Правило 6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

Правила делового общения

Некоторые правила делового этикета. Необходимым качеством эффективного и грамотного общения (как делового, так и повседневного) является соблюдение делового этикета; умение располагать к себе людей; убеждать их в своей правоте; воздействовать на них, не оскорбляя и не вызывая у них чувство обиды. Соблюдение правил делового этикета — необходимая составляющая эффективного делового общения. Этикет условно можно разделить на корпоративный и «представительский». Корпоративная культура сугубо индивидуальна для каждой компании. Представительский этикет относится к культуре взаимодействия топ-менеджмента.

Общие постулаты. Отношения в деловом мире строятся не в зависимости от возраста, пола, а согласно рангу, чину и должности. Правила этикетного поведения в бизнесе одинаковы для мужчин и для женщин. Отступая от общепризнанных требований делового этикета, можно нанести ущерб престижу всей организации, а не только своему личному. Кодекс поведения, включающий в себя вежливость, достоинство и такт, касается всех одинаково. Человек, который ведет себя неестественно, даже исходя из целей соблюдения этикета, теряет не меньше, чем если бы он его не соблюдал.

Практические рекомендации. Приведем некоторые практические рекомендации по использованию этикета в процессе делового общения.

Присаживаться и подниматься со стула нужно бесшумно, не двигая его по полу, а переставляя, взявшись за спинку. Не следует садиться на край стула, не рекомендуется облокачиваться на стол.

Периодическое ерзанье на стуле, постукивание пальцами и т. п. может быть воспринято как нежелание продолжать разговор. А вот чуть склоненная набок голова создает впечатление, что человек внимательно слушает. Считается неэтичным разговаривать с сидящими за соседним столом. Если возникла такая необходимость, лучше всего подсесть к собеседнику.

Покинуть место встречи первым обычно предлагает инициатор встречи.

Из лифта выходит первым тот, кто находится ближе к двери.

Перед зеркалом можно лишь поправить одежду и прическу. Дефекты одежды и прически устраняются в туалете.

Каждый свое пальто надевает сам — и мужчина, и женщина.

Если женщина садится в машину, она должна сначала сесть на сиденье, а затем поставить ноги в машину. Выходя из машины, женщина сначала ставит ноги на тротуар, а затем выходит из машины.

Основной принцип общения: делать все вовремя. Необходимо исключить из практики опоздания. Если нет возможности приехать вовремя — следует позвонить и предупредить. Важным здесь является умение, составляя планы, рассчитать необходимое время. Для многих партнеров пунктуальность является важным фактором — ее рассматривают как символ надежности.

Внешний вид. Непростительная ошибка — пренебрегать внешним видом, поскольку первое впечатление о человеке играет исключительно важную роль в формировании его имиджа и предопределяет ход делового контакта. В одежде — главное, это соответствие обстановке и времени. Одежда должна вписываться в ваше окружение. На предстоящий деловой ужин не стоит облачаться в вечерний туалет, если это не оговорено отдельно. Пиджак в официальной обстановке должен быть застегнут, но при этом стоит помнить, что нижнюю пуговицу пиджака не застегивают. Недопустимо носить пиджаки без галстука. Не надевайте под пиджак пестрые и темные сорочки. Наличие ремня исключает подтяжки, и наоборот. Цвет мужских носков должен быть темнее цвета костюма. Ни в коем случае носки не должны быть белыми. Имейте при себе два носовых платка. Один, «рабочий», находится в кармане брюк. Другой, всегда абсолютно чистый, — во внутреннем кармане пиджака. При необходимости выбора лучше быть одетым хорошо, чем модно.

Визитные карточки. Визитные карточки вручаются человеку так, чтобы он сразу мог прочитать их, а владелец тем временем вслух произнести свое имя и фамилию. Первым свою карточку вручает тот, кто ниже по положению или моложе по возрасту. После обмена визитными карточками положите их на стол перед собой. Ко всему прочему, лежащая перед вами визитная карточка позволит вам вспомнить в процессе беседы (в случае необходимости) имя человека, с которым вы разговариваете. Не откладывайте в сторону визитную карточку, избегайте какого-либо манипулирования с ней во время встречи. Информационная и дизайнерская составляющие, правильно подобранная бумага и способ изготовления визитки обеспечат достижение желаемого результата.

Письма и деловая корреспонденция. Деловое письмо должно быть кратким и по существу. Если оно содержит несколько вопросов, то нужно отделить один от другого. Текст писем помещают на одной стороне листа, другая сторона должна оставаться чистой. Не следует многословно писать лицам, стоящим выше либо ниже вас по положению: в первом случае это может означать неуважение; во втором — фамильярность. Оставляйте копии отправленных писем. Фамилию в письме можно указывать без инициалов. Поздравления с праздниками стоит рассылать так, чтобы они были получены в канун праздника, а не после. Людям, которых вы хорошо знаете, в поздравлениях, выражении соболезнования и благодарственных письмах стоит писать текст от руки.

Беседа. Право общаться на равных имеют люди равного статуса. Умение запоминать имена считается одним из элементов вежливости. Проявляйте уважение к чужому мнению, даже если оно не совпадает с вашим. Не допускается вести разговор (рассказывать) о внутренних делах фирмы, о подробностях личной жизни — как своей, так и сотрудников. В беседе запрещается использовать бранные и нецензурные выражения, даже при пересказе чужой речи. Умение уважительно спорить подчеркнет вашу интеллигентность. Желание «казаться своим», стремление таким образом сократить официальную дистанцию на самом деле свидетельствует лишь о невысокой культуре поведения. Шептать на ухо собеседнику считается невежливым. В беседе за столом не стоит затрагивать вопрос о стоимости блюд и напитков. Следите за своей речью — ибо то, как человек говорит, формирует в глазах окружающих его имидж.

Общение по телефону. Телефонному разговору следует уделять особое внимание. Необходимо заранее составить план беседы, определить цель разговора и продумать вариант отступления для повторного звонка, если собеседник к разговору не готов. Взяв телефонную трубку, улыбнитесь, настройтесь на приятное общение. Услышав голос собеседника, поздоровайтесь и представьтесь. Первым принято представляться тому, кто звонит. Непременно подождите, пока поздороваются с вами. Если человека, с которым вы хотели связаться, нет на месте, представляться не обязательно. Не стоит спрашивать, с кем вы говорите, можно лишь уточнить, правильно ли набран номер. Никогда не начинайте разговор по телефону, если качество связи плохое, лучше извинитесь и перезвоните с другого телефона или попросите своего собеседника перезвонить вам.

Не обсуждайте по телефону особенно серьезных вопросов, ваша цель — привлечь внимание собеседника и договориться о встрече. Ваш голос должен звучать уверенно, неторопливо, энергично и дружелюбно. Желательно использовать низкий регистр голоса. Вы должны быть внимательны к вопросам, интересующим собеседника и сами провоцировать эти вопросы. Никогда не следует применять негативную форму предложения (например, «Не хотите ли вы встретиться? »). Это провоцирует вашего собеседника на отказ.

Если почувствовали, что заинтересовали вашего собеседника, побыстрее заканчивайте разговор и договаривайтесь о встрече. Заканчивает разговор первым тот, кто позвонил. Постарайтесь попрощаться с собеседником на дружелюбной ноте, даже если вам не удалось достичь согласия. Именно это (на бессознательном уровне) запустит процесс переоценки отношения к вам в положительную сторону. Затем важно проанализировать телефонный разговор: отношение собеседника к передаваемой информации, нюансы разговора, его результат. Это поможет в планировании последующих телефонных контактов.

Правила расположения к себе людей

Правило 1 . Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям. Вникайте во все. Будьте с людьми приветливы и душевны, интересуйтесь их делами, настроением, планами и т. д.

Правило 2 . Улыбайтесь! Улыбка должна быть искренней, теплой и дружелюбной. Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприятную атмосферу. Если при общении у человека доброе и приятное выражение лица, мягкая, и приветливая улыбка, это воспринимается как сигнал «Я — ваш друг и единомышленник». Это привлекает, располагает и вызывает по отношению к нему положительные эмоции. Следует заметить, что эффект указанного механизма не зависит от того, желает или нет ваш партнер иметь эти положительные эмоции.

Правило 3. Запоминайте имя человека и все, что можно о нем знать (его семейное положение, хобби, склонности и слабости). Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи. Обращение по имени воспринимается как уважение к его личности, вызывает чувство удовлетворения и сопровождается положительными эмоциями, которые необязательно осознаются человеком.

Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Умейте терпеливо слушать других. Поощряйте других рассказывать вам о себе. Нельзя перебивать собеседника, необходимо дослушивать его до конца. Проявляйте внимание и сочувствие при слушании. Вечный жалобщик и самый яростный критик будут усмирены и смягчены одним лишь присутствием терпеливого и сочувствующего им слушателя. Запомните, что говорящий с вами человек больше интересуется самим собой, своими желаниями и проблемами, нежели вами и вашими делами.

Правило 5 . Ведите разговор, затрагивающий круг интересов вашего собеседника. Старайтесь говорить о том, что интересует вашего собеседника. У каждого человека наряду со служебными интересами имеются и личные интересы, увлечения и личная жизнь. В эмпирических наблюдениях было замечено, что если с человеком вести разговор в русле его выраженного личного интереса, это вызовет у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.

Правило 6. Давайте людям почувствовать их значимость и компетентность. Делайте это искренне. Поощряйте людей, применяйте похвалу. Никогда не унижайте человека, даже если он неправ и оказался побежденным в споре.

Правила убеждения

Правило 1. Избегайте споров. Единственный способ добиться наилучшего результата в споре — это уклониться от него. Обычно по окончании спора каждый из его участников еще более чем прежде, убежден в своей абсолютной правоте. В споре победить невозможно. Вы не выиграете и в том случае, если восторжествовали над своим оппонентом, доказав ему, что он ничего не смыслит в данном вопросе. Этим вы наносите удар его чувству собственного достоинства, раните его гордость и заставляете испытать унижение. В такой ситуации оппонент не согласится с вами. Тот, кого убедили против его воли, всегда остается при своем мнении. Единственное следствие вашего триумфа — жажда отмщения с его стороны. Поэтому всегда лучше вместо споров и ссоры употребить немного дипломатии.

Правило 2. Проявляйте уважение к мнению другого. Никогда не говорите человеку, что он не прав. Даже при самых благоприятных обстоятельствах очень трудно побудить людей к перемене взглядов. Люди склонны сохранять веру в то, что они считают истиной. Когда усвоенное ими подвергается сомнению, они возмущаются и упорно изыскивают всевозможные доводы и аргументы в защиту своих взглядов. Поэтому если вы намереваетесь что-то кому-то доказать, не допускайте, чтобы человек догадался о ваших намерениях, делайте это тонко и искусно. Никогда не начинайте с заявления «Сейчас я тебе докажу это». Это худшее из начал, это вызов, равноценный заявлению «Я умнее тебя и сейчас тебе все растолкую». Естественно у вашего слушателя возникает чувство протеста и желание вступить в борьбу с вами еще до того, как вы начали излагать свое мнение. Людей следует убеждать в своей правоте исподволь, так, будто вы их не учите, а только напоминаете им то, о чем они просто забыли.

Правило 3. Если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно.

Правило 4. В начале беседы покажите свое дружеское отношение.

Правило 5. Пусть ваш собеседник с самого начала беседы будет вынужден отвечать вам «да, да». Вступая в разговор, не начинайте с тех вопросов, по которым вы с вашим собеседником расходитесь во мнениях. Наоборот, с самого начала разговора сделайте акцент на вопросах, в которых вы с ним согласны. Подчеркивайте чаще то, что вы оба стремитесь к одному и тому же, и различие ваших взглядов касается лишь методов достижения цели. Заставьте собеседника с самого начала говорить вам «да, да», удерживайте его, насколько это возможно, от слова «нет». Этим вы настраиваете своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на утверждение. Психологическая схема происходящего заключается в том, что когда человек говорит «нет», весь его организм настраиваются на то, чтобы отрицать. Иногда даже его тело как бы отклоняется назад. Человек занимает оборонительную позицию неприятия, наступает психологическое отчуждение. И, наоборот, когда человек говорит «да», отчуждения не возникает. Его организм, как бы подавшись вперед, открывается для восприятия. Поэтому чем больше согласия удастся достичь в начале разговора, тем более вероятно успешное решение вашего вопроса.

Правило 6. Дайте собеседнику возможность выговориться. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник. Большинство людей, пытаясь убедить собеседников в своей правоте, слишком много говорят сами. Пусть лучше говорит ваш собеседник. Он знаком со своим делом и своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы. Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Он не обратит внимания на ваши аргументы, поскольку у него еще имеется множество собственных соображений, которые он хочет вам высказать. Поэтому слушайте его терпеливо и с интересом. Будьте в этом искренни. Поощряйте его для того, чтобы он полностью изложил вам свои соображения.

Правило 7. Пусть ваш собеседник почувствует, что данная мысль, идея принадлежит ему. Единственный способ, с помощью которого можно убедить человека что-либо сделать, это предложить ему то, что он хочет. Заинтересовать человека в чем-то, значит способствовать тому, чтобы он мог отождествить себя с данной проблемой. Если у вас появилась прекрасная идея, предоставьте другому возможность смотреть на нее как на свою собственную. В этом случае она будет ему нравиться, и он будет работать над ней с удовольствием. Не навязывайте свое мнение партнеру, а лучше наведите его на нужную мысль и возбудите в нем желание самому решить данную проблему.

Правило 8. Честно попытайтесь увидеть положение вещей с точки зрения другого. Постарайтесь понять другого человека. Не забывайте, что он не может быть совершенно не прав. Каждый человек думает и поступает тем или иным образом в силу определенных причин, и, чтобы его понять, вы должны постараться выяснить эти тайные причины. Искренне постарайтесь поставить себя на его место. Понимание причины изменяет восприятие другого человека, прекращает споры, устраняет недоброжелательность и рождает добрую волю.

Правило 9. Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей. Раздраженный, нетерпеливый, безрассудный человек не заслуживает большого осуждения за то, что он таков, каков есть. Пожалейте и посочувствуйте. Проявите симпатию.

Правило 10. Взывайте к благородным побуждениям. Люди, будучи в душе идеалистами, предпочитают приписывать себе благородные мотивы. Поэтому, если вы хотите повлиять на людей, обращайтесь к их благородным побуждениям.

Правило 11. Подавайте свои идеи эффектно. Придавайте им наглядность, инсценируйте их. Так, можно с успехом применять метод визуализации.

Правило 12. Бросайте вызов, задевайте за живое, возбуждайте в партнере сильное желание что-то делать.

Правила, позволяющие воздействовать на людей,
не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды

Правило 1. Начинайте общение с похвалы и признания достоинств собеседника. Несколько минут внимания, два-три уважительных слова, искреннее понимание позиции собеседника и признание его достоинств в начале беседы могут сделать очень много для того, чтобы наладить контакт с человеком и, если надо, изменить его позицию, не нанося ему обиды.

Правило 2 . Указывайте на ошибки других не прямо, а в косвенной форме. Следует очень осторожно пользоваться таким опасным оружием как критика, поскольку она ранит чувство собственного достоинства человека, наносит удар по его представлению о собственной значимости, возбуждает в нем чувство обиды и негодования. Кроме того, критика бесполезна, так как она ставит человека в позицию обороняющегося и побуждает искать для себя оправдания. Не следует поддаваться искушению покритиковать и осудить. Вместо этого надо понимать и прощать людей, проявляя в этом характер и самоконтроль.

Правило 3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. Человеку гораздо легче признать свои ошибки, если критикующий начинает с признания, что и сам тоже далеко не безгрешен.

Правило 4. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

Правило 5. Давайте людям возможность спасти свое «лицо», свой престиж. Нельзя грубо обходиться с чувствами других людей и наносить удар их самолюбию, упрямо настаивая на своем, выискивая ошибки, угрожая, высказывая критические замечания в присутствии посторонних и т. д.

Правило 6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

Правило 7. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать. Для того чтобы изменить человека в некотором отношении, надо действовать так, словно данная черта характера уже является одной из его выдающихся особенностей. Полезно считать и открыто утверждать, что другой человек фактически обладает тем качеством, какое вы хотели бы в нем видеть. Создайте ему хорошую репутацию, и он предпримет все усилия, чтобы соответствовать ей и не разочаровать вас.

Правило 8. Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть устраненной, легко исправима, а то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.

Правило 9 . Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Рекомендации по оптимизации общения. Для создания доброжелательной атмосферы в общении необходимо пройти следующие основные этапы делового контакта.

1-й этап. Переключение с общения с самим собой на общение с партнером. Партнер становится важнейшей компонентой ситуации. Происходит перераспределение внимания. Начинается изучение и оценивание партнера. Прерывается, заканчивается или оттесняется на второй план предыдущая деятельность.

2-й этап. Установление контакта. На этом этапе решаются следующие задачи: установить контакт с собеседником, создать благоприятную атмосферу для беседы, привлечь внимание к теме разговора, пробудить интерес собеседника. Установление контакта — это процесс, состоящий из целого набора психологических приемов. Лучше с самого начала продемонстрировать свою пунктуальность, надежность и обязательность (респектабельный внешний вид, хорошо поставленная речь, доброжелательность, открытость, улыбка).

Контакт установлен, если оба партнера уверены во взаимной включенности в общение. Это чаще всего осуществляется с помощью невербальных средств (например, направление взгляда, поворот головы, выражение лица, уменьшение дистанции). Когда это не действует, используется слово. Одновременно сигнализируют теми же средствами партнеру о выбранном типе ситуации (игровой, рабочий, интимный). Если оба партнера выбирают один и тот же тип ситуации, то этим автоматически определяются роли каждого. Благодаря ролям последующее общение приобретает четкие рамки. Каждый знает, что можно ожидать от партнера и что следует делать самому. Если партнеры определяют ситуацию по-разному, возникает борьба относительно того, чье понимание ситуации возобладает. Выигрывает тот, кто реагирует быстрее и кто лучше владеет средствами общения (прежде всего на невербальном уровне).

3-й этап. Поддержание контакта во время передачи основного сообщения. На этом этапе действуют те же средства, но они оттеснены на дальний план словом, которое поглощает основную долю внимания.

4-й этап. Разрыв контакта. Надо уметь остановиться вовремя, иначе эффективность контакта значительно понизится. Подготовка к разрыву, которая начинается незадолго до произнесения последнего слова, обеспечивает плавный логичный выход из контакта. Заканчивая разговор, учитывайте, что нечеткий и невыразительный конец беседы способен развеять самое благоприятное впечатление. В то же время именно последние фрагменты разговора запоминаются лучше всего.

Для того чтобы общение прошло эффективно и содержательно необходимо выполнение следующих рекомендаций.

1. Перед деловой коммуникацией рекомендуется четко представить себе то, что вы хотите сообщить, обдумать во всех деталях, проанализировать состояние вашего собеседника и ваши действия:

– в каком он настроении;

– какие у него проблемы;

– как в данной ситуации произнести слова, повышающие его самооценку и чувство собственного достоинства;

– как облегчить ему выполнение того, что вы от него хотите;

– как создать соответствующий психологический настрой на актуальное состояние собеседника и собственное актуальное психологическое состояние (следование принципу «здесь и сейчас в соответствии с установкой «В настоящий момент ты — самый важный для меня собеседник»).

2. В процессе общения рекомендуется следующее:

– быть внимательным к чувствам партнера по общению, открытым и способным к сопереживанию, поскольку коммуникация протекает наиболее успешно, если партеры находятся в сходных психологических состояниях, в своеобразном психологическом резонансе;

– обеспечить правильное восприятие партнера как равного, имеющего право на собственные мнения и решения (априорная установка на доверие к его намерениям); проблематизацию содержания общения (т. е. содержание общения должно включать проблемы и нерешенные вопросы); персонифицирование общения (следует вести разговор от своего имени, высказывать свои истинные чувства и желания);

– быть внимательным к возможным смысловым барьерам;

– следить за своими позами, жестами, мимикой, интонацией. Использовать темп речи, жесты и позы, вызывающие доверие и демонстрирующие искренность;

– добиваться адекватной обратной связи;

– избегать слово «нет» и выражений типа «вы не правы…», «я хочу, чтобы…». Существует масса выражений, несущих тот же смысл, но имеющих более положительную эмоциональную окраску. Необходимо заменять их нейтральными аналогами, например: «Да, вы правы. Если посмотреть на дело с такой стороны, но…», «Мы готовы помочь вам. Если вы захотите…». Вместо того чтобы говорить: «У вас нет этого, и того тоже нет», лучше сказать о том, что есть и о том, что должно быть, вызвать доверие собеседника и поддержать это доверие;

Необходимо учитывать следующие закономерности восприятия информации:

– слишком значительный объем информации сбивает с толку и препятствует ее пониманию;

– смысл фраз, составленных более чем из 13 слов обычно не воспринимается, поэтому нет смысла их применять;

– речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей 2, 5 слова в секунду;

– фраза, произносимая без паузы дольше 5 – 6 секунд, перестает осознаваться;

– лучше всего запоминается последняя часть информации, несколько хуже — первая, а средняя чаще всего забывается.

Значительным препятствием в общении может быть недостаток базовых коммуникативных умений и навыков. Таким важнейшим коммуникативным навыком является навык эффективного (сосредоточенного на партнере) слушания.

Типичные ошибки слушания и речевого поведения:

– отсутствие внимания, восприятие намеков в качестве конкретных высказываний и дополнение их собственными домыслами;

– правильное восприятие, но ложная интерпретация;

– ложное восприятие рационального содержания информации;

– ложное восприятие эмоционального содержания информации;

– неясные по содержанию и форме высказывания и др.

Правила эффективного слушания

1. Перестаньте говорить.

2. Помогите говорящему раскрепоститься.

3. Покажите ему, что вы готовы слушать.

4. Устраните раздражающие моменты.

5. Сопереживайте партнеру по общению.

6. Наберитесь терпения.

7. Сдерживайте свои эмоции.

8. Не допускайте споров и критики.

9. Задавайте вопросы.

Правила, позволяющие избежать невнимательного слушания

1. Не принимайте молчание за внимание.

2. Не притворяйтесь, что слушаете.

3. Не перебивайте без надобности.

4. Не делайте поспешных выводов.

5. Не дайте «поймать» себя в споре.

6. Не задавайте слишком много вопросов.

7. Используйте вопрос «Вы чем-то разочарованы? »

8. Не будьте слишком чувствительны к эмоциональным словам.

9. Не давайте совета, пока не просят.

10. Не прикрывайтесь слушанием, как убежищем.

Для эффективного общения чрезвычайно важно правильное восприятие собеседника. Необходимо хорошо ориентироваться в его социальных ролях, состояниях, свойствах личности, мотивах и намерениях. Для этого требуется хорошо развитая психологическая наблюдательность, обеспечивающая 80 % успеха в общении. Создание правильного представления о другом человеке требует длительных повторных контактов и значительных усилий интеллекта, интуиции и чувств. Поэтому наиболее точную оценку человек может дать лишь ограниченному количеству наиболее близких ему лиц (в среднем — семь-восемь человек).

При кратковременных контактах люди обычно опираются на сложившиеся эталоны восприятия, отождествляя собеседника с определенным эталоном. На основе некоторых общих признаков человеку приписывают одновременно и множество других черт, которые, согласно имеющемуся опыту, встречаются у людей такого типа. Навыки экспресс-диагностики очень важны в практике взаимодействия, однако восприятие людей с опорой на эталоны, лежащее в основе такой психодиагностики, связано с целым рядом типичных ошибок, так называемых эффектов. Полностью избежать указанных ошибок не может никто, но следует научиться их корректировать.

Способы коррекции ошибок восприятия других людей

с опорой на эталоны

1. Больше внимания уделяйте невербальному поведению партнера: мимике, позе, жестам, интонации, направлению взгляда, походке, осанке.

2. Обращайте внимание на ошибочные действия партнера (оговорки, забывания, замалчивания, ошибки слуха), за которыми могут скрываться подавленные или сдерживаемые чувства.

3. Отмечайте для себя, как у человека выражаются две основные социальные потребности: в эмоциональной поддержке и в признании.

4. Следите за тем, в какую сторону партнер отклоняется от темы вашего разговора. Отклонение от темы — признак сокрытия чувств от собеседника.

Важную роль в процессе общения играет наличие эффективной обратной связи.

Обратная связь — это реакция воспринимающего (словесная или несловесная) на слова и поведение партнера. Она позволяет определить, насколько эффективно проходит процесс общения, насколько адекватно воспринимается ваша информация и на основании этого внести в процесс общения соответствующие коррективы. Подача обратной связи — это серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости и уважения к себе и другим.

Правила подачи обратной связи

1. Говорите о поведении партнера, а не о его личности.

2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым вы пришли.

3. Избегайте оценок.

4. Анализируя поведение другого человека, больше пользуйтесь категориями типа «в большей или меньшей степени…», а не укорами «ты всегда…» или «ты никогда…».

5. Говорите больше о том, что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого.

6. Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером.

7. Акцентируйте внимание на том, что может помочь партнеру, что он мог бы при желании изменить, а не на том, что дает разрядку вам самим.

8. Ограничивайте обратную связь, иначе партнер не успеет все осмыслить.

9. Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.

Правила поведения в роли воспринимающего обратную связь

1. Сначала выслушайте до конца партнера, не поддаваясь искушению выработать по ходу слушания контраргументы.

2. Для преодоления излишней эмоциональной вовлеченности, по возможности, попытайтесь своими словами пересказать услышанное.

3. Не забывайте, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о вас не могут быть полными.

4. Учитывайте, что из полученной обратной связи не должно автоматически следовать намерение изменять свое поведение.

5. Помогайте партнеру в решении его задачи. При этом используйте реплики типа «Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что…»; «Вы думаете, что…»; «Разрешите, я подытожу…» и др.

Особой формой делового общения являютсяпереговоры. В сфере деятельности деловых людей различные переговоры (своеобразный менеджмент в действии) выполняют важную роль и поэтому требуют тщательной предварительной подготовки.

Рекомендации и правила проведения переговоров, бесед и совещаний. Наиболее эффективны методы недирективного ведения переговоров. При этом следует исходить из того, что необходимо максимально выяснить интересы и мотивы партера, используя вопросы типа «Какой вариант вам больше подходит? »; «Что могло бы сделать предлагаемое решение наиболее приемлемым для вас? »; «Каковы ваши предположения о возможном времени реализации рассмотренного плана? » и т. д.

Увереннее себя в ходе переговоров чувствует тот, кто продумал ответы на следующие вопросы:

– насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

– насколько пути реализации, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

– из каких характеристик собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;

– насколько широк у него временной горизонт;

– располагает ли он информацией, которой нет у вас, или наоборот;

– какими могут быть представления партнера об организационном обеспечении своего варианта решений.

В момент встречи будьте в состоянии готовности (внешний облик, состояние, настрой, программа беседы). В самом начале встречи почувствуйте настроение собеседника, его отношение к теме разговора, его главную, доминирующую проблему и в случае необходимости корректируйте и свое поведение, и программу переговоров. Сразу же в начале беседы постарайтесь заинтересовать, вызвать сопереживание, включить в процесс общения чувственную сферу. Своим поведением и содержанием разговора внушайте партнеру надежду и уверенность в решении стоящей проблемы. Умейте вовремя закончить разговор и попрощаться так, чтобы от проведенных переговоров осталось позитивное впечатление. Проявляйте максимальную доброжелательность к участникам совещания (люди пришли, чтобы выработать управленческие решения, в которых заинтересован сам руководитель). Поощряйте их активность. Терпеливо слушайте, давайте высказаться другим. Не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны.

Основные правила поведения руководителя (этот же текст удалила со стр. стр. 147, чтобы не было повтора)

1. Придя на работу, приветствуйте подчиненных; покажите, что вы рады начинать с ними рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

2. Улыбайтесь им, поддерживайте хорошее настроение и у себя, и у них.

3. Научитесь управлять собой в любых условиях. Всегда будьте приветливы, вежливы, обращайтесь к подчиненным на «Вы». Отдавая поручения, помните, что подчиненные лучше воспринимается просьба, чем приказ.

4. Очень внимательно следите за тоном и формой разговора с человеком, старайтесь избегать категоричности, умейте располагать к себе людей.

5. Выслушивайте подчиненных с абсолютным вниманием и все запоминайте (записывать информацию в их присутствии нежелательно).

6. Помните, что каждый человек — индивидуальность и умейте принять точку зрения другого, а не судить обо всем «со своей колокольни».

7. Учитывайте в управленческой деятельности, что если в коллективе объединяются мужчины и женщины, то они имеют свои чисто мужские и женские особенности психологии. Так, например, мужчины и женщины по-разному относятся к своей индивидуальности. Женщинам нравится положительная оценка их внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности. Они очень чувствительны к тону разговора и манере поведения людей. Мужчины более всего ценят в себе деловые качества, интеллект, способность принимать оригинальные решения, надежность и мужественность.

8. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с подчиненными.

9. Цените самостоятельность людей и избегайте навязчивых услуг подхалимов.

10. Следите за прохождением информации по возможности без искажения. Рождение слухов всегда будоражит людей и осложняет деловое общение. Если к человеку есть претензии, поговорите с ним спокойно наедине и выясните существующую проблему.

11. Имейте по возможности полную информацию о своих подчиненных. Постоянно пополняйте эти знания. Интересуйтесь их делами и настроением. Будьте готовы проявить активное внимание и прийти на помощь в трудные моменты их жизни.

Предостережения:

– не унижайте достоинства людей, не допускайте перерастания критики в их адрес в оскорбление их личности;

– не преследуйте подчиненных за критику. Она избавляет вас от дальнейших ошибок и упущений в работе. Будьте самокритичны — это укрепит ваш авторитет;

– не перегружайте человека общением и заботой, дифференцируйте психологическое воздействие;

– не допускайте давления своей личности на личность подчиненного. Будьте осторожны, применяя средства регуляции состояния человека;

– не перегружайте в процессе общения чувственную сферу человека (это ведет к ненужным переживаниям и трате нервной энергии);

– храните тайну человека (его настоящее, прошлое и будущее);

– не заводите сугубо личных привязанностей в коллективе, которым руководите, поскольку чем ближе отношения, тем сложнее в конфликтной ситуации;

– не пытайтесь перевоспитывать людей, это неблагодарное занятие. Лучше занимайтесь самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;

– не усиливайте отрицательную доминанту, все время подпитывая ее воспоминаниями об отрицательных качествах и проступках человека, а накапливайте положительную информацию;

– избегайте публичных критических высказываний. Помните, что самое положительное отношение людей — к публичной похвале, самое отрицательное — к публичной критике.

Поскольку похвала и критика являются наиболее распространенными методами воздействия, используемыми руководителем в деловом общении с подчиненными, остановимся на них подробнее.

Мнения о похвале расходятся до диаметрально противоположных. Одни руководители считают, что похвала повышает веру сотрудников в свои силы, способствует росту инициативы и улучшению морально-психологического климата в коллективе. Другие утверждают, что от похвалы руководителя подчиненный может возгордиться и без постоянного дополнительного стимулирования не сделает уже и шагу. Действительно, не стоит чрезмерно хвалить людей. Похвала руководителя, подобно лекарству, должна применяться в соответствии с диагнозом в свое время, дозированно, с учетом противопоказаний и аллергических реакций. Хваля подчиненных, руководителю полезно придерживаться определенных правил.

Правила использования похвалы

– похвалу сотрудник должен заслужить по своим результатам и ощущать, что похвала эта честно заработана;

– хвалить одного сотрудника следует так, чтобы и у других не было сомнения в заслугах поощряемого. Всегда нужно учитывать, какие выводы он сам и окружающие сделают из вашей похвалы;

– хвалить нужно не слишком часто, ибо чрезмерная похвала может обесценить ее и даже вызвать на нее негативную реакцию («лучше бы премию дали»);

– похвалу на работе следует применять только для пользы дела, а не для завоевания дешевого авторитета «доброго» начальника;

– похвала должна касаться результатов работы сотрудника, а не его личных качеств.

Другим весьма распространенным методом воздействия на подчиненного является критика. Как отмечалось ранее, критика — весьма опасное оружие и ее надо использовать очень осторожно. Прежде всего, надо стараться, чтобы критика была созидательной, т. е. нужно выбирать такие формы критики, которые окажут позитивное влияние на работника, будут способствовать его профессионально-нравственному росту, а не ожесточению. Поскольку формы критики весьма разнообразны, то здесь открываются большие возможности для выбора.

Приведем только некоторые формы критических высказываний:

– подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз получится»);

– критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы выполните это задание лучше»);

– критика-аналогия («Раньше, когда я был таким как вы, я допустил точно такую же ошибку»);

– критика-похвала («Работа сделана хорошо, но только не для этого случая»);

– безличная критика («В нашем коллективе есть некоторые работники, которые не справляются со своими обязанностями»);

– критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как…»);

– критика-удивление («Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! »);

– критика-упрек («Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения»);

– критика-смягчение («Наверно, в том, что произошло, виноваты не только вы»);

– критика-укоризна («Что же вы сделали так неаккуратно? И не вовремя?! »);

– критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите такое нарушение, пеняйте на себя»);

– критика-требование («Работу вам придется переделать»);

– конструктивная критика («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять? ») и др.

Поскольку критика должна быть созидательной, следует привести ряд правил, согласно которым она строится.

Правила созидательной критики

Критика подчиненного должна состоять из трех фраз. На первой нужно добиться серьезного отношения к беседе и четко зафиксировать обсуждаемую проблему, на второй — определить позицию, занимаемую работником и изложить свои аргументы, на третьей фазе сказать, что будет в дальнейшем и подытожить результаты проведенной беседы.

Начинать критические выступления следует с похвалы и искреннего признания достоинств критикуемого. Иногда полезно, прежде чем критиковать другого, упомянуть о том, что ошибиться может каждый и сказать о собственных упущениях. Такое начало подготавливает критикуемого к доброжелательному восприятию всего того, что последует дальше. Не следует угрожать. Особенно опасны угрозы по отношению к мужчинам холерического темперамента в возрасте 30 – 35 лет, когда особенно вероятна такая реакция на угрозу как нарочитая агрессия и злобность (хотя на угрозы человек очень часто реагирует именно так в любом возрасте и при любом темпераменте).

Во время деловой критики не нужно упражняться в остроумии. Язвительность в момент, когда собеседнику не до шуток, опасна для взаимопонимания. Во время критических высказываний нельзя нарочито демонстрировать свою власть. Для созидательной критики неприемлемы выражения типа «Лучше помолчи и послушай, что тебе говорят», «Я сказал, значит так и будет» и т. п. Лучше задавать вопросы о том, что можно сделать, чем отдавать жесткие приказы. Нельзя своей критикой ставить человека в безвыходное положение. Дайте критикуемому сохранить свое достоинство. Четко сформулируйте, что, по вашему, следует сделать, чтобы исправить ошибку или оплошность, искупить вину.

Применяя эти правила, можно превратить весьма неприятную процедуру критики в процесс полезного и конструктивного общения.

5. 5. Общение с «трудными» людьми

Основные типы «трудных» людей. Особую проблему для руководителей, коллег и партнеров представляет общение с так называемыми «трудными» людьми, т. е. людьми, обладающими сложным, тяжелым характером и деструктивными особенностями поведения и межличностного общения. С ними трудно практически всем и почти всегда, потому что привычное для них поведение выводит окружающих из душевного равновесия и лишает способности эффективно действовать. К сожалению, «трудные» люди встречаются почти в каждой организации и в каждом коллективе.

Проблема общения и сосуществования с «трудными» людьми, которых нельзя уволить, изменить или вылечить, чрезвычайно важна и актуальна для любой управленческой деятельности. Каждый руководитель неизбежно сталкивается с необходимостью общения с «трудными» людьми (подчиненными, коллегами, партнерами), которые стоят на пути эффективного делового общения и тем самым создают ему проблемы. Они являются источником постоянных конфликтов в коллективе, деморализуют людей и осложняют социально-психологический климат. Пресечь подобные действия и наказать такого подчиненного достаточно сложно, поскольку формально никаких правил он не нарушает. С ним нужно бороться иными средствами. Необходимо, прежде всего, четко установить, к какому типу относится тот или иной работник, и дальше, после идентификации, действовать, исходя из его особенностей.

Следует отметить, что у каждого человека существует собственная классификация «трудных» людей, основанная на его личных качествах и жизненном опыте. Например, мужчина, который развелся с изводившей его своей болтовней женой, теперь, ненавидя любое проявление этого качества, может отнести к категории «трудных» людей любого словоохотливого человека. Однако существует определенный тип людей, признанных «трудными», из числа которых можно выделить следующие характерные типы.

«Демонстративный» — людям данного типа (чаще всего это холерики и сангвиники), присущи бурная деятельность и завышенная самооценка. Любят все время быть на виду, в центре внимания, стремятся всегда пользоваться успехом. Даже при отсутствии достаточных оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом выделиться и привлечь внимание.

«Ригидный» — (негибкий, непластичный) — люди этого типа честолюбивы, болезненно обидчивы, подозрительны. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Они не умеют перестраиваться, учитывать изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих. Это неминуемо порождает у них проблемы в общении с окружающими.

«Неуправляемый» — люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение.

«Сверхточный» («педант») — личности «сверхточного» типа — особо скрупулезные и добросовестные работники. Они пунктуальны, придирчивы, занудливы, хотя и исполнительны. Ко всем (начиная с себя) подходят с позиции завышенных требований, чем отталкивают от себя людей. Отличаются подозрительностью и повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

«Безвольный» — отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица. Опасность этого типа состоит в том, что чаще всего безвольные имеют репутацию «добрых», и окружающие не ждут от них никакого подвоха.

Наряду с перечисленными, американский психолог Р. Брэмсон дает свою классификацию «трудных людей». Рассмотрим некоторые типы «трудных» людей по Р. Брэмсону.

«Агрессист» («шермановский танк», «паровой каток») — люди этого типа грубы и бесцеремонны, убеждены в своей правоте и считают, что все вокруг должны уступать им дорогу. Они задирают и обижают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия собственной некомпетентности. Для них подрыв имиджа — ужасная перспектива.

«Жалобщик» — человек, которому всегда найдется, на что посетовать. Жалобщики обычно бывают двух типов: реалистичные и параноидные (в зависимости от того, на реальные или на воображаемые обстоятельства они жалуются). Жалобщик, как правило, одержим какой-то идеей и обвиняет других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах. Однако он сам ничего не делает для решения проблемы, поскольку считает себя неспособным или не хочет брать на себя ответственность.

«Тайный мститель» — человек, причиняющий людям неприятности с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых проявлений агрессии. Он полагает, что его поведение полностью оправдано: кто-то другой поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость. Он считает, что поскольку не обладает достаточной властью, чтобы действовать открыто, то вправе действовать теми методами, которые ему доступны.

«Ложный альтруист» — человек, якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации т. п.

«Всезнайка» («Каждой бочке затычка») — убежден, что знает всё на свете, во все вмешивается, но часто ошибается. Считает себя умнее других и хочет, чтобы о его превосходстве все знали. Может действовать как «бульдозер», расталкивающий всех на своем пути или как «пузырь», переполненный осведомленностью и сознанием собственной важности.

«Вечный пессимист» — всегда предвидит неудачу и ожидает худшего. Обычно считает, что из намеченного ничего не получится, всегда старается сказать «нет» или постоянно испытывает беспокойство, сказав «да».

«Невинный лгун» — постоянно лжет и обманывает. «Заметает следы» новой ложью и серией обманов, так что вы перестаете понимать, во что верить, а во что нет.

«Игрок» — говорит и поступает в стиле «да, но…». Внешне он поступает так, а думает совсем иначе. Вы не будете знать, что происходит, пока не попадете в его ловушку.

Исходя из своего личного жизненного опыта, можно выделить и другие типы «трудных» людей. Несмотря на различие этих подходов для разных типов «трудных» людей, все они основаны на определенных общих принципах

Основные принципы общения с «трудными» людьми

1. Осознайте, что человек труден в общении, и определите, к какому типу «трудных» людей он относится.

2. Четко уясните себе, что этот человек именно такой, какой он есть, и вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности его нервной системы. Мы хотим, чтобы люди менялись в желательном для нас направлении, учитывали наши интересы, придерживались определенных правил общения. В общем, хотим оказывать на других влияние, но получаем отпор. Причем чем очевиднее и активнее наше желание «воздействовать», тем вероятнее партнер стремится «уклониться». Общий подход к проблеме «трудных» людей таков: не надо пытаться изменять других людей. Если хочешь изменить другого — изменись сам.

3. Постарайтесь понять психологические особенности «трудного» человека, его мотивы и чувства, влияющие на его поведение. Для того чтобы чувствовать себя увереннее в ситуациях, когда вы вынуждены вступать в контакт с «трудным» человеком, требуется умение понимать его мотивы, чувства и намерения. Вы должны попытаться понять его, увидеть в нем не только недостатки, но и его лучшие качества. Надо обязательно знать его слабости, но в то же время важно видеть и уметь направлять на пользу дела его сильные стороны.

4. В оценке чужого поведения не пренебрегайте ситуативными факторами. Постарайтесь увидеть ситуацию так, как ее видит другой, понять особенности ситуации, обстоятельства, повлиявшие на выбор им способа действий. Зачастую мы предпочитаем объяснять «трудное» поведение партнеров их личностными характеристиками (лень, неумение, неспособность работать), пренебрегая ситуативными факторами, не принимая во внимание особенности ситуации, обстоятельства, повлиявшие на выбор ими способа действий. Постарайтесь понять не только чувства и намерения человека, но и увидеть ситуацию так, как ее видит он. Если вам удастся увидеть за «трудным», неприятным поведением вполне естественное развитие событий, обусловленное определенными обстоятельствами, это поможет вам самим настроиться положительно и подготовиться к конструктивному взаимодействию.

5. Выявите скрытые нужды и интересы «трудного» человека и постарайтесь найти способ их удовлетворения. В основе особенностей поведения «трудного» человека — удовлетворение некоторых скрытых нужд и интересов, как правило, связанных с прошлыми потерями и разочарованиями (например, «агрессист» своим поведением пытается подавить малодушие и пугливость). Необходимо, исходя из вашего жизненного опыта и желания, не осложнять ситуацию, не доводить человека до стресса, подобрать к такому человеку «ключик», найти к нему индивидуальный подход.

6. Исходя из конкретных особенностей его поведения и сложившейся ситуации, продумайте собственные варианты продуктивного поведения в сложных ситуациях взаимодействия с «трудным» человеком, основные способы реагирования на его нежелательное поведение.

Сталкиваясь с «трудным» человеком в работе, не имея возможности его изменить, нужно уметь отстаивать свою возможность влиять на развитие ситуации, продумать некоторые стратегии поведения, которые в дальнейшем использовать намеренно и осознанно. Руководитель должен развивать у себя гибкость поведения, воспитывать уверенность в себе, осваивать эффективные способы взаимоотношений с «трудными» людьми, методы противостояния агрессивно-враждебному поведению. Если это сделать не удастся, то останется только примириться с ситуацией и перевести такого «трудного» человека в разряд стихийного бедствия. Однако ситуация редко бывает безвыходной, и правильное, обдуманное поведение руководителя в большинстве случаев может превратить «трудного» работника в полноценного члена коллектива.

При столкновении с «трудными» людьми можно выбрать разные варианты поведения: от простого ухода (если это одноразовая ситуация) до открытой конфронтации. Критерием эффективности той или иной модели поведения является соотнесение важности результата, получаемого в этом взаимодействии, и той «цены» (психологической, временной, материальной), которую необходимо заплатить за этот результат. Для каждого конкретного человека — своя цена, и поэтому решение о выборе модели поведения должно быть сугубо индивидуальным.

7. Контролируйте свои эмоции. Сохраняйте спокойствие и нейтралитет. Умейте преодолевать собственные отрицательные эмоции (страх, злость, тревогу и др. ), неизбежно возникающие при общении с «трудными» людьми.

Важно преодолевать собственные отрицательные эмоции, уметь справляться со страхом, злостью, тревогой, т. е. уметь занять метапозицию «наблюдателя за своим поведением», сохраняющего самообладание и контролирующего свои эмоции.

8. Не попадите под влияние «трудного» человека, под воздействие его точки зрения, мироощущения, поступков и т. д.

9. Используйте открытое обсуждение причин «трудного» поведения человека. Постарайтесь откровенно поговорить с ним, понять его и выявить истинные причины его поведения. Настаивайте на том, чтобы человек говорил правду. Необходимо убедить его, что отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив и как будет поступать в дальнейшем.

10. Используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые возникают после отнесения поведения «трудного» человека к определенному типу, его нейтрализации или взятия под контроль.

Особенности делового взаимодействия
с определенными типами «трудных» людей

Выделив несколько категорий «трудных» работников, рассмотрим на конкретных примерах возможные методы и приемы работы с ними.

«Агрессист». Если предмет общения не особенно важен для вас, то лучше уклониться от него или приспособиться. Уйдите с дороги или уступите этому человеку в малом, чтобы успокоить его. Если вы избрали иной подход, дайте такому человеку «спустить пар». Затем спокойно и уверенно выскажите собственную точку зрения, но старайтесь не ставить под сомнение его правоту, поскольку в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией. Определите свою роль как роль миротворца. Не идите на конфликт. Подавите ярость «агрессиста» собственным спокойствием, ибо это поможет ему справиться со своей агрессивностью, и вы сможете прийти к общему решению.

«Жалобщик». Человек подобного типа обычно обращается к руководителю с «пакетом» жалоб, возможно, обоснованных, содержащих важную информацию, в получении которой руководитель заинтересован, и требующих действенного вмешательства руководителя. Однако в его сообщениях-жалобах всегда есть указание на некоторые факты, которые можно интерпретировать как упрек самому руководителю, обвинение его в некомпетентности, как враждебность по отношению к нему. Кроме того, обычно «жалобщиком» движет стремление перенести на руководителя и других людей ответственность за свои неудачи в решении производственных задач и провалы в установлении приемлемых взаимоотношений, с коллегами по работе. Поэтому «жалобщик» как источник информации не вызывает доверия, провоцируя у руководителя отрицательные эмоции и нежелание уделять ему время и внимание.

Если уклониться от выслушивания «жалобщика», то в таком случае у него появится еще один повод для сетований — ваше нежелание выслушать его. В ином варианте можно ему возразить и сказать, что он неправ, но тогда он начнет защищаться, поскольку вы не согласились с обоснованностью его жалоб.

Начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или нет. Он страстно желает быть услышанным. Причина постоянного недовольства таких людей состоит в том, что никто не хочет их слушать или относиться к его словам всерьез. Его жалобы обычно возникают на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая такого человека, вы возвращаете ему ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства. Вам следует признать или оценить этого человека, показав, что вы поняли сказанное им, возможно, повторив это иными словами. Затем необходимо искать способ прекращения разговора или перевода его на иную тему.

Вы не обязаны во всех случаях признавать жалобу справедливой. Если эта жалоба обоснована, то, разумеется, согласитесь. Если нет, то покажите, что вы поняли сказанное и займите нейтральную позицию. Постарайтесь, может быть неоднократно, переключить его внимание на решение проблемы. Спросите, что он собирается делать в сложившейся ситуации. Если он обвиняет в чем-то вас, что вы могли бы сделать вместе для выработки удовлетворительного для обоих решения. Если вы сделали все, что могли, но человек начинает повторяться (что характерно для жалобщиков), и поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг, вследствие чего разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, следует спокойно и уважительно прервать общение.

«Тайный мститель». Если вы решили не уклоняться от общения с таким скрыто атакующим вас человеком, то наилучший способ — зафиксировать конкретный факт причинения зла, а затем выявить его скрытые причины. Например, задайте, вопрос: «Чего вы этим добиваетесь? ». Если оппонент начнет отрицать факты скрытой агрессии, приведите доказательства. При этом важно сохранять спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы настроены по отношению к нему враждебно, так как это может только привести к открытому столкновению. Когда ваш оппонент поймет, что маска с него сорвана, он будет вынужден либо прекратить нападки на вас, либо открыто признать разоблачительные факты. Только после этого вы сможете выявить истинные причины трудностей данного человека и найти соответствующее решение проблемы.

«Всезнайка»(«В каждой бочке затычка»). Вмешивается во все и подходит к руководителю с самыми различными советами, не разобравшись в существе дела. Руководителю следует с глазу на глаз посоветовать такому работнику ограничиться своими делами, дав понять, что его поведение вредит и ему самому, и всему коллективу. «Всезнайка» считает, что старается «для общей пользы», поэтому, пока руководитель не покажет объективную вредность его поведения, толку не будет.

«Болтун». Такой человек любит поговорить и давать длинные и подробные советы по самым пустяковым вопросам, что дает ему «законное» основание откладывать в сторону свою работу. Если дать ему волю, он будет вместо работы говорить часами. Нескончаемое красноречие раздражает окружающих и отрывает их от работы. Руководителю следует давать такому человеку достаточно напряженные задания и при попытке разглагольствовать спрашивать о ходе их выполнения. Можно поручить ему такое дело, чтобы от результатов его труда зависела деятельность других людей. В этом случае коллеги сумеют сами дисциплинировать болтуна.

«Пугач». По каждому вопросу у него есть свое мнение, и хотя реальной пользы вы от него получите немного, шуму он наделает достаточно. Этим он и похож на детский пистолет-пугач. Любые аргументы для него — пустое сотрясение воздуха. Он уверен, что прав тот, у кого крепче голосовые связки и что любого оппонента нужно просто слегка пугнуть. Никого не слушая, «пугач» без колебаний берется за самые сложные дела и, как правило, с треском проваливает их. Его методы убеждения прямолинейны и грубы. Он часто взрывается и теряет контроль над собой. При всей своей свирепости «пугач» легковесен, и ему редко удается навязать свою волю другим (кроме тех случаев, конечно, когда он волей обстоятельств и связей вознесен на руководящую должность). «Пугач» обычно вызывает сильное недовольство у окружающих своим поведением и идеями, которые не только не способствуют разрешению старых проблем, но порождают новые трудности. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши предложения были приняты и успешно реализованы, постарайтесь иметь такого человека в лагере ваших противников, а не союзников.

«Равнодушный». Всем своим поведением дает понять, что ему и работа, и люди безразличны. Он делает только то, что ему поручают, не проявляя инициативы и пассивно сопротивляясь любым переменам. Руководителю в этом случае надо сначала с помощью разных заданий выяснить способности «равнодушного» и сферу его интересов. Затем необходимо более подробно информировать такого подчиненного о работе всего коллектива и его личном вкладе в эту работу. Также можно присоединить безразличного работника к группе наиболее активных и творческих коллег. Однако следует иметь в виду, что не всегда человек, ничего не предлагающий, непременно «равнодушный». Один может просто стесняется «корявого» языка, низкого образования и неумения четко сформулировать и обосновать свои предложения. Другой конфликтует, поскольку опасается услышать критику и насмешки. Третий просто застенчив и не желает быть «выскочкой».

«Скептик». Такой человекуже немолод и успел многое повидать в жизни. Он сменил не одно место работы, побывал и на руководящих должностях. Начинает выполнять задания только после второго или третьего напоминания, потому что ни в одном из них не видит смысла. К нему трудно найти индивидуальный подход и установить обратную связь. Лучше всего выделить ему постоянный вид работы с такими обязанностями, которые выполняются им давно и в целесообразности выполнения которых ему трудно усомниться.

«Законник». Этот подчиненный «знает законы». Он может сказать руководителю: «По закону вы не имеете права заставлять делать это, а если вы заставляете, то…». Он часто ошибается, ибо поверхностно понимает суть закона, но своим поведением создает атмосферу подозрительности и недоверия по отношению к руководителю. Руководителю, прежде чем спорить с таким «знатоком», надо точно убедиться в своей правоте. Если возникла неуверенность, лучше всего сказать, что разберетесь в этом вопросе и позднее выскажете свое мнение. Если есть возможность поймать «законника» на ошибке, дайте правильную трактовку вопроса, не подвергая сомнению осведомленность подчиненного.

Надо учитывать, что действия таких людей объясняются их сугубо личным предложением о том, что их способности не находят должного применения. Им недостает признания со стороны окружающих. Поэтому полезно время от времени советоваться с «законником» или поручать ему какую-либо ответственную работу, стараясь при этом поставить задание предельно четко.

«Нерадивый». Существует два типа нерадивых: просто лентяй и лентяй с прикрытием. Лентяя в чистом виде распознать нетрудно: человек не желает работать, никакие предупреждения и разговоры не помогают. Это достаточно редкие случаи, но они встречаются. В данном случае руководителю следует, прежде всего, попытаться перевоспитать подчиненного. Если это не помогает, надо принять меры к тому, чтобы в законном порядке уволить его (даже если ощущается нехватка рабочих рук), поскольку растление коллектива под влиянием изощренного бездельника наносит большой ущерб.

Целесообразна следующая тактика руководителя:

– полностью загрузить лентяя работой, соответствующей его квалификации и должности, а затем требовать только качественное ее выполнение, письменно регистрируя выполнение каждого задания;

– всякий раз, поручая новое задание, нужно четко формулировать требования к качеству работы и срокам ее выполнения;

– включить лентяя в состав хорошего коллектива, в котором люди напряженно работают, рассчитывают друг на друга, требовательны и принципиальны. Воздействие такого коллектива может быть достаточно эффективным.

В результате настойчивого и последовательного применения такой тактики лентяй либо исправится, либо даст основания для законного увольнения.

Второй тип лентяя («лентяй с прикрытием») более опасен, более многочислен и менее уязвим. Он всегда имеет «законное» основание и оправдание для плохой работы, и, как правило, не признает себя лентяем. Для уклонения от работы он использует самые различные приемы. Например, лентяй перед выполнением поручения задает массу уточняющих вопросов, добиваясь того, чтобы руководителю было быстрее сделать работу самому или поручить ее другому человеку. Он может не задавать вопросов руководителю, а ходить от одного работника к другому, расспрашивая их, как проще и лучше выполнить задание. Лентяй спрашивает, время идет, работа стоит, а он вроде не бездельничает.

Первый шаг в борьбе с таким лентяем — установить причины уклонения от работы. Если человек не удовлетворен зарплатой и считает работу бесперспективной, руководителю необходимо неторопливо и честно поговорить с ним о возможностях роста, помочь с повышением квалификации. Однако если увеличить заработки нельзя, нужно прямо сказать об этом работнику и предложить ему либо принять существующий уровень оплаты как должное и перестать уклоняться от дела, либо искать себе другое место.

Если по какой-то причине работник оказался не полностью загруженным и изображает занятость, чтобы оправдать свою зарплату, руководителю необходимо обеспечить его соответствующим объемом работы. Однако не следует придумывать задания только для того, чтобы загрузить человека, надо направить усилия подчиненного на реальную, необходимую деятельность.

Лентяй подчас маскирует мнимой активностью собственное незнание или неумение. Страх понижения, дисквалификации принуждает работника терять время на маскировку вместо того, чтобы учиться. В таком случае руководителю нужно поднять самооценку подчиненного, заверить его в том, что все у него постепенно получится, что ни у кого все сразу не получалось и за ошибки никто упрекать его не станет.

Возможна ситуация, когда работник обижен или сердит на кого-то (например, он может чувствовать недоброжелательность со стороны руководителя или других членов коллектива). В таком случае уклонение от работ может быть актом «мести» по отношению к недоброжелателям. Если неприязнь реально существует, то руководитель должен разобраться в существе конфликта и ликвидировать его. Однако зачастую эта недоброжелательность только кажущаяся, просто человек неудовлетворен работой, ему кажется, что она третьестепенная и ему поручают ее только для того, чтобы задеть его самолюбие. В этом случае руководителю надо принять меры к повышению содержательности труда подчиненного и повышению его престижа в коллективе.

Зачастую, если нерадивый работник плохо и несвоевременно выполняет производственное задание, на помощь к нему приходят коллеги и руководитель. Они переделывают, доделывают его работу и тем самым облегчают лентяю жизнь. Он привыкает к чужой помощи, на каком-то этапе забывает о ней и воспринимает работу как выполненную им самим, поэтому оплату за нее он хочет получить сполна. Руководителю не следует допускать этого, так как при такой практике у нерадивого работника незаметно формируется потребительская психология: дать поменьше — взять побольше или, во всяком случае, не меньше, чем другие.

«Незаменимый». Трудности делового общения с таким человеком возникают в связи с тем, что этот действительно нужный и способный работник осознает свою «незаменимость», и поэтому проявляет завышенные амбиции, капризничает и т. д. Причем нарушителем такого типа может быть и рабочий, и инженер, и ученый, и руководитель.

Здесь две проблемы. Во-первых, нужно ликвидировать факт «незаменимости», и, во-вторых, воздействовать на конкретного нарушителя дисциплины. Может случиться, что решение первой проблемы ликвидирует вторую. Действительно, заменить по-настоящему талантливого работника очень непросто. Здесь возможны три пути: искать с помощью кадровой службы новых людей, обладающих необходимой высокой квалификацией; обучать уже работающих людей; искать пути изменения технологии работы таким образом, чтобы в ней не было операций, требующих уникальных способностей и навыков.

Что же касается второй проблемы — дисциплины «незаменимого», то здесь требуется привлечение общественного мнения и авторитета более высокого уровня управления.

Воздействуя на «незаменимого», нельзя провоцировать этого действительно способного человека и изменять нормальный ход выполнения производственных заданий для демонстрации авторитета и власти руководителя. Следует придерживаться тактики «для пользы дела» и на этой основе мобилизовать общественное мнение. Ведь как бы талантлив человек ни был, ему необходимы признание и нормальные отношения с коллективом. Бойкот и остракизм — это страшные условия для любого индивидуума.

Кроме того, работая с человеком, осознающим свою «незаменимость», нужно помнить, что значительная часть его претензией мотивируется недостатком признания его особенностей и заслуг. Нужно признать их открыто и честно, поблагодарить его за успех, поставить в пример другим, дать проявиться в полной мере его способностям. После этого строго, но в пределах законной процедуры, необходимо наказать этого нарушителя. Нельзя допускать, чтобы даже самые способные и нужные производству работники нарушали трудовую дисциплину и отравляли моральный климат в коллективе, ибо ущерб от прецедентов, создаваемых ими, в конце концов, превзойдет ту пользу, которую приносят их способности и квалификация.

«Нервный». Такие люди испытывают профессиональный невроз, приводящий к постоянному психическому напряжению и ухудшению здоровья. Причины могут быть самые разные: чувство ненадежности занимаемого положения, конфликты, нереализуемость ожиданий, отсутствие перспективы, неадекватность усилий и результатов труда. Для такого работника характерно угнетенное состояние духа, хроническое ощущение усталости, безысходности, беспомощности. По некоторым оценкам, не менее 20 % текучести кадров, прогулов, сопротивления серьезным переменам, падения производительности труда вызваны именно профессиональными неврозами.

Основные признаки невротического состояния:

– постоянное беспокойство (нарушение сна, состояние беспомощности, угнетенности, тревоги);

– излишняя активность (нервный тик, головные боли, нездоровый румянец и блеск в глазах, суетливость, ускоренная речь);

– неожиданное стремление к одиночеству (излишняя обидчивость, уклонение от участия в коллективных делах, стремление к уединению);

– депрессия (нарушение сна, снижение активности и внимания, нервозность, отрешенность, отсутствие чувства юмора);

– враждебность (немотивированная агрессивность и безжалостность к окружающим);

– мания (появление заведомо ложных убеждений, которые не удается устранить никакими разумными доводами);

– резкие перемены настроения (возбуждения сменяется депрессией и наоборот);

– неспособность сосредоточить и поддерживать внимание и др.

Если руководитель обнаружил у кого-то из своих подчиненных подобные невротические симптомы, ему следует в спокойной обстановке поговорить с человеком по душам. Нужно добиться, чтобы человек рассказал о своих проблемах и причинах перемены в поведении. Среди них могут быть какие-то изменения в работе (уровень ответственности, конфликт с сотрудниками, изменения в режиме работы) или какие-то личные проблемы.

Определив причину, руководитель должен принять меры к устранению или нейтрализации вредных влияний, проявить сочувствие и понимание. При этом меры, которые можно применить для снятия у работника невротических состояний могут быть самыми разнообразными. Наиболее радикальным средством является перемена работы внутри организации. Помогает также информирование работника о перспективах роста и возможности удовлетворения его индивидуальных запросов; командировки, дополнительные выходные дни и другие формы отключения от повседневной деятельности; предоставление дополнительного времени на завершение еще не выполненного задания; расширение межличностных и внешних контактов работника путем его привлечения к различным видам общественной деятельности и т. п. Однако, если меры, предпринятые руководителем, не помогли, не надо людям с расстроенной психикой давать советы, становясь психиатром-любителем. Следует найти деликатный способ указать работнику на необходимость обращения к врачу-профессионалу.

Конечно, приведенные примеры общения с трудными подчиненными не охватывают весь спектр возможных ситуаций и не позволяют считать данную проблему исчерпанной. Однако важно, чтобы любой руководитель понял свою ответственность за судьбы людей, умел выбрать правильную линию поведения в трудной ситуации и не жалел сил на вдумчивую и целенаправленную работу с трудными подчиненными.

Правила преодоления отрицательных эмоций при общении с «трудными» людьми. Общение с «трудными» подчиненными, которые часто сами по себе несут негативный эмоциональный заряд, составляет особую нагрузку для эмоциональной сферы руководителя. От людей, занимающих руководящие посты, всегда ожидают большой сдержанности и спокойствия, хотя нагрузка на психику у них в целом больше, чем у подчиненных. Мало того что руководитель должен контролировать собственные отрицательные эмоции, нередко ему приходится иметь дело с проявлениями злобы и других негативных чувств со стороны других людей. Контакт с «трудными» подчиненными зачастую вызывает у руководителя огорчение, злость, гнев, растерянность, подавленность.

В состоянии гнева, ярости человек способен потерять рассудок. Он обращается с окружающими как со своими врагами, оскорбляет и унижает их, кричит. Позже приходят осознание своей вины и раскаяние, но преодолеть деструктивные последствия психологического срыва очень трудно. Поэтому каждому руководителю нужно научиться владеть собой, конструктивно контролировать уровень отрицательной эмоциональной возбужденности в себе и других, управлять ею.

Основные правила преодоления отрицательных эмоций
при общении с «трудными» людьми

1. Накануне сложного контакта с «трудным» подчиненным в спокойном состоянии подготовьтесь морально к возможной напряженной ситуации, обдумав и признав следующие истины:

– я понимаю, что действия сотрудника могут вызвать у меня гнев;

– я имею право на этот гнев и не должен испытывать ни сознания своей виновности, ни стыда;

– я имею право выражать свои чувства, но с одним условием: выражая свой гнев, я не должен затрагивать личность сотрудника, его характер.

2. При общении возьмите под контроль свои эмоции или дайте выход эмоциям другого человека, если вы решили продолжать с ним общение.

3. Сохраняйте конструктивность мышления. Анализируйте положение, ищите выход и варианты действий, подумайте о союзниках. Используйте формулу «Это, конечно, возмутительно, но что можно сделать в этой ситуации? ».

4. Установите, не отнесли ли вы этого человека к категории «трудных» людей только потому, что он напоминает вам кого-то, с кем у вас в прошлом были затруднения при общении. Если это так, постарайтесь отделить ваше восприятие этого человека от тех чувств, которые вы испытывали к тому, кого он вам напоминает.

5. Старайтесь не принимать только на свой счет слова и поведение «трудного» человека. Для удовлетворения своих интересов и нужд такой человек ведет себя аналогичным образом со всеми. Напомните себе об этом во избежание отрицательных эмоций.

6. Используйте следующие способы овладения негативными эмоциями:

– назовите свою эмоцию вслух (иногда это полезно высказать тому, на кого сердитесь): «Я сержусь. Я взбешен. Я злюсь». Осознайте, что вы гневаетесь. Подбирайте название своему чувству все сильнее, по нарастающей. Уже само осознание своего эмоционального состояния увеличит возможность самоконтроля. Кроме того, подчас одного словесного выражения ваших чувств достаточно, чтобы остановить неправильные действия другого человека;

– злость и гнев чаще всего являются следствием страха или несбывшихся ожиданий. Подумайте, так ли уж страшна ситуация с «трудным» человеком, как вы ее ощущаете в данный момент? Осознайте всю мелочность и суетность текучки, которая раздражает и выводит вас из себя и о которой вы, большей частью, завтра уже и не вспомните;

– используйте физическую разрядку (быструю или нарочито медленную ходьбу, пронзительный крик, сжимание кулаков, удар кулаком по столу и др. ). Ясно, что все это следует делать наедине с самим собой.

7. Используйте те приемы общения, которые позволяют дать выход эмоциям другого человека. Прежде всего, дайте человеку высказаться. Это особенно трудно, когда злость и раздражение «трудного» человека направлена на вас самих. В таких случаях полезно сказать себе: «Ругают не меня, Петрова Ивана Ивановича, а руководителя коллектива. Интересно послушать, в чем же он провинился? ». Умение личности самоотстраниться от своей собственной должности помогает спастись от восприятия чужого гнева как личного оскорбления. О том, что руководитель и вы — одно и то же лицо, вспомните потом, когда будет найден компромисс между критикующим и критикуемым должностным лицом, которое, чаще всего, немного виновато.

Конечно, приведенные приемы и рекомендации не панацея, однако практика управленческой деятельности доказала пользу и эффективность их использования в сфере делового общения.

12 3 4 Следующая ⇒