Дон Бек, Крис Кован – Спиральная динамика 17 страница

Многие «виртуальные корпорации» будут формироваться и поддерживаться в аналогичном объединённом электронно-человеческом домене. С развитием мышления второго порядка работа в постинформационной эре станет ещё более умственной и менее физической, члены виртуальной компании будут работать из дома или в помещениях общего пользования рядом с домом. Уже сейчас сотовые телефоны и многофункциональные компьютеры стали настолько портативными, что многие люди носят свои офисы в портфелях. Через пару лет появится доступ к Интернету с карманных устройств[101].

При управлении виртуальными корпорациями, становятся несущественными фешенебельные штаб-квартиры для встречи с клиентами, вычурные начальственные столы, одним своим видом показывающие работнику «его место», и даже встречи лицом к лицу для сравнения обуви и одеколона руководителей. Здания существуют как помещения для полезных и необходимых вещей, а не как храмы для манипулирования другими. Офисы, если они вообще существуют, являются функциональными точками сбора или тихими местами для размышлений, а не ещё одним символом статуса. Клиенты второго порядка оценят функциональное совершенство, а не «пыль в глаза», за которую они же в конечном итоге и заплатили. Организация существует в индивидуальных и коллективных сознаниях заинтересованных сторон и в информационных системах, которые их соединяют. В прошлом мы представляли себе «компанию» как мельницу, офис, организационную диаграмму или демонстрацию продуктов или услуг на очередной выставке. В спиральной компании, такой, как мы описываем, вам, возможно, понадобится войти в Сеть, чтобы «увидеть» сотрудников. Её штаб-квартира, если она вообще необходима, будет больше похожа на оживлённый городок, чем на памятник. Другими словами, люди будут не столько ходить на работу, сколько просто работать в своих коттеджах

в информационных поселениях или на заводе этажом ниже. Радиостанции, которые раньше слушали в машине по пути на работу, будут искать новых слушателей, а компьютерные сети авиакомпаний станут более ценными активами, чем их алюминиевые банки, набитые жующими арахис пассажиро-милями.

Необходимость шаблонов:

иллюстрация в воздухе

Федеральная авиационная администрация (ФАА) США надеялась, что к началу двадцать первого столетия 32-миллиардиый план реформы воздушного транспорта, названный A. E. R. A. [102], будет выполнен. Оптимальное расстояние между самолётами, компьютеры с распознаванием голоса, понимающие голосовые команды, навигация с помощью GPS и прямые связи между компьютерами на земле и в кабинах самолётов должны были стать обычным явлением. Это стало бы существенным усовершенствованием по сравнению с ФАА, против которой теперь уже прощённые РАТСО[103] авиадиспетчеры бастовали во время первой администрации Рейгана, или даже по сравнению с улучшенной, но всё ещё очень первопорядковой ФАА 1990 -х. Для того чтобы система заработала, ФАА придётся налить это новое, высокотехнологичное вино в новые бутылки второго порядка, а не просто прополоскать старые и затхлые организационные формы прошлого. Откровенно говоря, шансы на это невелики.

ФАА эпохи Второй мировой войны, модель первого порядка - Национальный аэропорт Вашингтона по-прежнему зависит от; множества гражданских служащих разных рангов, работающих в разных географических регионах, связь между которыми организована посредством огромной СИНЕЙ государственной пирамиды с некоторыми ОРАНЖЕВЫМИ приукрашиваниями. ФАА двадцать первого века должна сместиться в дизайн потоковых состояний, которые могут способствовать улучшению многих видов перевозок - как в воздухе, так и на земле - с помощью территориально независимых, информационно-богатых каналов. Её мышление должно стать глобальным, а не региональным или даже национальным. ФАА должна будет вырезать некоторые новые шаблоны. Если она не сможет адаптироваться, её функции будут просто приватизированы и переданы в руки образования нового вида, которое сможет.

ФАА не одинока в зоне риска. IBM, Digital Equipment Company и другие высокотехнологичные монолиты почти подошли к своим Ватерлоо[104], потому что они были структурированы вокруг шаблона машинной эры девятнадцатого века. Инженеры решали, что может, должно и будет сделано. Клиенты должны были принимать то, что решали им дать инженеры- жрецы. IBM держалась за свой собственнический контроль, пытаясь сделать пользователей мейнфреймов зависящими от причуд и особенностей Голубого Гиганта[105]. Даже во время роста компьютерного бизнеса за счёт уменьшения размеров компьютеров якобы дружелюбный к пользователю Apple был повинен в таком же архаичном подходе к покупателю.

Технические усовершенствования постоянно встряхивают индустрию мыслящих машин. Реорганизованные IBM и Apple держались за руки с Motorola, пока Голубой Гигант пересматривал прибыльную нишу мейнфреймов. Персональный компьютер стал товаром, который может продавать кто угодно. Молодые и успешные предприниматели, хорошо понимающие потребности пользователей и разработчиков периферийного оборудования, теперь создают интерактивные шаблонные формулы, которые приносят поставщиков и сам рынок в их потоки решений быстрого реагирования. То же самое можно сказать и о Southwest Airlines, Federal Express, Wal-Mart, United Parcel Service и других, которые были разбужены будильниками за годы до того, как их СИНИЕ братья почувствовали опасность. Как отмечалось выше, даже Eastman Kodak, «большой жёлтый отец» химической фотографии, приступил к переориентации своих шаблонов для эпохи цифровых технологий.

Как шаблоны работают на спирали

Шаблоны намечают наиболее естественные дизайны для людей, технологий и потока работы для достижения конкретных результатов. Каждый шаблон должен быть сделан для конкретных обстоятельств, местных условий жизни и цМемных систем. Такие вопросы, как ранг, идеология, территория, межличностные отношения и традиции, первоначально откладываются в сторону. Это работа второго порядка. Жесткие заготовки форм первого порядка от ФИОЛЕТОВОГО до ЗЕЛЁНОГО тоже временно откладываются. На данный момент они являются загрязнителями. Разбудите вместо этого ЖЁЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ цМемы, поднимите модели второго порядка и следите внимательно.

Спиральная интеграция:

сила и точность при проектировании и трансформации организаций

Визуализируйте материнскую плату компьютера с её синергетической смесыо модулей, компонентов, каналов и процессоров, соединённых вместе по продуманному дизайну. 10-элементная последовательность потоков служит диагностикой для руководителя, определяющей, какие цМемы включить в каких местах организационных схем, потому что они совпадают с работой и условиями жизни в этом месте. Три шаблона дают спиральным руководителям инструмент для настройки, подстройки, интегрирования и обновления функционирования корпоративной машины, применяя принципы мышления второго порядка.

Спиральные шаблоны не являются жесткими, вырезанными раз и навсегда лекалами, они похожи на живые, взаимозависимые слои в нашей коже, которые сливаются вместе, растягиваются и подстраиваются. Пока что мы искусственно разделим три шаблона, чтобы объяснить их различные функции, хотя фактически они смешиваются друг с другом так, что происходящее в одном мгновенно оказывает влияние на другие. На самом деле, чья-то работа может включать в себя действия во всех трёх шаблонах спирали.

Спиральные шаблоны могут быть разработаны в двух обстоятельствах. Во-первых, они могут быть сделаны с нуля для новой компании с помощью процесса потоков (особенно элемент 5 - Разработайте и распространите стратегическое видение и элемент 6 - Соедините всё со всем остальным). Или, во-вторых, они могут быть созданы посреди реинжиниринга организации, корчащейся в муках хаоса и перемен. В этих условиях вы можете разработать две организационные модели. Одна будет стандартной формой первого порядка, предоставляющей традиционные отчёты и бюджетные обязательства для удовлетворения «здесь и сейчас» требований беспокоящихся директоров и финансовых покровителей. Другая модель, с использованием подхода второго порядка, строится на основе шаблонов и ориентируется на конкретное стратегическое видение, разработанное в элементе 5, и охватывающая большое видение, обрисованное в элементе 1. Оба дизайна будут полезны в иеопределёиности перехода от настоящего к будущему объединению.

В начале двадцатого века торговцы и военные рисовали в своём воображении короткий путь для судов через Америку. Франция попыталась построить этот Панамский канал простым рытьём огромного рва - подход первого порядка, оказавшийся малярийным бедствием. Научившись на ошибках французов, дело продолжили американцы. Их стратегия заключалась в осушении болот и строительстве жилья и долгосрочных вспомогательных помещений, которые соответствуют условиям жизни сооружений в джунглях Центральной Америки. Работа всё равно была очень трудной, но она была успешно завершена и знаменует собой первый шаг к мышлению второго порядка.

На сегодняшний день слишком много программ по повышению качества и вмешательств в организационное развитие стараются копать прямо через кишащие комарами болота без создания необходимых систем поддержки В-О-А, конгруэнтных лидерских пакетов или подходящих форм компенсации для копающих цМемов. Они пытаются «взять» гору прямым подъёмом на полной скорости, вместо того чтобы следовать естественным контурам. Усилия не приводят к результатам, поскольку планировщики в самом начале не согласовывают свои шаблоны.

В предыдущей главе мы добавили три инструмента для проектирования потока работы: (1) Проверка отвесом> которая устанавливает самый высокий приоритет объекта, а затем по нему выравнивает всё остальное, (2) элегантно простая Формула дизайна Грейвза, которая спрашивает, Как должен Кто управлять Кем, делающим Что, и затем (3) 10-элементная после-

довательность потоков, определяющая будущее видение, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование по одной нити. Теперь мы подошли к следующим инструментам в комплекте мастера второго порядка, шаблонам X, Y и Z.

Шаблон X:

самые естественные формы и процессы для критичных функций

Сценарии и графики предстоящей работы «от А до Я»

В шаблоне X каждая переменная, которая влияет на выполнение предстоящей работы, включена в рабочий процесс. Он простирается далеко за границы цеха и традиционные пределы компании и включает в себя первоначальных поставщиков информации и сырья на одном конце и максимальную удовлетворённость клиентов после выполнения задания на другом. Шаблон X не имеет фиксированных границ как внутри компании, так и между компанией и её окружающей средой.

Процесс потоков излагает спецификации для построения шаблона X. Когда он закончен, X представляет собой оптимальную форму, которая была выбрана для данного объекта, а затем находит конкретные части, необходимые для выполнения работы в соответствии с обстоятельствами. По аналогии с системами автоматизированного раскроя ткани на швейной фабрике, он стремится минимизировать отходы, максимизировать полезность и сделать индивидуальную подгонку, чтобы удовлетворить потребности конкретного заказчика.

Чтобы быть успешной, каждая часть организации должна быть вовлечена в процесс с самого начала. Традиционно, макет решений такого класса принимается «органом власти» или «теми экспертами» и передаётся для исполнения. Остальные, в нижних эшелонах, могли быть приглашены дорабатывать, вносить коррективы либо искать способы снижения затрат, но они не были вовлечены в изготовление шаблона в самом начале. Одним из откровений в росте популярности партисипативного управления было то, что планирующие вечеринку веселятся больше всех.

В спиральном мышлении второго порядка все участвующие в процессе должны иметь непосредственный вклад в разработку шаблона X на начальной стадии. Инженеры, производственники, продавцы, кадровики и даже сторожа вовлекаются в процесс. Это, безусловно, распространяется и на «чужаков» - поставщиков, регулирующие органы и конечных

пользователей, - поскольку они также являются неотъемлемой частью работы, которую предстоит сделать. Этот метод оптимизации стоимости берёт скальпель, чтобы отрезать отходы на стадии проектирования, а не полагаться на ножницы ниже по течению, когда серьёзные ошибки уже или нельзя исправить или, если можно, то это будет дорого стоить. Хорошей иллюстрацией такого подхода является проектирование самолёта Boeing 777, первого самолёта, пролетевшего прямо от идей в глобальной сети до станков.

Для описания этого аспекта процесса используются такие термины, как анализ стоимости, Цепочка создания стоимости, Одновременная распределённая работа, Механика работы, Сеть предприятия, Параллельное проектирование и Горизонтальное управление. Вот ещё несколько транспортных иллюстраций.

• Когда Toyota разрабатывала автомобиль модели Lexus, компания сперва начала с цены для потребителя, а затем отсчитала назад. Они направили центр отвеса на цену. Затем каждый этап и функция в традиционном дизайне и производственном потоке были вовлечены на начальной стадии. Проектирование заняло пять лет; были задействованы 2300 техников, 1400 инженеров, 450 прототипов, миллионы тестовых километров и 300 патентных заявок. И привело к появлению высококлассного нового семейства автомобилей.

• Команда проекта Ford Taurus использовала аналогичные цепочки создания стоимости. Закупки, дизайн, контроль качества, маркетинг, продажи, сбыт, ремонт, персонал, экологические отношения, правовые и даже страховые компании были задействованы в процессе одновременного проектирования. Проект обошёлся на 250 миллионов долларов меньше, чем было заложено в бюджете. Не только качество было достаточно высоким для экспорта модели в Японию и Германию, но и цикл проектирования был сокращён с 5-6 до 2-3 лет. Предприятие заслуживает уважения за помощь в повороте судьбы Детройта к лучшему.

• The United Auto Workers[106] объединился с руководством General Motors в «Комитет 99»

(40 процентов управления, 60 процентов профсоюза) для разработки нового подразделения Saturn «с нуля». Совместное предприятие создало продукт, нашло завод и выпускает автомобиль мирового класса по весьма конкурентоспособным ценам. Эксклюзивная и сервис-ориентированная дилерская сеть завершает комплект. Хотя КРАСНОЕ, СИНЕЕ и ОРАНЖЕВОЕ загрязнения от обоих GM и UAW замедляют Saturn в погоне за более ЗЕЛЁНЫМИ конкурентами с японским менеджментом, он продолжает оставаться замечательным тематическим исследованием.

• Когда British Airways решили полностью реструктурировать всю свою систему обслуживания клиентов и маркетинга, они опирались на несколько специализированных групп экспертов. Мишель Хейворт (Michele Heyworth) из их группы по исследованию рынка обнаружила компанию, которая специализируется в организации встреч пассажиров и транспортных компаний для обсуждения основных потребностей и услуг, которые действительно имеют решающее значение.

40 менеджеров из отделов продаж, обслуживания салонов самолётов, торговых марок и их разработок, международного маркетинга и продаж, общественного питания и дизайна и 90 часто летающих по всему миру пассажиров собрались вместе. Дэвид Чарльтон (David Charlton), менеджер группы брендов, отметил: «Идея заключалась в том, чтобы выяснить, как наши продукты и услуги вписываются в их жизни, а не наоборот». Весьма разумно центр отвеса был направлен на авиапассажира. British Airways активно используют проектные группы, которые занимаются всеми элементами, на которые повлияет решение со времени его принятия до полного воплощения.

• В 1992 году New York Telephone дала задание боевой команде из 8 человек переосмыслить, как телефонная компания производит «обеспечение» заказчиков одним из своих самых прогрессивных продуктов. Затем они должны были предложить план по реструктуризации выполненения самой работы. Боевая команда была укомплектована работниками (членами профсоюза) и их непосредственными менеджерами и сразу принялась за дело. Они собирали мнения эксперта по науке и технологии, системного лаборанта и антрополога. Они консультировались с клиентами и пользователями.

Глядя на процесс «от А до Я», как подытожил 22-летний ветеран войны и член профсоюза Лерой Жилкрист (Leroy Gilchrist): «Впервые кто-то смог получить представление о том, как выглядит весь процесс». Заполнение заказа, как обнаружила группа, занимало 126 шагов с участием более чем 40 человек. Неудивительно, что клиенты были недовольны, процесс был дорогостоящим и что-то постоянно делалось не так.

• Motorola, Federal Express, American Express, Glaxo, Merck, Nike, Apple Computer, Honda, Boeing Aircraft и Intel интуитивно использовали технологию шаблона X. Современные информационные системы делают возможным отслеживание, постоянный мониторинг, совершенствование и точную настройку рабочих потоков. Эти естественные структуры и сценарии заменяют традиционные организационные диаграммы и их неизбежные узкие места.

Визуально шаблон X может напоминать сеть, кластер, лист клевера, нейросеть, переплетение олимпийских колец, галактику, созвездие, игровое поле, сюжетную линию, временную последовательность, стадии развития людей или любую другую модель, которая точно описывает поток работы. Эта форма будет продиктована функцией. Если вы посетите компанию и понаблюдаете за её деятельностью, то вы можете и не увидеть шаблон X, поскольку он, вполне возможно, существует лишь в умах людей и связях их компьютеров.

Ранее в этом разделе мы привели доказательства того, что движение за качество несколько утратило свой блеск, поскольку оно не приводило к обещанным либо ожидаемым результатам. Многое из того, что делается во имя инициативы Тотального качества продукции (ТКП)[107], имеет элементы шаблона X. Например, потоковые диаграммы, статистические

показатели, ветви принятия решений и временные линии. Однако многие проекты ТКП создали больше проблем, чем решили, потому что культуры компаний-клиентов просто не были готовы к такой технологии, и реализация была неполной. Поддерживающие цМемы ещё не проснулись, и два других необходимых шаблона не были включены в процесс.

Менеджеры поверили обещаниям увеличить производительность и стоимостную эффективность, не понимая, как и почему в первую очередь должна быть изменена вся культура. Они не смогли заставить себя принять все философские предположения, которых требует путь Деминга, прежде всего необходимость избавления от страха и ликвидацию оценочного типа ранжирования людей.

В позиции Деминга есть много второпорядкового, но это редко доводится до реализации. Арестованный СИНИЙ стопорится, поскольку это меняет установки. Чересчур ОРАНЖЕВЫЕ руководители хотят выбирать из пунктов Деминга только то, что им нравится, игнорируя основные человеческие факторы. Закрытый ЗЕЛЁНЫЙ иногда думает, что «конкурентное преимущество» - это грязное слово и что «прогресс» представляет собой угрозу для гармонии. Глубоко засевшие цМемы пронизывают все аспекты корпоративной жизни. Пока вы не распознаете спираль и не выровняете её должным образом, дорогие и трудоёмкие ТКП и ТУК (Тотальное управление качеством) инициативы, а также благородные усилия по реинжинирингу потонут в болоте традиций, обвинений и оправданий.

Объединение покупателей, клиентов, заинтересованных

СТОРОН И ФУНКЦИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ НА ШАБЛОНЕ X

Термин «стратегический альянс» глубоко укоренился в управленческом мышлении. Он описывает взаимовыгодные отношения между компанией и её клиентами, регулирующими органами, поставщиками, конкурентами и другими заинтересованными сторонами. Если вы участвуете в программе поощрения часто летающих пассажиров American Airlines, вам также могут засчитываться вознаграждения за пользование авиакомпаниями British Airways, TWA, Singapore Airlines, пребывание в отелях Sheraton, арендой автомобиля от Avis и использование для оплаты всего этого Master Card, которая переподключится к American Airlines.

Мы уже говорили о том, что при раскладывании шаблона X имеет смысл пригласить посторонних людей принять участие в обсуждении вопросов, представляющих взаимный интерес. В стратегическом альянсе эти участники играют даже более важную роль в обеспечении успеха всего предприятия. Это не означает, что альянс всегда сладок и светел. Часто он так же мучителен, как и вынужденная свадьба, и объединяет действительно

странных партнёров. Партнёры могут быть нужны друг другу, но не любить друг друга. Если цМемы не сливаются, такие союзы, безусловно, распадаются.

Другой формой альянса является аутсорсинг. В этом случае специфические внутренние функции фактически целиком передаются внешней организации. Компания EDS (Electronic Data Systems) была построена на предпосылке, что она возьмёт на себя функцию обработки информации компании-клиента целиком и сделает эту работу лучше, даже для такого сложного клиента, как Xerox. EDS должна быть способна к морфингу себя под цМемы клиентов, или она вызовет выработку антител и отношения станут токсичными. Сегодня всё, от подготовки управленческих кадров, хозяйственных служб до управления национальными парками работает на основе аутсорсинга. Вы действительно должны доверять партнёрам по аутсорсингу, потому что вы им буквально можете «дать ключ от квартиры, где деньги лежат».

Потенциально, ценность повышается через альянс за счёт обмена компетенциями. Личные отношения, всегда включающие открытость и вежливость, могут быть улучшены. Информация распространяется и распределяется в зависимости от функциональной необходимости знать её и тщательно регулируется здоровой автократией. Это позволяет сделать больше с большей эффективностью.

Но у хороших вещей, как правило, есть обратная сторона. В таких случаях наивный партнёр по альянсу становится уязвимым для грабежа, промышленного шпионажа и отпочковавшейся конкуренции из-за той самой открытости, которая даёт предприятию силу. Опять же, для аутсорсинга критически важно, чтобы вы уделили пристальное внимание доминирующим цМемам и этическим системам потенциального партнёра. Будьте особенно осторожны с чертой характера по типу «победителей не судят» КРАСНОГО и обманчивой манерой «я скажу то, что вы хотите услышать» ОРАНЖЕВОГО.

Чтобы завершить связь, на каждый объект назначьте людей, чьи цМем- ные профили его дополняют, но которые также признают общие установки. Чтобы закрыть сделку, вы должны определить, что потенциально требуется от вас каждому объекту, чтобы соединиться как психологически, так и экономически. Некоторые стратегические партнёры должны почувствовать КРАСНУЮ силу, прежде чем они смогут комфортабельно соединиться, других больше привлекает ОРАНЖЕВЫЙ дисплей высоких технологий и большого потенциала, а третьи хотели бы увидеть выражение чувствительного и социально-сознательного ЗЕЛЁНОГО. Первоначальные связи можно себе представить в качестве рукопожатия между цМемами. Но секрет заключается в том, чтобы думать, как сетевое программное обеспечение при соединении различных индивидуальных профилей, организационных маховиков и культурных цМемов, поскольку именно они являются реальными связями, которые, в конечном счёте, приведут к успеху или провалу объединения.

Дизайн рабочей модели и рабочих модулей В РАМКАХ ШАБЛОНА X ’

Взамен практики «тёплого человеческого» найма приходят модели компетенции и тщательный отбор людей в соответствии с рабочими местами. В Формуле дизайна мы обсуждали, как производить эффективные сочетания. Расширительное соединение должно быть встроено в каждую рабочую модель так, чтобы человек мог расти или в самой функции, или меняя роли. Это простейший способ создать возможность непрерывного совершенствования в организации.

Некоторые компании выбирают более общее определение работ. Они предпочитают комплектовать группы из людей, которые являются практически взаимозаменяемыми и могут выполнять несколько задач. Члены группы могут выполнять эти задачи по очереди, чтобы избежать монотонности. Они могут как управлять машинами так и ремонтировать их, уменьшая количество времени простоя какого-либо конкретного устройства. Во многих случаях команда действительно может заниматься самоуправлением, тем самым разделяя оплату, которая раньше пошла бы ничего не производящему супервизору. Хороший шаблон X обрисует отбор людей, обладающих такой гибкостью.

Будучи либо узко, либо широко направленными, рабочие модели требуют чувствительности к уникальным характеристикам людей. Понимание цМемных профилей и паттернов мышления (из главы 7) приобретает исключительно важное значение с двух точек зрения. Во-первых, прежде чем пытаться «прорыть Панамский канал», необходимо полностью понять общую культуру или «возможности окружающей среды»[108]. Во-вторых, понимание человеческих различий помогает в выравнивании людей с технологиями и рабочими потоками. Это критическое сочетание должностных функций с мозгами и цМемами давно назрело в жизни организаций. Об этом ясно говорят Гренье (Grenier) и Метес (Metes) в «Налаживании деловых связей» (Enterprise Networking):

«Кроме очевидных языковых различий, личных симпатий и антипатий, идеологий, предрассудков и традиций, которые разделяют людей, существуют определённые как эмоциональные, так и когнитивные черты, особенно препятствующие

обмену информацией в распределённых средах. Подозрения, охрана территории (концептуальная и физическая собственность), обычные убеждения в превосходстве собственных креативности, видения методов и инструментов создают ключевые психологические и социальные барьеры».

Их термины «как эмоциональные, так и когнитивные черты» соответствуют нашим цМемным профилям и паттернам мышления. В недавнем прошлом организации не стремились в полной мере признавать эти различия из-за СИНИХ и ЗЕЛЁНЫХ шор. Добрые намерения не позволяли нам распознавать индивидуальную уникальность или различать компетенции. Теперь лучшие намерения ожидают никак не меньшего.

ЦМемные профили и уровни сложности

Благодаря тому, что цМемные профили отражают уровни сложности, они влияют на способ, с помощью которого люди фильтруют, интерпретируют и реагируют на весь гештальт [109] вопросов. Особые условия жизни работы требуют, чтобы определённые цМемы были активированы, а остальные приглушены. Описание необходимого мышления, будь то в цветах цМемов или на каком-либо другом языке, должно быть включено в профиль работы, чтобы подбирать людей, соответствующих различным областям шаблона X. Затем соискатели как внутри компании, так и за её пределами могут быть адекватно рассмотрены в плане их доступа к этим обрабатывающим паттернам.

Например, при выборе команды высокой производительности её общая композиция цМемов должна быть собрана и сложена в направлении существенных результатов. Если команда будет участвовать в решении важного стратегического вопроса, она должна иметь перевес ОРАНЖЕВЫХ участников, чтобы иметь возможность найти «оптимальное^ решение», а затем задействовать активы быстрым и эффективным способом. Вам также понадобится немного ЖЁЛТОГО мышления для внедрения долгосрочных последствий и кто-то склонный к СИНЕМУ для определения того, что является правильным и соответствует стандартам.

Применение паттернов мышления и природного интеллекта

Наше представление о людях в целом, их природе и потенциалах сместилось от «пустых мозгов» и «кто угодно может делать что угодно» к признанию уникальных и врождённых различий и возможностей. Исследование

разума/мозга, расшифровка генома и даже анализ идентичных близнецов, которые воспитывались раздельно, увеличили нашу осведомлённость как о различиях, так и о сходствах между людьми. Стрелка указателя «природа или воспитание» смещается от «большей частью воспитание» к синергии между ними.

На языке спирали, мы медленно осушаем ЗЕЛЁНОЕ эгалитарное болото и выявляем естественные различия в сложности мышления. Мы рас-

м е/ е/

крываем ЖЁЛТЫЙ и ожидаем, что принесёт БИРЮЗОВЫИ.

Например, какие виды умов были необходимы для работы в качестве авиадиспетчеров в аэропортах высокой плотности до того, как появились мощные компьютеры? Возможность визуализации воздушного пространства в трёх измерениях имела решающее значение для различения и согласования маркеров на плоском экране радара.

Не менее важным было умение быстро принимать решения, поскольку каждая зелёная точка представляла собой различные виды самолётов, летящие на разной высоте, скорости и траектории. Для составления последовательности посадки самолётов путём интеграции большого количества данных приглашался диспетчер. Даже если они были очень умными, до 90% кандидатов отсеивалось в ходе подготовки, так как шаблон X был плохо определён и тестирование на способности к трёхмерному мышлению проводилось через несколько недель обучения.

Рабочие модели, однако, меняются. В настоящее время ФАА должна выбирать другой вид людей, которые более искусны с инструментами управления информацией, чем с сортировкой самолётов в голове. Некоторые сотрудники старой закалки смогут легко перейти на новую систему, другие не смогут. Естественно, если агентство намерено внедрить A. E. R. A., не говоря уже об инициативе второго порядка, шаблон X должен быть сформирован заново.

Как указано в предыдущей главе, при наборе вперёдсмотрящих и разведчиков в команду потоков, необходимо смотреть на похожие паттерны мышления. Лучшие кандидаты чаще всего с хаотически-концептуальиым фокусом. Они хорошо себя проявляют в открытой, ненаправленной и очень творческой деятельности. Абстракции являются их сильной стороной. Их слабость в том, что эта сила выталкивает их за границы разумного. Не ожидайте от них, что они обязательно будут хороши с подробностями, точными построениями или повторяющимися страницами. Для таких задач вам нужно будет выбрать другие умы, с другими типами мышления.