Дон Бек, Крис Кован – Спиральная динамика 12 страница

Лидер со здоровой автократией не становится тираном. Скорее, он, она или даже они (автократия может быть не только индивидуальной, но и коллективной) действуют как Мастера спирали, чтобы определить подходящую систему решений для данной ситуации, людей и ожидаемых результатов, а затем быстро её осуществить.

В сочетании с вежливостью и открытостью, буксир власти и контроля посылает больше позитивных вибраций, чем негативных, не вызывая страха. Немного твёрдой автократии вызывает хорошие чупсТШЬ 1101 ИМ)' что дела делаются, есть базовая линия и чёткое направление,

Вот как выражается автократия, когда её проявляет спиральный МПИ'Д жер (или сам, или через используемые стили решений).

ФИОЛЕТОВЫЙ опирается на сильный внутриклапоный «ИОЖДИИМ” и совет «старейшин»;

КРАСНЫЙ уважает только напористую жёсткость (если он или им а могут быть не менее жёсткими);

СИНИЙ хочет слышать голос праведной высшей власти;

ОРАНЖЕВЫЙ преуспевает благодаря стремительным действиям и ' л им ной инициативе; ЗЕЛЁНЫЙ признаёт автократию, когда это всем нм годим и все принимают участие;

ЖЁЛТОМУ комфортнее всего при функциональной гибкости и в смете мах, основанных на компетентности;

БИРЮЗОВЫЙ начинает исследовать необходимость единого широко масштабного контроля.

Даже такие традиционные организации, как Eastman Kodak, ежи Mino т свои жесткие иерархии в стройные, быстро реагирующие интегрирован ные сети с более напористыми и автономными рабочими ячейками. Теперь они должны выживать и процветать в быстро развивающейся, с высокой степенью конкуренции и технологически сложной глобальной среде. Если большая часть комплекта автократических навыков потеряна во время разукрупнения, то новые самоуправляемые команды не будут знать, как управлять самостоятельно. .

Спиральные мастера должны быстро перемещать руководство между интенсивными групповыми процессами и решающими исполнительными действиями, чтобы обеспечить наличие всех трёх компетенций триады В-О-А. Такой сдвиг к мышлению второго порядка является важным для правительственных лиц, рассматривающих приватизацию, и в особенности для военных. Первопорядковые технологии больше не смогут работать так, как раньше.

Подведём итог; вежливость, открытость и автократия создают базу и выравнивают поле деятельности. Поступая таким образом, они позволяют руководству получить лучшее представление о цМемах, с которыми предстоит решать как краткосрочные, так и долгосрочные вопросы, а затем подобрать сообщения, методы и средства массовой информации для конкретного цМемного профиля. Регулируя каждый из элементов В-О-А вверх или вниз по мере необходимости, объект находится в согласии с его окружением. Кроме явных преимуществ в виде эффективности и функциональности, здоровые В-О-А создают гораздо более приятное место пребывания для всех заинтересованных сторон.

Варианты для ситуационного вмешательства

Как мастер спирали решает, стоит ли вмешиваться в конкретную ситуацию? Рассмотрим следующие варианты:

Вариант 1: просто уйти '

Во-первых, когда вы изучаете ситуацию, лучшим вариантом может быть уйти - «просто отвалить», используя любимую фразу Грейвза. Может быть, даже более благоразумно поспешно убежать, если...

• Карты легли не в вашу пользу.

• Вы боретесь с укоренившимися интересами в мэрии.

• Жребий брошен, и продолжать бесполезно.

• Необходимые вам цМемы недоступны в этом положении вещей.

• Системы, с которыми вы надеялись работать, безвозвратно закрыты.

• У вас нет ни власти, ни поддержки для воплощения изменений.

Вариант 2: переформулировать условия

Хотя вначале расклад может показаться не в вашу пользу, возможно, существуют способы его изменить. Вы можете осторожно поменять местами некоторые приоритеты перед тем, как продолжить работу. Пока у вас возникают новые идеи, готовые для людей, необходимо одновременно вести работу и в другом направлении: готовить людей к идеям. Вы можете подбросить вопросы, чтобы усилить одни цМемы, устроить встряски, чтобы оживить другие, и решать существующие проблемы, чтобы притушить третьи.

Пропагандисты используют военную музыку, красочные флаги и баннеры, травлю врагов, а также множество других приёмов для повышения СИНЕГО в аудитории. Спортивные игры, конференции, конкурсы и соревнования зажигают ОРАНЖЕВЫЙ. Обмен чувствами и группы взаимной поддержки включают ЗЕЛЁНЫЙ.

Умелые коммуникаторы уже давно признали силу манипуляции тем, как кандидат, идея или продукт изначально определены. Что они на самом деле делают, так это говорят на языках спирали, когда (а) раскрашивают тему в подходящие цМемные цвета и (Ь) активируют специфические фильтры в аудитории. Этика спикера определяет, насколько образные картинки соответствуют истине и используется ли эта стратегия для добра или зла. Вот некоторые возможности для коммуникации на основе спирали.

• Если компания охвачена страхом ввиду предстоящих сокращений, ожидайте, что ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ и СИНИЙ цМемы загорятся ярче, в то время как более сложные системы обработки - ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ - потускнеют. Необходимо решать проблемы, о которых сигнализируют пульсирующие цвета.

• Находясь в опасных, «как на войне», условиях, системы некоторых людей сдвинутся

вниз, в ФИОЛЕТОВЫЙ и КРАСНЫЙ базовые способы выживания. Они будут хорошо видны и активны. В худшем случае, приготовьтесь к увеличению случаев жестокости, сексуальных домогательств и даже агрессивных выпадов.

ЦМемы, которые понимают и принимают правила и ограничения (СИНИЙ и выше), могут быть «в ожидании», пока не вернутся мирные условия. Ответствен^л ные лидеры должны предвидеть эту человеческую регрессию, или они будут вынуждены ответить за военные преступления. Большинство людей будут обеспокоены, но продолжат жить, как и жили, не сдвинувшись по спирали.

• Попытки приватизировать деятельность (увеличив яркость ОРАНЖЕВОГО) часто саботируются бюрократическим СИНИМ. Для желающих преобразовать общественную организацию в частное предприятие имеется несколько вариантов. Среди них:

(a) Для того чтобы определить, где окажется больше ОРАНЖЕВОГО потенциала, вы можете использовать технологии быстрого старта. В этом отношении полезно моделирование. Другой инструмент - организуйте соревнование с внешними участниками и посмотрите, кто станет лидером.

У некоторых способности могут быть латентными, но неопределёнными, у других отсутствующими. (На самом деле, транзиция от государственного к частному - это переход из СИНЕГО в ОРАНЖЕВЫЙ, и хотя ЗЕЛЁНЫЙ может инициировать (и спонсировать) акцию, в конечном итоге ЖЁЛТЫЙ будет доводить дело до ума. )

(в) Чтобы создать более благоприятную критическую массу, понимающую и принимающую трудности перехода от жёсткой пирамиды к стратегическому предприятию, организации могут потребоваться дополнительные ОРАНЖЕВО-мыслящие люди. Эффективные набор, отбор и расстановка кадров творят чудеса по сравнению с лечебными курсами переподготовки или косметическими ремонтами со стороны руководства. *

Вариант 3: соединить идеи с цМемами

Если необходимые цМемы на месте и требуемой интенсивности, то главной задачей становится подтверждение связи между новыми идеями и внутренними системами. Лидеры дол лены переводить со своего языка на тщательно подобранный спиральный язык. Чтобы проверить правильность перевода, посылайте ваши зонды и смотрите, как реагируют люди. Это может быть в форме пробных шаров и адаптированных версий одного и того же сообщения в разных упаковках.

В фильме «Близкие контакты третьего рода» земляне пытались соединиться с инопланетянами, транслируя цветомузыку по расшифрованному образцу. Обе стороны искали общий паттерн. В кульминации фильма

наземная станция и «посетители» нашли синхронность в ключевых тонах риффа[74] Джона Уильямса[75] для тубы, кларнета и флейты - ре-ми-до-до-соль.

То же самое происходит и в лидерстве. Лидер и последователь находят общий язык и паттерн. Каждая система имеет свою собственную область действия радара, в которой должно появиться конкретное изображение, чтобы его «поймали». ЦМемные системы постоянно «сканируют» мир в поисках похожестей. Эффективные руководители устанавливают такие связи между людьми, организациями и задачами.

Но как только такая связь установлена, системе управления лучше не оставаться на том же месте, где находятся последователи. Мышление эффективного лидера всегда немного более сложное, чем у тех, кого они ведут, но поступки лидера не должны забегать слишком далеко вперёд, чтоб не потерялось хорошее взаимосоответствие. Если люди ОТКРЫТЫ (см. 1-е необходимое условие для изменения) и в цМемах первого порядка (от ФИОЛЕТОВОГО до ЗЕЛЁНОГО), то идеальный лидер впереди на полшага. Если центр группы находится в СИНЕМ, отлично подходит СИНЕ/ оранжевый, и ОРАНЖЕВО/синий может сработать, хотя и потребуется большее мастерство. Стиль пика ОРАНЖЕВОГО уже слишком далёк, чтобы быть эффективным, а ЗЕЛЁНЫЙ может фактически создать состязательные отношения вместо сотруднических связей лидер/последователь.

Изменение часто следует за разочарованием. Если лидеры выучат поведенческие навыки и черты, но не изменят своё мышление, последователи смогут их быстро обогнать. Когда понимание рабочих перерастает менеджерское, начинаются проблемы с моралью, оборотом, производительностью и себестоимостью. Лидерские системы должны сдвигаться до того, как процесс изменений завершён в последователях, иначе лидеры очень быстро станут неактуальными или, ещё хуже, начнут восприниматься как барьеры, которые нужно обойти или взорвать.

«Правила большого пальца» для спиральных лидеров

1. Если критическая масса мышления в кругу последователей находится выше по спирали, чем предлагаемое лидерство, то такое лидерство может навязать свой контроль только с помощью запугивания или силы. Как только оно захватывает власть, мыслящие более сложно уходят в подполье, изгнание или преждевременные могилы. И, несомненно, на горизонте появляются революции. (Один из сомалийских

военачальников приказал убить 300-400 мыслящих более сложно профоосионм - лов, преподавателей, бизнесменов в ночь перед прибытием американских морских пехотинцев. При наличии нескольких сот тысяч верхне-спиральных сомалийцоп ужо в изгнании в Кении, оставшиеся «лидеры» устранили людей, необходимых для создания более демократического общества, тем самым сохраняя свою собственную империю, но рискуя нацией этой едва развивающейся страны. )

2. Если мышление последователей находится в Закрытом или Арестованном состояниях (см. 1-е необходимое условие для изменения) на определённом спиральном уровне, то лидерский подход должен быть идентично откалиброван: СИНИЙ для СИНИХ, ЗЕЛЁЫЙ/оранжевый для ЗЕЛЁНО/оранжевых и красно/СИНИЙ для красно/СИНИХ. Лидер может быть арестован, но не должен быть закрыт, иначе дело неминуемо потерпит крах, когда поменяются условия жизни. Если лидеры находятся в открытом состоянии, такое объединение может просуществовать очень долго.

• Преданный вере и высокодисциплинированный монастырь будет наилучшим образом существовать под контролем более сильного, опытного СИНЕГО истинно верующего, который имеет лучшее понимание истины (и рецепт коньяка! ).

• Лучшим лидером торгового персонала с сильным духом соперничества может стать суперпродавец, который знает все приёмы, уловки и риски. Если всё, чего последователи хотят добиться в жизни, это заработать больше денег и стать более успешными, такие отношения будут конгруэнтны. Если их успех откроет им глаза на тот ущерб, который они нанесли семье, или на то, что они пропустили во имя «хорошей жизни», им понадобится руководство, которое также понимает СИНИЙ, ЗЕЛЁНЫЙ или обоих.

3. Если последователи находятся в открытом состоянии, оптимальный менеджмент находится на полшага впереди их позиции на спирали. Руководство будет занимать диапазон, в который многие из них только сейчас вступают, и сможет в буквальном смысле показать им дорогу. Гуру приходят и уходят, потому что последователи рано или поздно их обгоняют и обгоняют их теории, выбирая маршрут к более сложному образу жизни.

• Главарь банды будет частично иметь такое же ФИОЛЕТОВОЕ и КРАСНОЕ мышление, как и члены банды, но у него должно быть нечто большее, либо структурированная дисциплина от появляющегося СИНЕГО, либо лучшее стратегическое планирование от поднимающегося параллельно ОРАНЖЕВОГО. Вы можете воздействовать на такого лидера, используя СИНЮЮ набожность или ОРАНЖЕВЫЕ экономические стимулы.

• Для эффективного управления паствой священник или церковные лидеры должны (1) отождествляться с основными убеждениями, но (2) быть примерно на полшага впереди верующих, чтобы отвечать на текущие вопросы, которые они задают сейчас, и новые вопросы, которые у них возникнут в следующем пробуждении. Однако церковные лидеры не могут оказаться слишком далеко от точки синхронизации, иначе они будут объявлены еретиками и/или изгнаны праведно Закрытыми.

4. Если группа очень разнообразна, лидерство должно исходить из самой сложной системы, имеющейся в группе. ЖЁЛТЫЙ в открытом состоянии имеет встроенную гибкость входить в конгруэнтность с нижними системами на спирали, когда это уместно. Это также лучший вариант для управления системами второго порядка, пока просыпаются БИРЮЗОВЫЙ и выше. Открытые личности в ЖЁЛТО-

БИРЮЗОВОМ диапазоне могут работать в системах первого порядка, если те также находятся в открытых состояниях и удовлетворяют хотя бы некоторым требованиям второго порядка. Имейте в виду, что если вы успешно управляете открытыми людьми, вы можете попробовать выполнить все шесть условий для изменения и высвободить следующий цМем на спирали, тем самым вызывая обязательные изменения в вашем руководстве.

5. Если лидерская модель находится слишком далеко впереди по спирали, это приведёт группу в нестабильное и подавленное состояние или оставит в недоумении: «Откуда свалился этот идиот? Какой-то странный. Кто-нибудь понимает, о чём он говорит? » Многие лидеры были изгнаны из войска, сожжены на костре или преданы забвению, если их мышление становилось слишком сложным для понимания последователей.

Это случилось со многими видными афроамериканцами, которые поднялись на ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ. Самозваные революционеры, сами всё ещё находящиеся в диапазоне от КРАСНОГО до СИНЕГО, тут же их клеймили «Дядя Том» или обвиняли в «недостаточной черноте». Сегодняшняя напряжённость чёрных против белых нередко свидетельствует о внутренней силовой борьбе за контроль в чёрных сообществах между красно/СИНИМИ и сине/ОРАНЖЕВЫМИ цМемами. Эти напряжения повышают количество антител в белых, которые затем начинают реагировать: КРАСНО/синий рвётся в драку и красно/СИНИЙ стремится поставить чёрных на место. Возникающие в результате конфликты объясняются расовыми проблемами, когда, по сути, они являются спиральными проблемами. Подобные конфликтующие цМемные паттерны проявлялись в прошлом веке американцами ирландского происхождения и происходят сегодня в испаноязычных и азиатско-американских общинах. В прошлом главной причиной ослабления районов в черте города считали «Бегство белых»[76]. В настоящее время гражданские лидеры признают, что «бегут» те, в кого «вселился» ОРАНЖЕВЫЙ цМем, вне зависимости от расы. Реинвестирование и обновление сообществ должно производиться с фокусом на спиральные отличия, а не на стереотипные расово-этнические.

Из каждого цМема спирали вырастают политические и организационные модели, которые соответствуют его мировоззрению, выполняют необходимые ему функции и приводят к его специфическим результатам. Споры о том, какой метод руководства является «лучшим», будь то в Генеральной Ассамблее Организации Объединённых Наций или на университетском семинаре по управлению, упускают главное. Дискутировать стоит прежде всего о том, какие условия жизни преобладают и какие цМемы пробудятся. Как только цвет(а) определены, соответствующее им руководство появится естественным образом.

Более сложные цМемные системы поражают менее сложные путём инъекций психологических вирусов в их культуру. Глобальное телевидение транслирует передачи из ОРАНЖЕВЫХ и ЗЕЛЁНЫХ сообществ на экраны ФИОЛЕТОВЫХ, КРАСНЫХ и только начинающих входить в СИНИЙ

Пример: американские президенты на спирали

Еспи применить спиральные принципы лидерства к недавней президентской политике США, становится очевидным, почему ОРАНЖЕВО/синий (с КРАСНЫМ «для публики»! ) президента Никсона были идеальными как для Советского Сою* за, так и для Китая того времени. Они тогда так и не поняли, почему он ушёл в отставку. Но он потерял синхронизацию со своими соотечественниками, так же, как он позже стал анахронизмом и для китайцев, которые когда-то его поддерживали.

Оранжево/ЗЕЛЁНЫЙ стиль лидерства Джимми Картера был арестован в позиции от одного до одной трети шага впереди точки центра сосредоточения американского народа. Сине/ОРАНЖЕВЫЙ имидж Рональда Рейгана был чуть впереди электората - где-то на треть шага или около того - и соответствовал лидерским требованиям в самый раз. Отсюда его «тефлоновое» покрытие и способность оставаться эффективным лидером, даже если он дремал на заседаниях кабинетов. Отсюда же и продолжающееся глобальное присутствие Джимми Картера на мирных переговорах в качестве посредника, позиция, более соответствующая его цМемам.

В своё время бывший президент Буш был синхронизирован с ОРАНЖЕВЫМ пиком избирателей и стал опекуном цМемов эры «я». Однако он не сделал следующую треть лидерского шага в сторону сложности (в противоположную сторону от быть любимым и уважаемым). Арестованный в ОРАНЖЕВОМ, Буш казался «не догоняющим», по сравнению с растяжкой кампании Клинтона в ОРАНЖЕВО/зелёные обращения, которые тогда начинали резонировать с избирателями. Успех Рейгана с производящей стороной экономики вызвал новый комплекс проблем, которые советники Буша не смогли обнаружить. Он свыкся с представлением о том, что условия жизни стабильны и что всё ещё «в Америке утро», одна из его высокоэффективных маркетинговых тем. «Зачем трансформировать то, что не поломано? » - вероятно, думал Буш. Тем не менее для республиканского крыла новых правых даже сине/ОРАНЖЕВЫЙ прагматизм Буша представлял собой распродажу возрождающейся СИНЕ/оранжевой идеологии, поскольку даже оранжевый бледнел.

Оттуда пришёл Росс Перо, чтобы нести СИНИЙ флаг истины (несмотря на свою предысторию ОРАНЖЕВОЙ изворотливости, умение продать что угодно кому угодно и переизбыток автократии за счёт вежливости и открытости). Однако, стоило ему несколько раз соскользнуть в неосторожный КРАСНЫЙ, феномен Перо побледнел и его рейтинг упал.

Президент Клинтон победил их обоих, потому что его команда понимала, что условия жизни в стране были нестабильными и имела место турбулентность на спирали. Электорат чувствовал это тоже и хотел перемен, любых перемен. Клинтон представил стиль лидерства от одной трети до половины шага впереди тогдашнего центра тяжести избирателей. Его использование организационных кластеров, лозунгов «Главное - люди» и политика включения согласовывались с ОРАНЖЕВО/зелёным и оранжево/ЗЕЛЁНЫМ диапазонами, за которые агитировали многие активисты. '

Что бы ни думали о его идеях, действительное мышление Клинтона могло быть на полный шаг, или даже больше, впереди основной массы населения. Пер- ' вая леди демонстрировала ЗЕЛЁНО/оранжевый достаточно последовательно ¹ и должна была остерегаться видимости высокомерия. То же самое касалось; и ОРАНЖЕВО/зелёных консультантов и сотрудников, которые продолжали окружать первое семейство. То, что существовал существенный разрыв между цМемами Президента (и его единомышленников от демократической партии) ^; и активных избирателей, стало слишком очевидным в результатах досрочных перевыборов 8 ноября 1994 года, когда политический центр отшатнулся назад; в сторону СИНЕЙ зоны. Учитывая темпы изменений, можно было ожидать и дру-! гих резких бросков вперёд и назад.

семейств. Без иммунитета, который даёт поступательное развитие по слоям спирали, менее совершенные системы весьма уязвимы для болезни «слишком много, слишком быстро». Преждевременно возникают неоправданные ожидания того, что «хорошая жизнь прямо за углом». Многие жители стран третьего мира действительно верят, что любой в Далласе живёт, как миллионер.

Комплект спирального мастерства

На что похожи подходы второго порядка? С одной стороны, мы знаем, что они будут включать в себя индивидуальные/элитарные темы от ЖЁЛТОГО и общественные/коллективные темы от БИРЮЗОВОГО. Хотя они этого и не знают, ЖЁЛТЫЙ цМем сейчас является «горячей темой» множества ораторствующих управленческих гуру по всему миру, спешащих написать книги. И только некоторым из них приходит в голову, что душевное равновесие, которое обеспечивает БИРЮЗОВЫЙ, также является важным ингредиентом для успешных переходов второго порядка. Спиральная динамика поможет вам спроецировать то, что они предлагают, на общую

модель спирали, чтобы глубже понять, а затем посмотреть, как это вписывается в конкретные зоны, которые касаются вас самым непосредственным образом.

Характеристики лидерского комплекта второго порядка

• Каждый человек волен решать, следует ли смириться, пробовать изменить или уходить, но он или она будут нести личную ответственность за последствия.

• Для работников менеджеры являются сотрудниками с дополнительными обязанностями (а не супервизорами или контролёрами), поставляющими необходимую информацию и материалы в нужное место по мере необходимости. Они могут также усиливать, уполномочивать, способствовать и вдохновлять, когда требуется.

• В договорах с сотрудниками оговариваются специфические «что» должно быть сделано и «когда». Однако существует большая степень свободы в отношении «как», и нет требований, что работа может быть сделана только одним-единственным способом.

• Люди ориентируются на договорную, совместную цель, которая выше человека или

самой группы, но служит тому, чтобы повысить как личный, так и общий жизненный уровень спирали.

• Вначале «чем меньше, тем лучше», поскольку наиболее эффективное использование ресурсов делает возможным поиски других не менее ценных параллельных проектов. Тогда станет возможным «чем больше, тем лучше».

• Мышление второго порядка использует человеческое разнообразие конструктивно, не поклоняясь ему, но и не призывая к одинаковости. С этой точки зрения, у людей неравные компетенции и неравные потребности, поскольку дифференцированные способности распространены среди всех нас, но не в соответствии с классовыми, половыми или расовыми различиями.

• Люди естественным образом производительны, если организация спланирована и направлена в сторону нахождения индивидуальных стимулирующих функций. Мастер спирали помогает различным менталитетам ставить конкретные цели в функциональном потоке и передвигаться по мере необходимости.

• Люди, технология, природа и процедуры переплетаются и интегрируются в поток работ.

• Конфликты неизбежны в любой живой системе, но Мастер спирали активно ими управляет для оздоровления спиральных коммуникаций, а не в пользу какой-либо изолированной фракции или личных целей.

Характеристики организаций второго порядка

В организации, спланированной Мастером спирали, может оказаться весь спектр цМемов - например, КРАСНАЯ империя, СИНЯЯ пирамида и ОРАНЖЕВАЯ иерархия, центрированная на цель. Независимо от сочетания, формы будут разработаны и согласованы для выполнения конкретных функций в открытом состоянии видеофильма, а не в арестованном или даже закрытом состоянии фотоальбома.

• Функции являются голографическими. Продажи, бухгалтерия, обучение, безопасность и качество существуют везде, в сознании всех людей, а не в отдельной нише пирамиды. Вы смотрите на всю организацию, чтобы найти её цМемы, однако её дискретные куски являются фракталами с достаточной автократией, чтобы встать на защиту целого.

• Поскольку есть открытость, информация течёт через минимум фильтров, вахтёров, функциональных границ или заборов. Знание - вот эффективность. А не власть.

• Внешние и внутренние миры постоянно сканируются для выявления едва уловимых изменений, потенциальных точек кипения, сообщений из будущего или ранних предупреждений о турбулентности.

• Изменение - это факт жизни. Оно запрограммировано в ДНК организации. За усло

виями жизни наблюдает командно-контрольный центр. Людей видят в терминах роста и развития, процесса, который полностью поддерживается.

• Морфинг (изменение формы) происходит на постоянной основе. Организация может скорректировать свой стиль, чтобы соответствовать потребностям клиентов, покупателей и др., сохраняя при этом целостность своих основных цМемов. Те, кому нужен ОРАНЖЕВЫЙ, смогут его найти. Те, кто ищет ЗЕЛЁНЫЙ, будут воспринимать этот компонент. Всё взаимосвязано, как атмосферные максимумы и минимумы, кружащиеся вокруг экватора.

• Корректировка стиля ускоряется способностями второго порядка, обладатели кото

рых могут обнаружить, что клиент созрел, и что теперь можно собирать персонал и организовывать мероприятия, которые стали бы обмениваться с клиентом сигналами, как с инопланетянами в «Близких контактах... ». Продавцы назначаются к конкретным клиентам. Маркетологи направленно обращаются к сегментам отчётов, описывающим ценности. Даже секретари, которые приветствуют посетителей или первыми отвечают на телефонные звонки, слушают операционную систему (системы) клиента, а затем уже направляют этого человека в конгруэнтную зону внутри компании. Различия между «внутренним» и «внешним» являются размытыми, поскольку части целого могут отделиться, чтобы соединиться в стратегические альянсы и партнёрства аутсорсинга, а затем присоединиться обратно, когда задачи выполнены.

• Этические кодексы принимаются всерьёз и соблюдаются повсеместно. Стандарты, правила и предписания разрабатываются для поддержания жизни, здоровья и жизнеспособности спирали. Эта этическая перспектива совершенно не похожа на СИНЕЕ узко ограниченное правилами определение понятия «мораль» или даже ОРАНЖЕВОЕ «делать, что разумно» на своих условиях. У неё мало релятивизма ЗЕЛЁНОГО, поскольку во втором порядке существуют абсолюты, и даже гуманистические приоритеты уступают дорогу более широким принципам.

• Поскольку объединения второго порядка считают себя группами компетентных людей, которые могут перейти в различные отрасли промышленности или операций, любые повторяющиеся циклы успехов и неудач легко улаживаются. С уменьшением принуждения «должны» и страха «что если? » они могут проявлять высокую степень свободы.

• Культура приветствуется. Широкий спектр жизненных выборов и убеждений может быть выражен и осуществлён параллельно с обязанностями быть хорошим работником, соседом, гражданином и даже землянином. У людей в организациях второго порядка либо есть радость в жизни, либо они уходят в другое место.

Спиральное управление всем спектром

Человеческие существа - эго фактически коллекции взаимозависимых частей: свободомыслящие клетки крови плавают вокруг, органы слабо связаны вместе слизистой проводкой, яйцеклетки и сперматозоиды стремятся вырваться и соединиться, бактериальные субподрядчики занимаются обработкой отходов и мозг, который сохраняет подобие порядка в течение 70 или 80 лет, пока наша инфраструктура не начнёт сдавать.

Организации второго порядка устроены похожим образом. Они представляют собой органические места сбора для интеллектов и цМемов. Чтобы служить в мозговом синдикате такого предприятия, Мастер спирали должен сначала понять анатомию руководства каждого компонента, затем проанализировать структуры, чтобы узнать, как ухаживать и чем кормить каждую часть. Думайте об этом как о спиральной биологии 101. Вы ознакомитесь со 102[77], самими цМемами, позднее в разделе 3.

Предпосылки лидерства основных цМемов: анатомия

ВТОРОЙ ПОРЯДОК

БИРЮЗОВЫЙ

• Духовные связи будут притягивать вместе людей и организации через

пространство и время.

• Работа должна быть значимой для общего здоровья всей жизни.

• Организации несут ответственность за последствия их деятельности.

• Вселенная - это единая сущность элегантно сбалансированных, переплетённых сил.

• Испытывать чувства и информацию в совокупности для лучшего восприятия.

ЖЁЛТЫЙ

•Людям нравится делать ту работу, которая подходит их природе.

• Работникам нужен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.

• Организации являются лишь переходными состояниями, поскольку происходят

изменения.

• Людей мотивируют обучение и понимание, а не вознаграждения или наказания.

• У разных людей разные компетенции и возможности, и с большинством людей всё

в порядке.

ПЕРВЫЙ ПОРЯДОК

ЗЕЛЁНЫЙ

•Люди хотят бесконфликтных, дружеских отношений с коллегами.

• Обмен и участие приводят к лучшим результатам, чем соревновательность.

• Эмоции требуют внимания, но сложных чувств следует избегать.

• Все члены организации должны быть вовлечёнными и иметь возможность

высказать своё мнение.

• Организация несёт ответственность за благосостояние своих людей.

ОРАНЖЕВЫЙ

• Люди мотивированы возможностью достижения и получения материального

вознаграждения.

• Конкуренция повышает производительность труда и способствует росту через