Дон Бек, Крис Кован – Спиральная динамика 14 страница

Ритуал ФИОЛЕТОВОГО цМема. Цель заключается в том, чтобы увековечить семыо, клан или племя, сохранив их место в анимистическом мире, удовлетворяя его насущные потребности. Большая часть работы связана с мистическим миром духов, будь то заявлено открыто или нет. Внимание этого цМема занято защитой от врагов и продолжением обеспечения ежедневных потребностей в питании, жилье, водоснабжении и социальном взаимодействии. Другие могут протянуть ему руку помощи, по сам он не будет активно расширять своё влияние слишком далеко.

Лидерство для ФИОЛЕТОВОГО цМема. Для ФИОЛЕТОВЫХ лидер должен концентрироваться па всей группе, а не выбирать отдельных индивидуумов в схемах компенсации, дисциплины и коммуникации. Слишком явное выделение и вознаграждение кого-то одного может разорвать связь группы с этим человеком и вызвать его полную изоляцию. Коренные лидеры должны быть уважаемы и почитаемы надлежащим образом. Эффективные менеджеры не нарушают внутреннюю социальную динамику ФИОЛЕТОВЫХ групп; вместо этого они учатся их использовать, когда группа как единое целое проводит сезонные фестивали, отмечает обряды взросления и другие торжества.

Когда силён ФИОЛЕТОВЫЙ цМем, организация должна быть чувствительной к поляризационным тенденциям «внутригруппы» против «спаружигрунпы». Большинство западных руководителей (и дипломатов) никогда не видели истинных межплеменных конфликтов и не готовы к интенсивности чувств, генерируемых кровной связью. В то же время руководители должны иметь в виду потенциал для весьма неожиданного цМем- ного изменения. Как только удовлетворены ФИОЛЕТОВЫЕ потребности в сохранности и безопасности и увидены альтернативы по телевизору или в путешествиях, начинают пробуждаться другие цМемы.

Следующие две главы возвращаются к принципам и технологиям второго порядка.

Глава 7

Спиральное выравнивание:

устремляя мечту в реальность

В евангелии современных менеджеров качество провозглашается «главным приоритетом». Что было «главным приоритетом» перед революцией качества? Подумайте об этом. Прибыль? Производственные квоты? Льготы для руководителей? Эффективность по срокам или трудозатратам? Удовлетворённость работников? Победа в конкурентной борьбе? Социальная ответственность? Спуститесь на землю.

Несмотря на популярность революции качества среди руководителей и потребителей, не все к ней присоединились. «Движение за комплексное качество, одно из самых больших преходящих увлечений в корпоративном управлении, застопорилось». Так было написано в Wall Street Journal 14 мая 1992 года. В статье приводятся результаты всестороннего обзора программ управления качеством, проведённого компанией Ernst & Young[82] и Американским фондом качества[83]. В исследовании, изучившем 585 компаний в США, Канаде, Германии и Японии, приведены подробности неудач целого ряда действий, направленных на улучшение качества в автомобильной, компьютерной, банковской и медицинской отраслях. Большинство профессионалов в индустрии качества вынуждены признать неоднозначность результатов у их клиентов и заказчиков. Чего-то недостаёт. Чего именно?

Поспешное внедрение инициатив по улучшению качества без тщательного анализа и подготовки приводит к неразберихе. Декларации руководства ни к чему не приводят. Скептически настроенные работники не обращают на них внимания. Руководители среднего звена, озабоченные сжатыми сроками и борьбой за сферы влияния, сопротивляются, зная, что «оптимизация» может означать потерю их работы. Спонсоры

процессов улучшения качества устают, столкнувшись с трудностями и сопротивлением, а новообращённые теряют энтузиазм и возвращаются к своим старым методам. Громко разрекламированные программы рано выдыхаются, оказавшись под холодным душем «реальности, как она есть». Инициатива, проталкиваемая СИНИМИ, превращается в доктринёрскую квазирелигию, а ОРАНЖЕВЫЕ требуют немедленных результатов, или полетят головы.

Движение «Круги качества» (КК)[84], загоревшееся в начале 1980-х с большой помпой, догорело к концу того же десятилетия. Многие стали смотреть на все эти усилия как на быстрые косметические исправления. Поощрялось групповое решение проблем рядовыми сотрудниками. И в то же время они должны были оставаться на своих местах, в нижней части организационной пирамиды. Участие в программе КК было на добровольной основе, и никто из исполнителей не получил бы никакой финансовой выгоды от работы «больше и лучше». Но пайщики, акционеры и руководство получили бы. Неудивительно, что энтузиазм пошёл на убыль.

Теперь проекты по реинжинирингу ставятся под сомнение по аналогичным причинам. Человеческий фактор, как правило, игнорировался большинством приложений, направленных на избавление от лишнего. Политика сокращений тоже пересматривается. Зачастую гордые вперёдсмотрящие наверху и рабочие пчёлы внизу остаются, а люди между ними, которые их буднично соединяли, уходят. Получающиеся в результате «самоуправляемые команды» не знают, как самоуправляться, планировать и согласовываться.

Что не так? Попытки наложения инновационных программ нового поколения на уже существующие структуры, инородные культуры и самодовольные цМемы приводят к неприятным последствиям. Наивные агенты изменений лепят эти программы из корпоративного ядра, чтобы столкнуться с ловушками и диверсантами при полевых испытаниях. Нас охватывает дрожь, когда мы слышим о планах «спустить изменение» в организации сверху вниз, как будто оно должно быть протолкнуто в глотки людям и группам людей против их воли.

Если вы серьёзно относитесь к изменениям, будьте готовы выйти за границы манипуляций, авторитарных мандатов и даже групповых процессов по достижению консенсуса. Каркас спирали позволяет построить конструкции, которые соответствуют тому, кем люди являются и какую работу они делают. Взамен режима «прогоните их через автомойку» приходит детализация. Даже лучшие подходы к комплексному стратегическому планированию пропускают основные механизмы, которые связывают всё

вместе. Чтобы их обнаружить, добавьте к процессу специализированные настройки спиральной динамики. Затем направьте вашу энергию на тщательное выравнивание людей с их работой, функций с результатами и стилей с системами. Доберитесь до цМемов каждого предмета обсуждения.

Проектирование и выравнивание «естественных» систем с силой и точностью

Передовое управленческое мышление выходит далеко за пределы (1) нападения на то, что было неправильно в старых методах, и (2) предупреждения всех, что настало время для перемен. Умные люди всё это и так уже понимают. Вместо этого те, кто впереди, ищут, как разработать, согласовать и реализовать системы через формы, которые будут действительно работать в быстром, сложном и многогранном сегодняшнем мире так, как сделала бы это природа. Им нужна энергия для осуществления вертикального изменения и точность, чтобы сделать всё правильно с первого раза, думая одновременно как химики, биологи, экологи, системные инженеры, детективы, борцы с терроризмом и антропологи.

В 6-й главе мы добавили к набору инструментов Мастера цМемные профили организации, меню мотиваций и образцы руководства на основе спиральной динамики. Чуть ниже будут описаны ещё два инструмента Грейвза для организационного выравнивания: элегантно простая Формула дизайна и проверка отвесом для сохранения ровности. Как гласит старая поговорка: «Хватит предсказывать потоп, пора строить ковчег». Чтобы стать кораблестроителем для организации, вам придётся освоить пару смежных навыков: спиральное выравнивание (потоки) и спиральная интеграция (шаблоны).

СПИРАЛЬНОЕ ВЫРАВНИВАНИЕ (потоки)... является всеобъемлющим, 10-элементиым процессом проектирования, который вынуждает организацию последовательно выстроить видение её будущего, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование, соединённые с течением технологического процесса. Вы одновременно смотрите вверх, вниз и прямо по течению. Впервые лидеры могут настроить спирали их организаций путём выравнивания всех аспектов условий жизни с задействованными цМемами для того, чтобы привести систему в порядок, прежде чем пытаться внедрить новый управленческий стиль.

СПИРАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (шаблоны)... соединяет ваше мышление на трёх уровнях в один организм. Три уровня: (1) специфика предстоящей работы, (2) системы поддержки для исполнителей и (3) свод административных понятийу необходимых для макроменеджмента всех и вся во время исполнения работы.

Сделав всё это, можно начинать реконструкцию.

Формула дизайна: формулирование правильных вопросов

(прежде чем давать преждевременные ответы! )

Мастер спирали задаёт правильные вопросы - о людях, мотивации, коммуникации и обучении. Мы, как правило, задаём неправильный вопрос: «Как вы управляете людьми? » Вместо этого мы должны спрашивать: «Какова природа тех людей, которыми нужно будет управлять? В чём уникальность их условий жизни? Какая система(ы) управления, профессиональной подготовки или мотивации будет наиболее совместима с ними и с работой, которую предстоит сделать?

«Правильные» вопросы показывают, что мы признаём существование различий в людях, понимаем природу изменения и готовы иметь дело с постоянным движением цМемов по спирали. Беседуя в деловых кругах, Клэр Грейвз часто использовал следующий вопрос для быстрой проверки. Чтобы на него хорошо ответить, посмотрите на свою организацию как на математическое исчисление:

КАК должен... КТО управлять... КЕМ... чтобы сделать ЧТО?

Под КАК он имел в виду процедуры управления, техники мотивации, стили обучения, практики здравоохранения, методологии правопорядка, схемы развития или другие системы, соответствующие различным цМем- ным профилям на спирали.

Под КТО он имел в виду конкретное лицо, агента или группу, которые оказывают влияние. Оптимально, «кто» должен быть выбран по конгруэнтности со спиралью и свободному владению психологическим цМем- иым языком группы.

Под КЕМ он имел в виду последователя, работника, нуждающегося в помощи, или организацию в том виде, в каком они сейчас находятся. У Грейвза была другая любимая поговорка, которая нам всегда нравилась:

«К чёрту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

Для того чтобы хорошо работать, «Кто» и «Кем» должны иметь особые отношения, взаимную связь, стратегический альянс. Думайте о лидерах и последователях, тренерах и игроках, преподавателях и студентах или помогающих и нуждающихся в помощи. Специфика этих «Кто-Кем» отношений зависит от решаемой проблемы, они не обязательно зафиксированы в одном положении. Роли могут поменяться.

В любом случае влияние проистекает от «Кто» к «Кем». Но при этом «Кем» предопределяет власть, статус и необходимые характеристики для «Кто». Связи лидера занимают гораздо больше места в умах последователей, чем любые черты характера лидера. Серьёзное несоответствие между «Кто» и «Кем» может свести на нет всё остальное, что вы делаете в Формуле дизайна.

Теперь рассмотрим ЧТО - приобретённые знания, решённые задачи, достигнутая цель или результаты. Остерегайтесь принимать это как «само собой разумеющееся». Организации очень часто не знают, каким бизнесом они действительно занимаются, почему персонал продолжает мириться с тем, что они делают, или какими должны быть истинные приоритеты.

Представьте КАК, КТО, КЕМ и ЧТО в виде плавных завитков спирального морского существа, думайте о них как о критических узлах в живой, интерактивной сети. При изменении одного другие ощущают воздействие. В организациях первого порядка они рассматриваются изолированно друг от друга и действуют по отдельности.

В предприятиях второго порядка думают в терминах интегрированных систем на интерактивной спирали.

Проверка отвесом

Возможно, вы видели, как каменщик укладывает кирпичную стену. Если да, то вы могли заметить грузило - заострённую металлическую штучку, которая висит на нитке. Шнур привязан к чему-то твёрдому непосредственно над критическим местом фундамента. Прямая линия отвеса представляет собой вертикальный эталон, по которому должны быть выровнены все ряды кирпичей.

Спиральный отвес полезен, чтобы выравнивать элементы в формуле дизайна и удерживать их взаимосвязанными. С грузилом, зависшим над причиной существования данной организации, вся предстоящая работа, миссия, и/или желаемый результат - всё это, как кирпичи в стене, выстраивается в линию. При этом линия отвеса не привязана намертво. Вам может понадобиться её перевесить из-за изменений в видении или на рынке или в связи с другими значительными событиями в условиях жизни.

Каждый раз, когда что-то сдвигается, проверяйте выравнивание по сравнению с тем, что произошло до этого, и с тем будущим, которое сейчас

лежит перед вами. Некоторые кирпичи для вашей структуры могут включать:

• должностные обязанности (работа, которую предстоит сделать);

• профили людей (те люди, которые по умол

чанию выполняют эту работу);

• отбор и найм кандидатур (выявление тех

же людей)

• распределение ролей (размещение конгру

энтных людей в рабочие функции);

• обучение и развитие (повышение профес

сиональных качеств и способностей);

• менеджмент (управление людьми методами,

которые подходят им самим и работе);

• форму (разработку организационной структуры, подходящей людям).

1. Должностные обязанности

Необходимо знать, в каком вы на самом деле бизнесе. Подвесьте грузило прямо над критической точкой - задание, которое нужно выполнить, и мышление, необходимое для его выполнения. Работа может быть мелкокалиберной, линейной и последовательной или крупнокалиберной, экспансивной и изменчивой. Сделайте набросок параметров работы - рабочая модель, портфолио, узел, набор ритмических движений - практически любой

вид человеческой деятельности. Думайте как инженер, когда вы исследуете и чертите схему движения знания по потоку «вход - проход - выход».

Совершенствуйте рабочую модель, используя людей, которые на самом деле выполняют эти функции, в качестве консультантов для составления двух эталонных стандартов. Первый стандарт описывает минимальные характеристики, необходимые, чтобы быть квалифицированным для работы. Второй стандарт описывает людей, которые превышают базовые требования, - самый лучший, высокий уровень функционирования, наиболее зрелые и опытные. Теперь вы построили расширительное соединение для роста и курс для постоянного совершенствования путём обучения и развития.

Предположим, вы работаете в отделе контроля стюардесс в авиакомпании. Вы можете создать эталон рабочей модели. Первым пунктом являются основные базовые требования, которым должен соответствовать новый контролёр, только чтобы получить работу. Теперь найдите своих лучших контролёров, тех, которые общепринято признаны лучшими по производительности. Попросите их помочь вам определить, чем они отличаются от новичков, - лучше подкованы, больше опыта, навыков, специальных наборов знаний, прозорливости? Запишите все ответы.

Теперь у вас есть достаточно материала для построения экспансивного рабочего модуля - лестницы компетентности. Это даст вам критерии, понятные каждому, для заслуженного повышения зарплат, достойного оценивания производительности, определения потребностей в обучении, продвижения по службе и документирование недискриминационных повышений в должности.

2. Профили людей

Теперь определите цМемные профили людей, которые естественным образом выполняют работу, это будут КЕМ из Формулы дизайна. Исполнение работы не должно быть таким тяжким трудом, каковым оно для многих является. Найти нужного человека для нужной работы в нужное время не сложно, если вы можете согласовать требования к выполнению задачи с цМемными профилями людей, которые смогут думать так, чтобы сделать эту работу, будь то отдельные работники или управленческие мозговые синдикаты.

Как часто вы наблюдали ситуации, когда самый лучший специалист был повышен до должности руководителя, только чтобы быть в числе худших на этой работе? Даже после того, как его послали в ОРАНЖЕВО/зелёный отдел кадров на переподготовку, чтобы научиться обращаться с людьми (в двухнедельном курсе, преподаваемом ОРАНЖЕВЫМ консультантом), у него не получается. Когда-то потрясающей работник в СИНЕ/оранжевой роли теперь чувствует себя неудачником в роли, требующей ОРАНЖЕВО/ синего мышления. Подчинённые такого бедолаги чувствуют себя бесправными жертвами. Проигрывают все.

Многие организации ошибочно полагают, что основная компетенция для исполнения работы совпадает с основной компетенцией для управления тем, чтобы работа была исполнена, и теми, кто её исполняет. На самом деле это две очень разные задачи, и у каждой должна быть своя собственная лестница компетенции. Хотя некоторые люди будут хороши в обеих ролях, но другие не будут. Это не значит, что один лучше или хуже другого как человек, а значит только то, что они имеют различные цМемные профили, которые производят различные компетенции.

3. Отбор и найм кандидатур

На данный момент в Проверке отвесом у вас построены и рабочая, и человеческая модели. Следующей задачей является привлечение и подбор людей, которые смогут выполнять эти работы естественным образом. Слишком много времени и энергии тратится впустую па попытки переделать людей, выполняющих работу, для которой они с самого начала не подходили. Поскольку вы знаете цМемиый профиль, вы можете нанимать людей в соответствии с тем...

• какие цМемы должны быть активны для исполнения работы - человек должен быть

способен думать «Как? »;

• где наиболее вероятно найти людей с такими способностями;

• какие объявления о найме на работу эти люди скорее всего заметят и на какие

отзовутся.

Но одного привлечения кандидатов недостаточно. Затем вы должны выбрать лучших. Убедитесь, что у тех, кто выбирает, есть глаза, чтобы видеть, уши, чтобы слышать, и мозги, чтобы понимать всю спираль. Не у всех это есть. Многие сотрудники отделов человеческих ресурсов сами имеют довольно узкие цМемные профили и действуют из АРЕСТОВАННЫХ, а то и из ЗАКРЫТЫХ состояний первого порядка. Убедитесь, что интервьюеры могут распознавать людей, которые лучше всего соответствуют данной работе.

Когда вы описываете работу (и компанию) кандидату, вы оба должны быть реалистичными. Как только претенденты понимают, какой па самом деле будет «захватывающая, романтическая» работа, которую они себе нафантазировали, они зачастую снимают свою кандидатуру, избавляя обе стороны от последующей досады подготовки впустую и чувства неудачи.

После того как определился характер работы, выровняйте, а затем установите связь между человеком (или группой людей) и рабочей моделью. Объедините часто забываемые человеческие факторы с соответствующими технологиями и требованиями самой работы. Например, если работа требует интеграции сложной информации иод большим стрессом в условиях быстро меняющейся обстановки, компетенции в ОРАНЖЕВОМ и ЖЁЛТОМ будут, безусловно, необходимыми ингредиентами. Это будет неподходящий мир для доминирующего ФИОЛЕТОВОГО или СИНЕГО.

Однако если предстоящая работа состоит из многих повторяющихся действий с минимальной внешней стимуляцией и без особых возможностей для продвижения по службе, но требует последовательности и постоянства, подумайте дважды перед тем, как поставить на это место быстро соображающего, высокоамбициозного ОРАНЖЕВОГО карьериста.

Гораздо лучше подойдут те, кто ищут надёжные гнёзда, в которых всё постоянно не меняется (сильные СИНИЕ и даже ФИОЛЕТОВЫЕ). Есть много хороших, умных людей, у которых активны эти цМемы.

3. Распределение ролей

В этой точке компоненты должностных требований, профилей людей, отбора и найма были выровнены. Поместите людей на работы, которые они исполняют естественным образом, но при этом оставайтесь открытыми для перемещений, если люди изменятся. Это случится с большинством людей. Распределение ролей можно осуществлять двумя способами. Исторически, мы формировали человека, подходящего рабочей нише. Он должен был соответствовать требованиям работы или искать работу в других местах. Однако если Проверка отвесом была использована осторожно, то почти никого не нужно будет формировать и всё будет работать замечательно. Правильно подобранному человеку будет нравиться делать то, что он/она делает, поскольку дело соответствует тому, кем он или она являются.

Другим подходом является фактически подобрать работу под конкретного человека, создать виртуальное профессиональное портфолио, соответствующее тому, что он/она делает лучше всего. Скажем, вы нашли очень компетентного человека. Вместо того чтобы просить его соответствовать работе, найдите соответствующие ему задачи. Это позволяет создать большую степень мобильности в рамках организации, ломает традиционную иерархию, размыкает жёсткую цепь команд и раскрывает новые функциональные ячейки. Сама эта идея вызывает беспокойство у предприятий первого порядка, но вполне естественна в структурах второго порядка.

4. Обучение и развитие

Обучающие программы и инициативы в области развития должны быть специально подогнаны, чтобы соответствовать тем способам, которыми люди обучаются естественным образом. Разные умы исследуют свои миры по-разному. Различные работы, задачи, действия и функции содержат в себе встроенные системы доступа, коды и протоколы. Читайте цМемные профили, а затем предлагайте пакеты информации, инсайтов и навыков, которые им подойдут. Мозг человека любопытен и хочет учиться, но на своих условиях. Вы всегда можете использовать инсайты гуру и пророков, но оставайтесь прикладным Мастером спирали.

Мастера спирали знают много способов учить и учиться, развивать и развиваться. БЕЖЕВОЕ ориентированное на выживание обучение ИНСТИНКТИВНОу достигается путём изменения интенсивности стимуляции органов чувств. ФИОЛЕТОВОЕ обучение стимулируется

КЛАССИЧЕСКИ в процессе моделирования, повторения, ритмичности и рассказывания историй. КРАСНОЕ обучение ОБУСЛОВЛЕНО практической деятельностью, сопровождаемой немедленным внешним подкреплением. СИНЕЕ привычное УЕДИНЕННОЕ «книжное обучение» ориентировано на содержание и факты, а не на процесс и идеи, подкрепляется стандартизированной проверкой, послушанием и наказанием за ошибки. ОРАНЖЕВОЕ ОЖИДАЕМОЕ обучение опирается на реальный жизненный опыт, метод проб и ошибок, соревновательные игры, тематические исследования и моделирование. ЗЕЛЁНОЕ СОЗЕРЦАТЕЛЬНОЕ обучение стимулируется рефлексией, взаимодействием, вовлечённостью и вниманием к чувствам, а не просто сухим содержанием и неопровержимыми фактами или ожидаемым вознаграждением.

Переходя ко второму порядку, мы находим, что ЖЁЛТОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ обучение происходит в своём темпе и ориентировано на потребности и интересы конкретного человека. Награды появляются скорее изнутри, чем снаружи, личные открытия важнее запрограммированного знания, полученного по предписанию. БИРЮЗОВОЕ ЭМПИРИЧЕСКОЕ обучение происходит в коллективных сетях - как социальных, так и электронных - и включает в себя глубоко чувствующийся взаимообмен осознанностью и инсайтами. Мастер спирали, в конечном счёте, может создать среду обучения, которая соответствует разнообразию стилей, а не только своим собственным предпочтениям.

5. Менеджмент

Составляющие менеджмента - системы, стили, процедуры и люди - должны быть расположены вдоль линии отвеса так, чтобы соответствовать методу, которым наиболее естественно управлять конкретными работниками, исполняющими конкретные задачи. Всем известны ужасные истории о том, как работникам пообещали одно, а на деле ими управляют токсичным, противоположным способом - «делай, как я говорю, а не как делаю».

6. Форма

Форма организации - командно-контрольные точки, культура и даже физическое пространство - должна быть адаптирована к её уникальным функциям и типам людей, которые выполняют эти функции естественным образом. Мы традиционно строили организации сверху вниз, отражая прихоти руководства или авторитаризма в рамках СИНЕГО и ОРАНЖЕВОГО цМемов, которые до сих пор влияли на мышление как государственного, так и частного секторов. Как только в руководстве появлялся новый управляющий директор, тенденция была адаптироваться к его личной философии и стилю, будь они правильно выровнены или нет. Иногда дела

улучшаются, но чаще ухудшаются. Это, конечно, не предъявление обвинений всем системам, построенным по принципу «сверху-вниз»; есть места на спирали, где они подходят наилучшим образом. Но в других случаях - особенно когда пробуждается ЗЕЛЁНЫЙ или объект движется в сторону условий второго порядка - они становятся бюрократическими катастрофами.

Строительство всего снизу вверх так же плохо, как сверху вниз. В своём эгалитарном энтузиазме «власть народу» ЗЕЛЁНЫЙ ' иногда направляет слишком много своей энергии в низшие эшелоны. Каждый получает право голоса, будь он компетентным или нет. Ничьё мнение не имеет большего веса, чем чьё-то другое. При неправильном применении эта благородная философия приводит к вовлечению невежества и потере времени. Один или два человека с реальными знаниями замолкают под криками ничего не знающих, но принимающих участие в достижении консенсуса. ОРАНЖЕВЫЕ цМемы, которые очень хорошо играют в предпринимательскую игру, уходят на менее ЗЕЛЁНЫЕ пастбища или начинают вести бизнес на стороне. СИНИЙ громко свистит в свисток и призывает провести расследование вышестоящими инстанциями. ЖЁЛТЫЙ теряет терпение и просто исчезает.

Форма должна следовать за функцией, а функция следует за спиралью. В организациях второго порядка есть место для субспиралей внутри. Все вторичные отвесы направлены в ту же самую общую точку, но их нити достаточно гибкие, чтобы позволить специализацию, кастомизацию и точную настройку в рамках всей организации в соответствии с Проверкой отвесом.

Спиральное выравнивание через потоки

Краткий обзор

Теперь представьте себе могучую Миссисипи. Как и у всех рек, у неё есть свои истоки, бассейн, притоки и стоки. Потоки текут через каналы, некоторые места глубже, чем другие, иногда река разливается вширь, иногда ниспадает каскадом с вариациями в мощности, скорости и турбулентности.

Миссисипи живёт своей собственной жизныо, неумолимо двигаясь в сторону залива. С воздуха вы увидите гладкую коричневую ленту, извивающуюся по земле. Тем не менее опытные речные кормчие расскажут вам о многих течениях, песчаных косах и предательских водоворотах, которые меняются в зависимости от сезона и местности. А социологи расскажут вам о жизни вдоль берега и о том, как Миссисипи влияет на человеческое существование таинственным и удивительным образом.

ФАЗА 1

1. Решите, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь.

2. Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде.

3. Проведите инвентаризацию ресурсов, возможностей и этапов жизненного цикла.

4. Определите ценностные установки и маховики культуры... ДНК организации.

ФАЗА 2

5. Разработайте и распространите стратегическое видение.

6. Соедините всё со всем остальным.

7. Спроектируйте идеальную гипотетическую модель.

ФАЗАЗ

8. Выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав структуры и функции.

9. Поместите нужного человека исполнять нужную работу в нужное время с необходимыми инструментами и поддержкой.

10. Встройте процесс для последующих выравниваний с учётом изменений и обновлений.

Как только вы осознаете потоки, у вас появится марктвеновское понимание динамических сил, которые влияют на течение дел в организации. Представьте себе вашу группу в виде экипажа буксирного судна, которое тянет баржи от Нового Орлеана до Сент-Луиса. Двигателем являются люди, система управления, технологии и финансовые ресурсы. Баржи - это продукты, услуги и результаты деятельности вашего предприятия. Вы, Мастер спирали, находитесь у руля. Во время плавания вы будете смотреть вверх по течению, чтобы видеть, что вас ожидает впереди, сканировать реку вокруг того места, где вы находитесь сейчас, и ниже по течению, чтобы не забывать уроки прошлого или не оставить позади важный груз.

Подбор потоковой команды

Разновидности глаз, ушей и умов, которых назначат для контроля потоковых проектов, будут определять, что именно видится, слышится и понимается. Эта группа состоит из вахтенных матросов вашей организации. Если вам нужны детали, обязательно включите в неё несколько хороших левополушарных цифровых процессоров. Если ваши зондирования должны возвращать интуитивную картину зыбучих песков, отправьте

мыслящие в потоке, правополушарные концептуальные умы. Если вы намерены понять самые глубокие течения, добавьте ещё одного цельномозгового Мастера спирали или двух, которые смогут воспринять сложное поведение системы в целом.

На ранних этапах дерегулирования[85] американский коммуникационный гигант сформировал элитную группу планировщиков и отправил их на месяц на ретрит[86] с мандатом спроектировать новую «дерегулированную» телефонную компанию. Как это свойственно сфере коммунальных услуг, группа состояла из цМемных мастеров, не Мастеров спирали. Когда поступил отчёт о проделанной работе, стало ясно, что планировщики просто «переизобрели» старую модель, только поменьше. Без сомнения, у многих в группе были сильны ОРАНЖЕВО/синие цМемы, и они посвятили себя созданию подразделения, которое будет делать больше того же самого, но делать это лучше. Поскольку это было ограниченным взглядом только на часть потока, та компания прошла через несколько фальстартов и мучительную борьбу с дерегулированием. Несколько Мастеров спирали могли бы спасти их оптоволоконную прибыль от молодых компаний- конкурентов, в обилии мчащихся по инфобану.