241 Развитие теорий мотивации работников

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

В то же время мотивация (мотив) — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.

Термин на английском языке – motivation (Employee motivation –мотивация сотрудников)

Теории мотивации

Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:

• Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

• Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

• Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.

Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.

Мотивация как средство эффективного менеджмента

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера (См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Контроль как функция менеджмента). Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т. к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Оценивание и мотивация

В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания:

поощрительное,

порицательное,

замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

Руководитель не должен отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты оставляют желать лучшего) старайтесь не говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.

Существует 15 факторов психологического значения оценивания:

• каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;

• оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);

• разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т. д. ) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;

• оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;

• общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя.

Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;

• эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;

• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;

• независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;

• оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;

• каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;

• руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;

• руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;

• человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;

• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то ее оценка ему также безразлична

Мотивация - это работа менеджера, которая заключается в управлении поведением людей на основе знаний о том, что вызывает соответствующие действия работника Мотивация как составляющая управления является одним из существенных рычагов повышенной ения эффективности производства Ее цель не только то, чтобы подчиненные тщательно выполняли свои обязанности, но и проявляли собственную инициативву.

Источником процесса мотивации являются потребности Под необходимости понимаем состояние отсутствия или нехватки кое-чего, предоставления и удовлетворения чего является необходимым условием сбалансирования и функционирования организма Это состояние напряженности, который требует спокойной упорядоченности и конс структивного подходитеу.

В процессе мотивирования руководитель использует как материальные, так и нематериальные стимулы Материальные стимулы - это прежде всего денежное вознаграждение, потребительские блага и услуги Речь идет также о любых поощрения в материальной форме, полученные работником в соответствии с трудозатрат Это заработная плата, премии, н награды, натуральная оплата, скидки в оплатах Система вознаграждений должна быть прозрачной и однородной, а одновременно достаточно эластичной, чтобы можно было приспособить ее к требованиям и условиям труда и окруженияння.

Нематериальные стимулы - это стимулы, которые не имеют денежной форме Обычно они подразделяются на:

- внешние по отношению выполняемой работы (всевозможные нематериальные вознаграждения, грамота, выговор, рекомендация, поощрительная награда);

- внутренние, непосредственно касающихся выполняемой работы, то есть влияют на работника благодаря улучшению условий труда и жизни, заботятся о справедливом распределении задач, сохранение добрых мижособис стисних отношений, повышение уровня свободы тощ.

С точки зрения туристического предприятия функцию мотивации необходимо рассматривать шире, учитывая прежде всего качество человеческих ресурсов Специфика туристической услуги, а в результате и характер функций, ре еализовуе предприятие, характерна организационная структура и способ принятия решения является существенным вызовом для работников Совместное создание услуги вместе с клиентом и его близость означают выше п идходы требованиям, которые касаются работников туристического предприятия Речь идет о всех работников, которые непосредственно контактируют с клиентом и которые должны обладать соответствующим комплексом признаков, знаний и компетенцииції.

Использование в управлении теорий мотивации менялось и приспосабливалось к потребностей и задач менеджеров и условий труда Например, когда менеджеры имели дело с подчиненными, которые выполняли относительно нес сложные задачи настоящее время большинство работников выполняют сложную работу С течением времени накапливалось понимание эффективного и неэффективного мотивирования работников высшим руководством Одновременно развивала ся управленческая мысль в области теории мотивацийації.

241 Развитие теорий мотивации работников

В ранних теорий мотивации работников относятся: традиционная модель мотивации, модель отношений взаимодействия и модель человеческих ресурсов (табл. 21)

Традиционная модель мотивации связана с Ф Тейлором и школой научной организации Эта школа придерживалась принципа, что важным элементом работы руководителя является убежденность в том, что работники должны выполнять повторяющиеся задачи можно лучше и быстрее Руководители предварительно определяли способ выполнения задач и устанавливали систему денежного поощрения для мотивирования работников Это означало, что чем больше производили продукции тем больше зарабатывалиляли.

Таблица 21 Ранние теории мотивации работников¹

Традиционная модель	Модель отношений взаимодействия	Модель человеческих ресурсов
КОНЦЕПЦИЯ
1 Для большинства людей работа является неприятной 2 Неважно, что делаешь, важно, сколько зарабатываешь 3 Немногие хотят и могут выполнять работу, которая требует творчества, самоуправления и самоконтроля	1 Люди хотят чувствовать нужными и задействованными 2 Человек стремится при-належностийвизнання, что она является личностью 3 Эти потребности более значимы в мотивации к труду, чем деньги	1 труда не является чем-то неприятным Люди стремятся содействовать реализации важных целей, которые спиввстановилы 2 Большинство людей могут проявлять больше творчества, самоуправления и самоконтроля, чем этого требует работа
ПРИНЦИПЫ ДЕЙСТВИЙ
Руководитель обязан: 1 постоянно наблюдать и контролировать подчиненных 2 Распределить сложные задачи на составные 3 Вводить подробные инструкции и рабочие положения и решительно добиваться их соблюдения	Руководитель обязан: 1 раз работнику обеспечить ощущение полезности и значимости 2 Информировать подчиненных о своих планах и выслушивать их предостережения 3 Разрешать подчиненным определенный объем самоуправления и самоконтроля в сложных делах	Руководитель обязан: 1 использовать не-задействованные человеческие ресурсы 2 Создать среду, где каждый может внести свой вклад в пределах возможностей 3 Поощрить к участию в важных делах, расширяя круг самоуправления и самоконтроля подчиненных
ОЖИДАНИЯ
1 Люди уважать работу, если заработная плата является приличной, а руководитель - справедливый 2 Если задания простые, а работники достаточно контролируемые, то производительность их труда отвечать установленным нормам	1 Предоставление информации подчиненным и привлечение их к принятию сложных решений удовлетворит их основные потребности принадлежности и ощущение важности 2 Удовлетворение этих потребностей поднимет моральный дух и уменьшит сопротивление ежедн оформального а вторы-тета - подчиненные будут" охотнее сотрудничать\"	1 Расширение влияния самоуправления и самоконтроля подчиненных приведет к увеличению эффективности операции 2 Удовлетворение работой может оказаться как" сопутствующий продукт" использование подчиненными своих возможностей

Согласно этой теории предполагалось, что работники от природы ленивы, а менеджеры понимают их задачи лучше них самих Работников можно мотивировать только денежным вознаграждением, а единственным вкладом м в развитие предприятия является их рабоя.

Во многих ситуациях этот подход был эффективным Однако с ростом ловкости коллектива в выполнении задач возникала потребность сокращения штата работников Менеджеры постепенно уменьшали размер стимулирую действующих оплат Повсеместно происходило сокращение рабочих мест, а работники все больше стремились стабильности на рынке труда, содержание рабочих мест, а не увеличение производительности труда, превышение аккорд них норм и переходных и менее весомых денежных надбавок, которые уменьшали менеджерери.