Дон Бек, Крис Кован – Спиральная динамика 11 страница

У них есть полный мешок методов принятия решений. Мастера спирали тщательно выбирают из них те, которые лучше подходят для решения проблем в различных условиях, используя компромисс в одних случаях, договорное соглашение, где это уместно; авторитарные каналы, когда это необходимо, и другие форматы решений сложных проблем по требованию цМема.

Они также оборудованы для перемещения через этапы изменений и для облегчения перехода другим. Они готовы держать за ручку тех, кто нуждается в поддержке, или давать под зад тем, кто нуждается в поощрении. Их ответы будут подогнаны с учётом специфических потребностей каждого человека, каждого цМема и здоровья всей спирали. Они стараются не проводить всех через одну и ту же подготовку и «Кюйку машин» в их развитии, поскольку цМемы существуют в своих собственных автономных мирах, требующих своих собственных пакетов инструкций. В целом, они действуют от имени всего организма (лица, компании или общества) как для высшего блага, так и для индивидуальной выгоды.

6. Мастера спирали системно мыслят и интегративно

РЕШАЮТ ПРОБЛЕМЫ

Мозги Мастеров спирали сконфигурированы таким образом, что зачастую они кажутся несколько странными, особенно для тех, кто заблокирован в цМемах первого порядка. Как системные мыслители, они сочетают в себе осознание природных процессов и текущих взаимосвязей, создающее целостное понимание сложной проблемы, события или ситуации.

Они отвергают простые причинно-следственные связи, косметические решения путём быстрых исправлений, а также опору на искусственные вмешательства. Вместо этого они ищут одну или две критические ошибки, которые заблокировали весь проход.

Они просматривают критические точки давления и выпускные клапаны, которые регулируют поток крови в организме. Они выявляют главные несовпадения и несоответствия, которые, если их не исправить, создадут такие ситуации, которые никакие подготовка, поощрение или дисциплина не смогут решить.

Например, мастера спирали могут быстро увидеть, почему качественные программы, реинжиниринг предприятий, а также глобальные маркетинговые инициативы, как правило, обречены на провал, если они были разработаны слишком многими линейными, «левополушарными», системными или даже стратегическими мыслителями.

Чтобы включить весь спектр человеческих эмоций, потребностей и цМемных отношений в целостные пакеты, которые являются как высокотехнологичными, так и доступными, требуется проницательность Мастеров спирали.

Как интегративные решатели проблем, они подобны сетевому программному обеспечению, связывая многие функции вместе. Они способны собрать и мобилизовать огромный массив ресурсов и интеллекта, а затем сфокусировать их, как лазерный луч, на конкретные цели. Например, многие местные общины борются с преступностью, бандитизмом, а также недостаточным уровнем образования.

Выражая глубокую озабоченность, церкви, школы, бизнес-сектор, политические организации, клубы по интересам, обслуживающие учреждения и частные граждане продолжают действовать в специфической для каждого случая, постепенной и фрагментарной манере.

Они страдают от борьбы за сферы влияния, территориальных требований, частных бюджетных ограничений и сильных эго. Работая над базовыми цМемными конфликтами и перекосами, Мастера спирали предоставляют перспективы и механизмы, объединяющие все заинтересованные стороны вместе для работы в одном направлении.

У них есть инструменты для интеграции, выравнивания и взаимодействия всех элементов для совместных усилий. Спираль формирует объединяющий принцип, соединительную клееподобную ткань и общий путь, по которому расходящиеся и разнообразные стороны могут идти вместе. Как только обеспечен процесс изменений (описанный в главе 4), кто угодно может внести свой вклад для общего блага.

7. Мастера спирали обладают уникальным сочетанием

ЛИЧНЫХ УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ

Мастера спирали смешивают возможности левого и правого полушарий, поскольку они являются как инженерами ЖЁЛТОГО цМема, так и мистиками БИРЮЗОВОГО цМема. Они чувствуют как частицы, так и волны. Они мечтают как поэты, и проектируют как компьютерные программисты. Они наслаждаются парадоксами, что позволяет им разрешать неразрешимые ситуации между такими силами, как индивидуальные права и коллективные проблемы, или рост и развитие по сравнению с приоритетами качества жизни. Их разум осознаёт глобальные и местные потребности одновременно.

Вы найдёте Мастеров спирали любого происхождения, любого образовательного уровня и любой должности в компании. Они имеют тенденцию быть находчивыми, бесстрашными, творческими, жёсткими, но игривыми людьми, которые часто невидимы, поскольку они быстро заходят и выходят из ситуаций. Они не лучше как люди. Они не обязательно являются даже более интеллектуальными в обычном смысле; у них просто другой тип мозга. Иногда они пророки, громко кричащие в дремучем лесу. Иногда они тихие, спокойные голоса, шепчущие слова ободрения и аккуратно указывающие альтернативные пути и решения. Как и мастера прошлого, они не всегда признаются современниками. Признание может прийти к ним только в конце жизни или из другого поколения.

Иллюстрация:

американская армия какмакромодель”лидерства

Военные операции велики в масштабах, и вопросы там встают действительно о жизни или смерти. Вот почему люди интересуются такими именами, как Сунь-Цзы (китайский стратег и мыслитель, живший предположительно в VI или, по другим источникам, в IV веке до н. э. Автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны». - Прим. ред. ), Ганнибал (карфагенский полководец. Считается одним из величайших полководцев и государственных мужей древности. Был врагом номер один Римской республики, и последним оплотом Карфагена перед его падением в серии Пунических войн. - Прим. ред. ), Шака Зулу (основатель и первый правитель [инкоси] державы зулу - Квазулу. - Прим. ред. ), Александр Великий, Сидящий Бык (вождь индейского племени хункпапа- сиу. Под его предводительством произошло объединение племени Лакота

и продолжилась борьба за выживание в северных прериях. - Прим. ред. ), фельдмаршал Монтгомери (Один из видных руководителей вооруженных сил Великобритании во Второй мировой войне. - Прим. ред. ), Эрвин Роммель (немецкий генерал-фельдмаршал [1942] и командующий войсками Оси в Северной Африке. - Прим. ред. ), Джордж Паттон (один из главных генералов американского штаба, действующего в период Второй мировой войны. - Прим. ред. ), Моше Аренс (израильский авиационный инженер, ученый, бывший дипломат и политик. - Прим. ред. ), Александр Хейг (американский военачальник, государственный деятель и дипломат. - Прим. ред. ) и Норман Шварцкопф (американский военачальник, возглавлявший группировку Многонациональных сил во время во время войны в Персидском заливе в 1990-1991 годах. - Прим. ред. ), если назвать лишь несколько. Росс Перо, американский корпоративный гений и кандидат в президенты 1992 года, был очарован стилем лидерства гунна Аттилы (вождь гуннов с 434 по 453 год, объединивший под своей властью варварские племена от Рейна до Северного Причерноморья. - Прим. ред. ) и широко его пропагандировал. Бизнес-обсуждения полны ссылок на войну и боевых метафор. Чему учит нас о спирали американская армия?

После мата в Корее и катастрофических уроков Вьетнама, американский военный мозговой центр начал переоценку нашего подхода к ведению войны и мира. Он потерпел потери, чтобы бросить вызов системе (национальная БЕТА и немного ГАММА) и запустил ДЕЛЬТА-поиск новых моделей для расширения власти.

Во Вьетнаме многие полевые офицеры действовали больше как руководство IBM или GM, чем как лидеры войск. «Агент Оранж»[69], которым отравили растительность и персонал, также окрасил и модель лидерства. Соперничество внутренних служб было безудержным, штамповались увольнения и строились империи; командные структуры оказывались переполнены наверху, привязывались к статусу и являлись бюрократическими. Первоклассные силы в СИНЕМ, КРАСНОМ и особенно ФИОЛЕТОВОМ цМемах были обойдены вниманием «сложных» американцев и культивированы цепкими и более спирально-мудрыми лидерами Северного Вьетнама.

Травма этого опыта и последовавший самоанализ подсказали новый подход. Эти изменения не были вызваны лекциями в Военном Колледже, целеопределяющими сессиями в Пентагоне или тематическими исследованиями в Вест-Пойнте. Они произошли потому, что условия жизни на поле боя высоких технологий, высокой мобильности, быстрого реагирования, идеологической неоднозначности представляет новые мемы и требует

новых цМемов для пары. Испытания прошли в войне, называемой «Операция “Буря в пустыне”».

Вот несколько кандидатов в Мастера спирали: Генерал Буря Норман Шварцкопф, соархитектор и командир «Бури в пустыне»; генерал Колин Пауэлл; адмирал Уильям Кроу и другие аспиранты Вьетнамской войны. Оставим в стороне политику и обоснования для войны в Персидском заливе и просто посмотрим на различия в лидерстве/управлении между Вьетнамом и «Бурей в пустыне». Разница между традиционным первопорядковым СИНЕ-ОРАНЖЕВЫМ и новым ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЁНО-ЖЁЛТЫМ диапазонами состоит в том, что:

• Войну вели военные эксперты, а не политики.

• Различные военные отрасли были сотканы воедино в боевой порядок, постоянно информированы с помощью сложной технологии и приводимы в действие однородно-интегрированным и единым командным составом.

• Власть и авторитет были распределены в меньших боевых подразделениях, но включающих достаточно разведчиков и действующих с большой автономией рядом и непосредственно в зонах боевых действий. Тем не менее жёсткая, единая, открыто-системная структура командования и управления была очевидной на макроуровне.

• Ранг, привилегии, выслуга лет и другие дифференциации статуса были подавлены, как смоделировано в личном стиле, одежде и манерах Шварцкопфа. Властные лидеры были бы неэффективны или открыто отклонены последователями в добровольных силах на более сложных уровнях спирали. Влияние звёзд и полосок рангов упало, в то время как функциональность, знания и компетенция поднялись. Пауэлл и Объединённый комитет начальников штабов не испытывал необходимости демонстрировать полевым командирам своё превосходство.

Очевидно, что появился новый подход к полю боя, наряду с конгруэнтными системами управления и персоналом, который готов и может справиться с большей сложностью. Эти силы были направлены против Ирака Саддама Хусейна, противника, который, несмотря на довольно сложные технологии, действовал через более раннюю парадигму, больше подходящую Второй мировой войне, чем полю боя в конце XX века. Сложная интегрированная военная модель подавила феодального, карательноавторитарного противника на поле и понесла лишь несколько прямых потерь в процессе. Конечно, того, кто действительно окажется победителем в долгосрочной перспективе, покажет будущее. Эта битва закончилась, но война больших цМемов в Северной Африке и на Ближнем Востоке только началась.

Глава 6

Спиральноемастерство

Теперь настало время для Спирального мастерства. Простота за гранью сложности - связь идей, структур и программ на спирали. Необходимо держать весь спектр цМемов в голове, и ваша задача раскладывать варианты, делать выборы, а затем осуществлять точный и целенаправленный процесс морфинга лидерства в соответствии с системами мышления («морфинг» - процесс создания специальных эффектов, когда одно изображение переходит в другое на ваших глазах. Технология была использована в таких фильмах, как «Звёздный путь VI» и «Терминатор - 2», а теперь доступна в графических пакетах для вашего ноутбука! ).

Для процесса воссоздания лидерства и управленческих пакетов, гармонично сочетающихся с отдельными лицами и организациями, Мастера спирали используют следующие пять принципов:

• Распознавание цМемов людей, компаний, сообществ;

• Применение универсального стиля лидерства - «Вежливость - Открытость - Авто

кратия» («В-О-А»)[70];

• Использование подходящих вариантов вмешательства в ситуацию;

• Следование шести «правилам большого пальца» спирального лидерства;

• Активизация мышления второго порядка для концентрации, лидерства и создания

управленческих комплектов.

Распознавание спирали -

в людях, компаниях и сообществах в целом

В разделе 1 мы описали спираль и представили цМемы, которые её формируют. Теперь возникает вопрос: «Как я могу определить, какие цМемы преобладают в человеке или ситуации и как я могу набросать черновик профиля, которым буду управлять? »

На секунду представьте себя гитаристом. Ваша задача заключается в управлении нотами и построении аккордов. Аккорд - это смесь гомон, которые, когда сыграны вместе, создают свой самостоятельный звук. ЦМемные профили - это аналогичные смеси. Джонни Одна Нота⁴ является редкостью; практически ни в ком не живёт чистый тон одного цМема.

В определённой степени мы все являемся смесями, добавками и комбинациями в движении. В большинстве своём гармоничными и вполне «нормальными», но некоторые из наших аккордов неблагозвучны, тревожны и резки.

К стабильным сущностям часто применимо Правило 50%: один сильно доминирующий цМем и два-три мягких фоновых тона, на долю которых приходится вторая половина энергии.

Для объектов в стадии перехода ищите пары индивидуальное/коллективное: сильный, экспрессивный, внутреннеконтролируемый цМем тёплого цвета как правило идёт в сочетании с дополняющим жертвенным, внешнеориентированным цМемом холодного цвета, и энергия колеблется между ними.

В бизнесе вы можете хорошо слышать аккорды различных цМемов, играющих в таких отделах, как производство, продажи, исследования и развитие, человеческие ресурсы и т. п. И даже в рамках этих функций будут слышны гармонические вариации в рабочих группах, местоположениях и функциональных областях, поскольку ноты меняются в зависимости от того, кто их играет.

Зачастую работа руководства - это настройка спирали так, чтобы составляющие части резонировали с позитивной синергией, а не смешивались, заглушая друг друга. Как дирижёр, который стоит на подиуме, Мастер спирали, который может координировать несколько цМемов сразу, прорывается сквозь оборону и снимает маскировку со всех систем, чтобы все играли лучше, чем когда-либо.

Начните с того, чтобы каждый цМем проявил себя. Запустите экспериментальные зонды - цМемио-ориеитированные вопросы («Каков идеальный руководитель? »), задачи для выполнения (например, навести порядок иа рабочем месте), встречу с людьми (приведите кого-нибудь постороннего) и решение ситуации (введите новый элемент миссии).

Наблюдайте, как реагируют отдельные люди и группы. С этой информацией вы можете начать уравновешивать цМемы, настраивать спираль и ликвидировать непродуктивный шум.

Выявление цМемов:

список принципов распознавания

Следующие принципы распознавания могут быть полезны интервьюерам, проводящим собеседования с кандидатами на должность; продавцам, оценивающим потенциального клиента; переговорщикам, прощупывающим шаблоны другой стороны; медсёстрам, проверяющим состояние пациента; сотрудникам, выбирающим нового лидера команды; или просто кому-то, кто стремится понять другого.

1. Выйдите из вашего собственного цМемното профиля. Снимите свои очки с цветными стёклами и приглушите звук вашего внутреннего бумбокса, прежде чем пытаться слушать чужие мелодии.

2 Определите преобладающие условия жизни. Условия жизни, которые человек или группа описывают как свой «реальный мир», обычно определяют активные цМемы и их приоритеты.

3. Задавайте вопросы: «Почему? » Обращайте внимание на различия между схемой (как система думает - её цМемная структура) и темой (что система думает - содержимое её позиций, убеждений и ценностей).

4. Различные цМемы могут проявиться в различных ситуация). Поскольку люди не находятся на единственном уровне спирали, идеи разного типа могут показаться привлекательными различным цМемам в наших спектрах. Мы можем думать о разных вещах по-разному.

5. Осознайте, что организация также жпяется смесью цМемов, а не одним простым типом. Отдельные представители группы и её коллективная культура содержат элементы отмирающих и пробуждающихся цМемов. Это как музыкальные аккорды - есть много вариаций того, как мы их создаём.

6. Помните, что цМемы убьваюг и прибьваюг, когда условия улучшаются ит ухудшаются. Ожидайте, что человек, организация или даже общество будет изменчивым, а не постоянным. Мы скользим по спирали в зависимости от нашего восприятия мира вокруг нас.

Проиллюстрируем сложность проблемы распознавания. Предположим, женщина говорит, что верит в обязательное тестирование на ВИЧ. Это «что», тема. Как Мастер спирали, не реагируйте на содержание, пока не спросите: «Почему вы так считаете? » Её первыми ответами будут повторения этого заявления или поверхностные доводы в свою защиту. Если вы соглашаетесь, вы просто становитесь приятным союзником. Если вы не соглашаетесь, вы будете спорить по кругу весь день, потому что вы всё ещё не знаете реальных причин точки зрения этого человека.

Мастера спирали смотрят сквозь путаницу содержания и обращаются непосредственно к большим цМемам спирали. Забудьте о том, согласны ли

вы с самими идеями или нет; просто продолжите зондирование. Если вы настойчивы, вы сможете раскрыть ход мыслей за этой позицией и лежащую в основе цМемную схему. В нашем примере это может быть:

• «Я считаю, что мы должны сохранять родословную такой же чистой, какой её создал

Бог, поскольку СПИД является Его наказанием». Карающая рука СИНЕГО цМема.

• «Я только что вложила деньги в лабораторию тестирования и это улучшит мои инве

стиции». Признак ОРАНЖЕВОГО, свободного от принципов.

• «Мой тренер по гимнастике сказал, что все должны тестироваться а всё, что он гово

рит, - это то, что я думаю». Аспект ФИОЛЕТОВОГО, который следует за лидером.

• «Стоимость лечения СПИДа истощит медицинскую и экономическую мировые системы, параллельно лишая спираль многих великих душ, поэтому мы должны быть агрессивны в изолировании вируса, не задевая при этом достоинства людей». ЖЁЛТАЯ смесь идей.

Путём прощупывания «почему» вместо того, чтобы остановиться на «что», вы провели исследования и начинаете понимать спираль, с которой вы столкнулись. Ваш следующий ответ должен быть направлен в зависимости от того, какую цМемную схему(ы) вы слышите, потому что так вы становитесь ближе к основной системе мышления. В рамках такого процесса вы действительно начинаете общаться.

Проверьте себя, заполнив два вопросника. Просто проранжируйте высказывания от 1 (очень похоже на меня) до 7 (совсем не похоже).

1. В ХОРОШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ...

a. лояльность обеспечивает сохранность рабочего места сейчас и гарантирует вознаграждение в будущем	Q
в. меня не трогают, чтобы я мог делать то, что я должен, так, как я хочу *	□
c. самое важное - это наша роль в «живых системах»	Q
d. мои люди чувствуют себя в безопасности и чтят наши народные традиции и ритуалы	Q
e. есть возможность выделиться и стать победителем	Q
f. когда мы вступаем в сообщество, на первом месте находятся люди и наши чувства	□
д. естественные отличия, неизбежный конфликт и постоянные изменения придают мне энергии	□

Если вы пока не разобрались в том, как сформирован этот опросник, то в таблице вы найдёте соответствующие буквам цМемы:

1. В НАШЕЙ КУЛЬТУРЕ... а -СИНИЙ b- КРАСНЫЙ с - БИРЮЗОВЫЙ d - ФИОЛЕТОВЫЙ е- ОРАНЖЕВЫЙ f- ЗЕЛЁНЫЙ д-ЖЁЛТЫЙ

2. МЫ ХОТИМ БЫТЬ..

а-ФИОЛЕТОВЫЙ

Ь-ОРАНЖЕВЫЙ

с-ЖЁЛТЫЙ

d-БИРЮЗОВЫЙ

е-КРАСНЫЙ

f- ЗЕЛЁНЫЙ

д-СИНИЙ

Применение универсального стиля

«В-О-А» для построения позитивных отношений

Чем вас привлекают некоторые люди, которых вы встречаете? Почему вы чувствуете, что один человек действительно заинтересован в том, что вы хотите сказать, а другому на самом деле наплевать? Магнетические личности зачастую проявляют подлинный интерес к вам; с ними вам легко выразить себя; у них есть личная сила и уверенность для действий в соответствии со своими убеждениями. Харизма - это не нечто мистическое. Эффективные люди просто освоили «универсальное» для всех лидеров спирали поведение, особенно важное для привлечения нового человека или группы. Исчерпывающие исследования Клэра Грейвза выделили три важнейших фактора здоровых сделок: Вежливость (В), Открытость (О)

и Автократия (А). Они являются основой для умелого управления и эффек гивного лидерства.

Как табуретка на трёх ножках, триада В-О-А представляет собой базовые навыки каждого спирального менеджера, тренера, учителя пли консультанта, которые он может использовать при работе с кем угодно. Если одна из трёх ножек слаба или отсутствует, то всё предприятие может опрокинуться. Но крепко стоящая на месте В-О-А служит основой для создания конкретных программ обучения, адаптации ОР-вмешательств[71], перестройки организаций, а также для подготовки к переменам.

В-О-А устанавливает конструктивный тон для начального привлечения широкой аудитории, потенциальных групп клиентов или отдельных работников, особенно в периоды неопределённости. Этот исследовательский инструмент вводной фазы используется, когда вы не знаете наверняка, какие цМемы превалируют. Позже, когда у вас есть лучшее понимание спирали, эти протоколы продолжают быть применимыми на протяжении всего срока отношений лидер/последователь, поскольку они поддерживают искренность и откровенность. Они являются «универсальными», так как В-О-А вызывает положительную (или как минимум не ядовито нейтральную) реакцию на всех диапазонах спирали. Это не «характерные черты», свойственные одним только лидерам, потому что каждый должен их применять.

В - Фактор вежливости

Вежливость довольно просто определяется как «быть корректным, дружественным, душевным, внимательным, искренним, чуткими, строгим, но справедливым, цивилизованным и чувствительным». (Слова, описывающие отсутствие вежливости, включают: грубый, Жесткий, циничный, высокомерный, неуважительный, критичный, резкий, наказывающий, негативный, осуждающий и снисходительный. ) Во время конференции мы однажды слышали, как один начальник сказал: «Я не должен быть вежливым - я босс». Такая формула больше не работает.

Когда вы в последний раз слышали о тренинге «Вежливость для руководителей»? Хотя уничижительный термин «школа обаяния» применяется ко всему, от идеологического разнообразия до программ по связям со СМИ, в какой момент сегодняшние руководители проходят курсы переподготовки на достойного человека? В эпоху, когда «я»-цМемы настолько сильны, может быть, настало время переосмыслить хорошие манеры и предложить некоторую помощь тем, у кого пробелы в вежливости. Мы не предлагаем участвовать в «розовых и пушистых» ЗЕЛЁНЫХ фестивалях любви и тренингах по нео-чувствительности, у нас очень простой и прямолинейный подход к порядочности, гуманности и уважению к другим и к себе.

Вот некоторые динамики вежливости:

• Показывает неподдельный интерес к людям. Спиральный лидер уважает их как человеческие существа с потенциалом для развития в нечто большее, чем они являются, но предоставляет им право быть теми, кем они являются.

• Придерживается установленных социальных норм и тонкостей, делая то, что принято, при выражении почестей, соболезнований и оказании других личных или профессиональных знаков внимания. Хотя это может быть неважно для лидера, это важно для другого человека. Вежливость - это удовлетворение потребности других, а не своей собственной. Вежливый лидер уважает различия в культурах.

• Устанавливает хороший баланс между интересом к жизни других людей и их правом

на личную независимость, неприкосновенность частной жизни и свободу. Лидер заботится без любопытства или навязчивости. Его участие уместно по степени, по аутентичности и подлинности, оно не фальшивое или надуманное.

• Слушает, не отвлекаясь и без эгоцентризма, хотя может выразить личную ограни

ченность во времени, честно и прямо, так, что другой человек не чувствует себя бесцеремонно «выставленным».

В результате вежливости ФИОЛЕТОВЫЙ чувствует себя защищённым

и приближённым; КРАСНЫЙ чувствует уважение, а не отчуждённость; СИНИЙ признаёт наличие «базовой хорошести и порядочности»; ОРАНЖЕВЫЙ не чувствует угрозы или вызова; ЗЕЛЁНЫЙ чувствует присут-

м е/

ствие сострадательных человеческих существ, а не должностей; ЖЕЛТЫЙ ценит ненавязчивый, приятный климат, в котором любопытство и любознательность являются нормами; и БИРЮЗОВЫЙ волен исследовать без осмеяния.

Хотя поведенческие детали вежливости будут отличаться между раздевалкой Национальной футбольной лиги и чаепитием, сам принцип является универсальным. Эффективные лидеры могут продемонстрировать подлинную (а не притворную) теплоту и интерес к другим людям. Особенности связаны как с личной спиралью лидера, так и с личными предпочтениями последователя.

О - Фактор открытости

Открытость выражается двумя способами. Во-первых, это степень, в которой лидер является искренним, понятным, делящимся, доступным и эмоционально «на высоте». (По контрасту с неискренним, замкнутым, темнящим, двуличным, лживым, предвзятым, коррумпированным, недоговаривающим и скрытным. ) Открытость напрямую зависит от степени доверия людей друг к другу. Если мало доверия, то и открытость будет слабой.

Во-вторых, открытость способствует формированию климйТИ, HUitim ляющего как группам, так и отдельным людям быть коммун икпбсд МНИ МИ и прямолинейными. Например, начальный интерес к политкорректен I II держался за ногу вежливости.

Нынешний акцент на этику бизнеса, ценности и ещё более широкое разнообразие включает в себя открытость как в рамках самих орпшн: мщиО« так и за их пределами, когда организации выступают в качестве В КТО ИНЫХ составляющих общества. «Делай, как я делаю», а не «Делай, как и CKUiliUl»,

Когда подлинность является нормой, психологические игры, как нраип ло, не нужны. Говорится то, что имеется в виду, хороша новость или плохи. Критическая информация является доступной и свободно распространяет ся, не давая пищу для слухов и толкований.

Это не значит, что вся игра ведётся в открытую; но когда должны еобл ю даться конфиденциальность и защита информации, об этом иредупреждя ется заранее. Надлежащая конфиденциальность является такой же частью открытой организации, как и разглашение информации.

При здоровых вежливости и открытости межличностное общение улучшается, и отношения не могут не укрепляться. Это означает не много болтовни и обниманий, а ясный, краткий и точный обмен как сведения ми, так и чувствами, не опасаясь репрессий или эксплуатации. Люди могут открыто сказать как то, что с ними происходит, так и то, что они предком ли бы не обсуждать, без последствий.

Разрешение и управление конфликтами выходит за рамки рабочего места и продолжается в сообществах, семьях, школах, церквях - везде. Эти ежедневные взаимодействия предотвращают нарастание напряжённости и недопониманий, обычно приводящее к эмоциональной конфронтации или к просчётам.

^ с/

Когда открытость является сильной, ФИОЛЕТОВЫЙ чувствует себя достаточно безопасно, чтобы говорить о своих страхах и привязанностях; КРАСНЫЙ может говорить то, что у него на уме, без осуждения, наказания или подавления.

СИНИЙ может встать на защиту морали и обсуждать жалобы с их источником; ОРАНЖЕВЫЙ может спорить и не соглашаться по существу, а не лишь бы поспорить; ЗЕЛЁНЫЙ успокаивается, когда принимаются к сведению не только мысли, но и чувства.

ЖЁЛТЫЙ может сказать то, что нужно сказать, тогда, когда это нужно сказать, но знает, что болтовня не обязательна; и БИРЮЗОВЫЙ может подсоединяться ко всему спектру интуитивных источников, не спрашивая разрешения. Конечно, всё это возможно, только если ножка вежливости также сильна; в противном случае, открытость является поведением высокого риска.

A - Фактор автократии

Третья ножка табуретки В-О-А - это автократия. Вы удивлены? В последние годы упор делался на более мягкие тона, участие в управлении, совместное принятие решений и демократизацию рабочего места. Спиральная динамика поддерживает эту тенденцию, особенно в общественном диапазоне цМемов, где самоуправляемые рабочие группы и аналогичные групповые структуры наиболее эффективны. Тем не менее это не отменяет требований в отношении ответственности и точки контакта. Руководство по-прежнему необходимо для цМемов от ФИОЛЕТОВОГО до СИНЕГО, и весьма важно для ОРАНЖЕВОГО.

У слова «автократ» негативное звучание. Для некоторых оно ассоциируется с вонью сигар начальников типа Мистера Дитерса, босса Дэгвуда Бам- стеда в комиксе «Блонды», с руководителями-тиранами в таких фильмах, как «С 9 до 5», «Деловая женщина» или «Норма Рэй», или даже с архетипом, Эбенезером Скруджем*.

Для других оно предполагает элитарную идею, что только избранным, как Капитан Блай[72], суждено вести, в то время как остальные должны за ними следовать через иерархический СИНИЙ мир.

Однако в терминах Грейвза, автократия прежде всего означает знание, где «останавливается фишка»[73], принятие на себя обязательств и ответственности, готовность к рискованным действиям и жестким решениям. Даже при сильных вежливости и открытости, если решающая ножка «А» слаба, то руководство не имеет силы, и превалирует синдром «Эй, это не моя работа». Когда у спирали есть контроль, то руководителям платят, чтоб они руководили, а лидерам, чтоб они вели, пользуясь «В», «О» и «А».