон Y предоставляет возможность стремящемуся к большему человеку шаблона X подняться на горизонтальную лестницу компетенции, изучая больше, делая больше, получая доступ к большему знанию о всей цепочке создания стоимости или приобретая новый набор навыков для будущего использования. Пройдя через изменения 1-й или 2-й вариации, человек становится более ценным для шаблона X и тем самым улучшает спираль. Вся карьера человека, полностью его удовлетворяющая, может быть целиком проведена на шаблоне X. Если назревает изменение вариациями выше, то шаблоны могут предоставить место и для такого случая, когда появляется более сложное мышление.

Таким образом, шаблон Y отвечает за тонкую настройку потока работы, мониторинг всех жизненно важных признаков, повышение компетенции

людей, занимающихся работой, а также обеспечение интеграции, необходимой для создания компании без внутренних границ. Слой Y не является фильтром или посредником между X и Z. Его роль заключается в избавлении шаблона X от вспомогательных задач и посторонних обязанностей, которые отвлекают его от выполняемой работы. Если вы хотите получить графическое представление Y, переверните типичную организационную структуру сверху вниз, как сделали SAS (Scandinavian Airlines). Теперь механики и люди, отвечающие за контакты с клиентами - «где резина касается дороги», - имеют приоритет. Руководящий уровень поддерживает, а не «господствует над», людей, выполняющих критические рабочие задачи авиакомпании.

Эта форма является естественной для Мастеров спирали, поскольку она предполагает интеграцию цМемных Профилей и разнообразных моделей мышления в сложных системах, а не овладение несколькими чертами лидера или демонстрацию признаков успеха.

Шаблон Z:

командный интеллект

Многие организации пытаются избавиться от излишков и стать эффективными. Некоторые просто сокращают руководителей среднего звена. Остальные хлещут сильнее кнутом по самому низкому эшелону, пока верхний слой процветает. В объединениях, управляемых Мастерами спирали, больше полномочий, ответственности и ресурсов направляется в потоки производства/услуг, одновременно с избавлением от начальственных атрибутов и дорогостоящих льгот. Но не ошибайтесь - это не значит, что компанию отдают работникам, или что быстрый ум ОРАНЖЕВЫХ становится ненужным излишком, или что ЗЕЛЁНЫЕ релятивистские импульсы заменят СИНЕЕ наследие. Происходит нечто совсем другое, более глубокое и откровенно ЖЁЛТОЕ. Люди из обоих шаблонов X и Y получают больше власти благодаря доступу к информации и фундаментальным сдвигам в человеческом цМемном спектре.

Роль и масштаб руководящих функций смещается. Меньшее число объединений полагается на квазивоенные цепочно-командные структуры, где власть принадлежит одному лицу или элитарной группе вверху и внизу пирамиды власти. Теперь скорее создаются мозговые синдикаты для конкретных задач, новый групповой подход к принятию решений, который опирается на компетентность, доверие, сотрудничество, самостоятельность и консенсус, вместе взятые.

Отредактировал и опубликовал на сайте: PRESSI ( HERSON )

В настоящее время вопросы ведения бизнеса являются более сложными и многомерными. Условия, в которых в наши дни принимаются критически важные решения, являются более хаотичными и менее прощающими и требуют более быстрого реагирования. Всё больше директоров и менеджеров старшего звена осознают неполноту своих знаний и базы инсайтов, особенно когда дело касается человеческой динамики. То, что они освоили в программах MBA или на семинарах для руководителей, больше не является достаточным или даже особенно актуальным. Появляются новые приоритеты, находящиеся очень далеко от итоговой строки производительности, такие как социальные и экологические гражданства. В ответ на это многие руководители с помощью интерактивного планирования и рассмотрения перспектив расширяют базу участия в принятии решений. Современные компании являются более высокотехнологичными, информационно-богатыми, глобально-масштабными и интегрированными в своей деятельности. В них ценится разнообразие, и гибкость имеет важное значение.

Всё меньше и меньше заинтересованных сторон согласно мириться с экстравагантными, яркими эго, которые существовали в верхушке корпоративного и правительственного ОРАНЖЕВОГО. Когда в 1992 году президент Джордж Буш сопровождал американских руководителей в Японию с просьбой о помощи, этот визит наглядно показал различия между руководителями двух обществ, запечатлев американскую версию как переплаченную, сверхэгоистичную и недосоображающую. Неудивительно, что президент заболел.

Шаблон Z - это дом для командного интеллекта, а не красный ковёр для VIP. Под этим мы подразумеваем коллективную мудрость, знания и суждения, сфокусированные на решении конкретных проблем и вопросов, как долгосрочных, так и краткосрочных. В традиционной пирамиде единственное мнение, с которым считаются, находится наверху; несмотря па свой интеллект, все остальные, по большому счету, «едут за компанию». В организации второго порядка, все знания важны. Уникальные проницательность и мудрость шаблона Z проявляются в двух формах: руководящий центр и сфокусированный интеллект.

Прежде всего, в шаблоне Z находится руководящий центр (РЦ), который контролирует весь процесс, как центральный процессор в компьютере. РЦ будет небольшим, состоящим только из директора и других лиц, которые были выбраны благодаря их масштабу видения, наличию необходимого опыта, зрелости суждений, способности к В-О-А и компетентности. РЦ несёт ответственность за все аспекты объединения - доверительные, правовые, этические, производительные и финансовые. Этот центр представляет собой микрокосм мышления, необходимого для (а) координации функций шаблонов X и Y и (б) поддержания «смотровой площадки» с тем, чтобы организация процветала в среде в целом.

Руководящий центр больше похож на творческие и инклюзивные «skunk works»[110], чем на эксклюзивный клуб высшего уровня. Он функционирует как сложная высокопорядковая потоковая команда для целей всей организации (в отличие от групп, собираемых из шаблонов X и Y для решения конкретных задач). Естественное стремление любого организма - изучать внешнее, а не изменять внутреннее. РЦ постоянно переформировывает компанию, чтобы она продолжала соответствовать условиям жизни. И, конечно же, это нарушает цМемный спектр. РЦ, поработав над внешним, должен подправить внутреннее. Как только внутреннее переорганизовано, он должно вновь сосредоточить внимание на внешнем. РЦ - это деятельное место, требующее людей высокой энергии, интереса, совести и способностей. Организационно, руководящий центр находится на пересечении всех трёх шаблонов. Если шаблоны представляют собой три цирковых круга, то РЦ - это гвоздь программы.

Вторая функция шаблона Z заключается в наведении сфокусированного интеллекта на конкретные проблемы. Под руководством РЦ, интеллекты из всех трёх шаблонов назначаются для решения той или иной задачи. Для обнаружения талантов и знаний у всех участвующих в достижении общей цели в чистой, неполитической и нетерриториальиой манере используется дисциплина Ценностной реконструкции или похожая общая модель. В этом представители руководящего центра принимают непосредственное участие, вместе с людьми из шаблонов X и Y. Знания, ноу-хау и информированные перспективы в принятии решений превышают положение и ранг. Руководящий центр следит за тем, чтобы принимались наилучшие решения. «Что правильно» всегда важнее, чем «кто прав».

Непрерывное сканирование настоящего

И БУДУЩЕГО ИЗ ШАБЛОНА Z

Так же, как шаблон Y следит за всеми аспектами деятельности, организационный шаблон Z настраивается на экзотические виды сообщений из будущего, например на такие, которые необходимы для 10-го элемента потоков. Посетите организационное кладбище и посмотрите на все надгробия авиалиний, металлургических компаний и банков. Большинство погибло, потому что они не смогли держать свои глаза открытыми на то, что приближалось на них сверху течения, утратили периферийное зрение, глядя на строку «Итого», либо потеряли связь со своими моральными якорями и отправились в дрейф. Многие из них были ослаблены болезнями жадности и высокомерия, окончательной стадией слепоты, быстрыми заплатками и ежеквартальными отчётами по типу «Сделай или умри».

Командный интеллект, координируемый из Z, но рассредоточенный по всем трём шаблонам, должен включать в себя устройство раннего предупреждения, которое выявляет потенциальные горячие точки до того, как они воспламенятся, и датчики, которые постоянно сканируют внутреннее и внешнее окружение, чтобы понять, что ожидается за следующим поворотом. К ним относятся рыночные течения, появляющиеся технологии, меняющиеся демографические тенденции, «странное» поведение со стороны конкурентов и первые признаки политической турбулентности. Как правило, плохие новости являются более ценными, чем хорошие.

Шаблон Z: макроуправление всей организацией

Каждая организация имеет жизненно важные признаки, индикаторы её здоровья. Некоторые из них видны в обычных бухгалтерских отчётах - от показателей производительности и статистики качества до возврата от инвестиций. Большинство же культурных признаков жизни являются более неуловимыми, призрачными и трудными для понимания.

Необходимы глаза и уши каждого, чтобы распознавать признаки неудовольствия или вздохи удовлетворения. Это также командный интеллект в работе. Каждая компания в то или иное время столкнётся с напряжениями БЕТА-условий. Чем раньше эти признаки распознаются, тем меньше шансов попасть в ГАММА-ловушку. Отрицание, политические игры или корыстные привратники часто изолируют руководителей от знания, что происходит, пока не станет слишком поздно, чтобы избежать челюстей катастрофы.

Как заметил Говард Патнэм (Howard Putnam), бывший генеральный директор авиакомпаний Southwest и Braniff Airlines: «Вы должны сердиться на ситуацию, а не на людей». Если работники опасаются за свою профессиональную жизнь каждый раз, когда они совершают ошибку, это приведёт к двум сценариям, и оба плохие. (1) Они не будут рисковать, хвататься за шанс или отваживаться на неизвестное. (2) Они будут скрывать свои ошибки или сваливать их на других, что, возможно, приведёт к более серьёзным последствиям в будущем. При таком подходе выполнение некоторых условий для изменения недостижимо, и возможны только 1-я или 2-я вариации.

Подход по шаблонам X, Y и Z даёт людям больше свободы и больше безопасности. Он предоставляет пространство для разработки и внедрения

широкого спектра уникальных клетушек, ниш и микросистем, которые функционируют независимо от традиционного разграничения полномочий или отчётности по итоговой строке. Таким образом, ключевые люди со всей организации могут быть сведены воедино в чрезвычайных ситуациях или назначены на временной основе - Сфокусированный интеллект там, где он нужен, тогда, когда он нужен. •

Некоторые кластеры, собранные из всех шаблонов, могут в себя включать...

• Пруд диких уток: место, где яркие нонконформисты могут «плавать одни», безнаказанно исследуя нестандартные идеи и не угрожая более традиционным структурам.

• Питомник: развивающая беговая дорожка для воспитания неофитов посредством ряда учебных упражнений и моделирований, перед тем как они будут допущены к основным функциям в любом из трёх шаблонов. Там они могут «научиться трюкам», не отвлекая людей шаблона X, занимающихся серьёзной деятельностью, и не приводя в беспорядок операции шаблона Y, пока они учатся. Слишком часто секретари должны обучать своих новых боссов, для которых это всего лишь ступенька на пути к верхушке организации, а получающие гораздо меньше «исполнительные помощники» фактически исполняют их обязанности.

• Поле боя: физическое пространство или информационная сеть, которые отобража

ют жизненные признаки компании, модели окружающей среды, профили конкурентов и других антагонистов. Поле боя может имитировать альтернативные действия в конкретных сценариях прежде чем они будут реализованы в «реальном» мире.

• Проба пера: свободная и творческая обстановка, в которой команды могут атаковать очень серьёзные проблемы с помощью игрового мозгового штурма, построения моделей и разработки сценариев, преднамеренно освобождая свои «правополушарные» способности и потенциалы сканирования.

• Кризисная команда: «Команда Альфа» быстрого реагирования, состоящая из экспертов из шаблонов X, У и Z, которая может быть быстро дислоцирована в любом месте организации для отклонения угрозы, стабилизации функций и ликвидации повреждений, чтобы организация продолжала функционировать.

• Спасательная группа: источник заботы и поддержки. Она раздаёт «куриный бульон» больным частям организма после того, как кризис миновал, и может быть мобилизована при несчастных случаях на производстве - физических или эмоциональных -для стабилизации вещей, решения личных проблем и возвращения объединения к новому нормальному состоянию. У всех крупных авиакомпаний есть то, что American Airlines называет «команда заботы» - группа экспертов, запускаемая в действие в случае чрезвычайных ситуаций.

• Совет Мастеров: периодический созыв Мастеров спирали, которые сканируют далеко в будущее в поисках новых тенденций, новых возможностей и новых опасностей. Он кормит идеями как командный интеллект шаблона Z, так и специализированные команды плат.

Формирование изменений большого масштаба

И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВМЕШАТЕЛЬСТВ

Шаблоны X и Y контролируют и поддерживают ежедневные операции объединения. По сравнению с Z, их взгляд более линеен и сосредоточен на характере работы, которую предстоит сделать. Командный интеллект шаблона Z по-настоящему вступает в силу, когда организация входит в БЕТА, потому что потребуются капитальный ремонт, существенные направленные изменения или восстановление после слияния или приобретения.

Интеллекты для участия в таких действиях имеются во всех трёх шаблонах - каждый в организации потенциально является агентом Z. Руководящее ядро, которое всё это координирует, также находится в штаб-квартире Z и функционирует как единая команда и центр управления всего предприятия, мобилизируя командный интеллект по мере необходимости. Оно ведёт себя в манере генерала Шварцкопфа и его соратников во время операции «Буря в пустыне».

Поскольку компания, использующая шаблоны X, Y и Z, имеет встроенную способность к изменению, рассеянную по всем своим действующим подразделениям, то она автоматически трансформирует себя, быстро приспосабливается к новым формам, образцам, сетям и задачам и сливается с новыми объектами по мере необходимости. Полномочия рассредоточены по всему телу компании. Та самая подходящая автократия - помните, это крайне важно - соединяется с компетенцией, чтобы способствовать быстрому принятию решений и выслушиванию мнений без необходимости просить разрешения или опасаться за свою спину.

В аранжировке по шаблонам работы и должностиыеюбязаииости связаны по-другому. Вместо традиционного менталитета «один человек назначен на одну работу на одном месте» каждый участник может частично исполнять ряд функций вдоль всей цепочки создания стоимости. Если вы заглянете в чей-то шкафчик, то можете там увидеть кепку с буквой «Z» на ней. Традиционные модели поощряют конкуренцию между конструкторским и производственным отделами, супервизорами и работниками, региональными конторами и главным офисом.

Шаблоны Мастера спирали плетут бесшовный процесс, ориентированный на системные результаты, а не узкие функции. Сотрудничество и взаимодействие между отдельными компонентами являются вшитыми в дизайн. Каждый награждается как за совместные усилия, так и за единоличное достижение. Это даёт уникальную гибкость культуре, а именно возможность для отдельных лиц быстро адаптироваться к новым заданиям и обязанностям. Никому не нужен специальный курс для управления изменениями, поскольку изменение уже является частью процесса. Барьеры и границы никогда не станут постоянными в виртуальной реальности.

Подводя итог шаблона Z и завершая эту главу, рассмотрим шесть видов интеллекта. Мы определили их в процессе исследовательской разработки приспособления для сканирования мозга (Brain-SCAN Assessment), в настоящее время это часть пакета Квантового разума. Этими способностями являются:

• Зондирование мира. Как абсорбирующая губка, радар кругового обзора и детектор раннего предупреждения. Высоко развит у профессионалов неколичественного исследования рынка, связей с общественностью и у других специалистов, которые полагаются на «считывание» информации и направленную интуицию.

• Последовательное построение плана. Способность для обнаружения объектов в пространстве, в последовательности и в порядке. Часто высока в отделах планирования, топологических функциях и упорядоченных бюрократических работах. Планировщики NASA, у которых хватает терпения, чтобы точно установить основные действия в каждую секунду прогнозируемого космического полёта, должны обладать этой компетенцией в высокой степени. Это критически важно для логистических операций.

• Комплексное исполнение плана. Способность подавлять второстепенные стимулы, блокировать отвлекающие события и интегрировать сложные идеи и течения. Высока у хороших врачей скорой помощи и медсестёр, профессионалов по продажам, которые должны вести деловые переговоры под давлением, и у других лиц, которые должны выбирать между вариантами, дирижировать планами атаки и впитывать ряд притоков прямо на ходу. Эта способность обязательна для успешных военных лидеров и менеджеров событий.

В наших исследованиях участвовали главные исполнительные и управляющие директора со всего мира. Они продемонстрировали эти три ярко- выраженных паттерна Исполнительного интеллекта:

• Предпринимательский интеллект: импульс, требующийся, чтобы начать что-то новое, чтобы заглянуть в будущее, неистовая решимость добиться успеха, склонность к высокому риску, нетрадиционная свобода, творческая изобретательность, интегрирует сложности, ориентирован на получение практических результатов, сила личности позволяет выстоять в одиночку, требование полного контроля и практическое предвидение. Высоко развит у руководителей, построивших свои собственные компании, или в инновационных лидерах, прокладывающих свои собственные пути. Непревзойдён при управлении стартапами, будь то внутри или за пределами крупных компаний. Обладатель такой способности может быть использован при спонсировании нового продукта, послан на открытие новой заставы или назначен в управление новым предприятием.