Одноминутный менеджер 3 страница

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

Первая половина выговора:

2. Выговариваете людям сразу же после допущенной ими ошибки.

3. Говорите им, чт о конкретно они сделали неправильно.

4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их ошибки.

5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы они прочувствовали то, что испытываете вы.

Вторая половина выговора:

6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом деле на их стороне.

7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.

8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуации.

9. Понимаете, что, когда выговор завершен, он завершен навсегда.

Молодой человек, наверное, не поверил бы в эффективность Одноминутного Выговора, если бы не испытал его воздействие на себе. Он, вне всяких сомнений, чувствовал весьма неуютно. И не хотел бы пережить такое еще раз.

Однако он понимал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что однажды он вполне может получить очередной выговор. Но он знал, что, если выговор последует от Одноминутного Менеджера, это будет справедливый выговор, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.

Направляясь в кабинет Одноминутного Менеджера, молодой человек продолжал думать о простоте Одноминутного Управления.

Все три секрета – Одноминутные Цели, Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры – представлялись разумными. «Но почему они действуют? – гадал он. – Почему Одноминутный Менеджер – самый продуктивный менеджер во всей компании? »

Одноминутный Менеджер объясняет

Когда он вошел в приемную Одноминутного Менеджера, секретарша сказала:

- Можете пройти прямо к нему. Он уже поджидает вас.

Войдя в кабинет, молодой человек снова обратил внимание, как там все чисто и аккуратно. Одноминутный Менеджер поприветствовал его с теплой улыбкой.

- Ну что, нашли что-нибудь? – спросил он.

- Много чего! – с энтузиазмом воскликнул молодой человек.

- Расскажите же мне, чему вы научились, - предложил менеджер.

- Я выяснил, почему вы называете себя Одноминутным Менеджером. Вы устанавливаете со своими людьми Одноминутные Цели, чтобы они знали, за что отвечают и в чем заключается хорошая работа. Потом вы стараетесь поймать их на чем-то хорошем, чтобы высказать Одноминутную Похвалу. И, наконец, когда они приобретают все необходимые для хорошей работы навыки, но что-то делают неправильно, вы прибегаете к Одноминутному Выговору.

- И что вы обо всем этом думаете? – спросил Одноминутный Менеджер.

- Я восхищен тем, как все это просто, - сказал молодой человек, - и в то же время действенно – приносит результаты. Я убежден, что этот метод отлично работает на вас.

- Он будет работать и на вас тоже, если вы готовы применить его, - сказал менеджер.

- Может быть, - произнес молодой человек, - но я был бы более уверен в этом, если бы смог понять, почему он работает.

- Это всегда так, молодой человек. Чем лучше вы понимаете, почему какой-то метод работает, тем более вы склонны использовать его. Поэтому я с радостью расскажу вам все, что знаю. С чего бы вы хотели начать?

- Ну, прежде всего, когда вы говорите об Одноминутном Управлении, вы в самом деле подразумеваете, что вам достаточно минуты на все дела, которые вы выполняете как менеджер?

- Нет, не всегда. Это просто образное выражение, подразумевающее, что быть менеджером не так уж трудно и что управление людьми не занимает так много времени, как считают многие. Поэтому, когда я говорю об Одноминутном Управлении, это скорее символический термин, поскольку каждый из элементов управления, включая установку целей, может, конечно, занимать больше минуты. Хотя очень часто это действительно удается сделать за одну минуту, - сказал он. – Вот посмотрите одну из памяток, которые я держу у себя на столе.

Молодой человек прочитал: « Самая лучшая минута, потраченная мною, - это минута, потраченная на людей ».

- Странное дело, - продолжал менеджер. – Большинство компаний тратят от 50% до 70% своих денег на зарплату работникам. А на обучение работников идет менее 1% их бюджета. На самом деле, большинство компаний тратят больше времени и денег на поддержание в должном состоянии зданий и оборудования, нежели на поддержание и повышение уровня квалификации своих работников.

- Я никогда не задумывался об этом, - признался молодой человек. – Но если результатов добиваются именно люди, конечно, имеет смысл вкладывать силы и время в людей.

- Точно, - сказал менеджер. – Жаль, что на меня никто не тратил времени, когда я только начинал работать.

- Вы о чем? – спросил молодой человек.

- В большинстве организаций, где я работал раньше, зачастую я даже не знал, что должен делать. Никто не удосужился сообщить мне об этом. Если бы кто-то спросил меня, хорошо ли я работаю, я бы ответил: «Не знаю» или «Думаю, что да». Если бы меня спросили, почему я так думаю, я бы ответил: «Меня давно не вызывали на ковер к начальству» или «Отсутствие новостей – хорошая новость». Дело обстояло так, словно мой единственный стимул – избежать наказания.

- Это все очень интересно, - признался молодой человек. – Но я не уверен, что понимаю.

Затем с беспокойством добавил:

- Если вы не возражаете, я бы, наверное, это лучше понял, если бы мог задать вам несколько «почему». Давайте начнем с Одноминутной Целеустановки. Почему она так хорошо работает?

Почему Одноминутные Цели работают

- Вы хотите знать, почему работают Одноминутные Цели, - произнес менеджер. – Отлично.

Он встал и начал медленно прохаживаться по комнате.

- Позвольте мне привести аналогию, которая могла бы нам помочь. В организациях, где я долгие годы работал, я повидал множество немотивированных людей. Но я никогда не видел немотивированного человека после работы. Я очень хорошо помню, как один из них взял шар, подошел к линии и бросил его, а потом принялся прыгать и вопить от радости. Чему он радовался, как вы думаете?

- Потому что у него получился бросок – он сбил все кегли.

- Именно. А потому, вы думаете, он и ему подобные не испытывают радости на работе?

- Потому что не знают, где кегли, - улыбнулся молодой человек. – Я понял. Сколько можно бросать шары, если нигде не видно кеглей?

- Правильно, - сказал Одноминутный Менеджер. – Теперь вы понимаете, что происходит в большинстве организаций. Я убежден, что большинство менеджеров знают, чего они хотят от своих подчиненных. Они просто не удосуживаются объяснить им это так, чтобы было понятно. Они предполагают, что те сами должны знать. А я никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о постановке целей.

- Когда вы предполагаете, что люди знают, чего вы от них ждете, вы порождаете неэффективную форму кегельбана. Вы вроде бы расставляете кегли, но, когда игрок собирается бросать, оказывается, что кегли закрыты от глаз занавеской. Он бросает шар, тот катится за занавеску, игрок слышит стук падающих кеглей, но не знает, сколько их упало. И когда вы спрашиваете его, как он сыграл, он говорит вам: «Не знаю. Вроде бы неплохо».

- Это как играть в гольф ночью. Многие из моих друзей отказались от этой игры, и когда я спрашивал их, почему, они отвечали: «Потому что площадки переполнены». Когда же я предлагал им играть в гольф ночью, они смеялись – кто играет в гольф ночью, не видя, где находятся лунки? То же и с футболом. Сколько людей в нашей стране сидели бы каждое воскресенье перед телевизорами и смотрели. Как две команды носятся по полю, если бы не было голов или какого-то счета?

- Пожалуй! Так в чем же дело?

- А дело в том, что первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное осознание результатов их деятельности. У нас здесь даже бытует неплохая поговорка: «Обратная связь – завтрак чемпионов». Обратная связь поддерживает нас в постоянном движении. К сожалению, когда менеджеры осознают, что результат является первейшим мотиватором для работников, большинство из них обычно создают третью форму кегельбана.

- Когда игрок подходит к линии, чтобы бросить шар, есть кегли, есть штора, но есть и еще один важный элемент игры – надзиратель, стоящий за занавеской. Когда игрок бросает шар, он слышит стук падающих кеглей, и надзиратель поднимает два пальца в знак того, что сбиты две кегли. Как вы думаете, большинство менеджеров скажут, что вы сбили две кегли?

- Нет, - усмехнулся молодой человек. – Обычно они говорят, что я не сумел сбить восемь штук.

Правильно

! –

сказал

Одноминутный

Менеджер

. –

постоянно

задавал

себе

вопрос

почему

бы

менеджеру

не

убрать

занавеску

чтобы

он

его

подчиненный

могли

видеть

кегли

Почему

Потому

что

существует

великая

американская

традиция

–

анализ

деятельности

вечно

нависающий

над

ним

- Потому что над ним нависает анализ деятельности? – удивленно переспросил молодой человек.

- Именно. Такие менеджеры нарочно не говорят своим людям, чего от них ожидают; они предоставляют им работать самостоятельно, чтобы потом «вздрючить» их, когда они не показывают должных результатов.

- И зачем, по-вашему, они это делают? – поинтересовался молодой человек, слишком хорошо понимающий правоту своего собеседника.

- Затем, что так легче показать себя.

- Что вы имеете в виду? – спросил молодой человек.

- Как, по-вашему, посмотрит на вас ваш босс, если вы всем подчиненным поставите высший балл в анализе деятельности?

- Как на «тряпку», как на человека, который не способен отличить хорошую работу от плохой.

- Именно, - сказал менеджер. – Чтобы выглядеть хорошим менеджером, вы должны ловить своих подчиненных на том, что они делают неправильно. У вас должно быть несколько победителей, несколько отстающих, а все остальные где-то посередке. Видите ли, в нашей стране правит бал менталитет кривой нормального распределения. Как-то зайдя в школу, где учился мой сын, я увидел, как одна учительница проводила в пятом классе тест на знание столиц штатов. Когда я спросил ее, почему бы не повесить кругом карты, чтобы ученики могли использовать их в ходе теста, она сказала: «Я не могу этого сделать, потому что тогда все дети получат стопроцентный результат». А разве плохо, когда все работают хорошо? Я где-то читал, что, когда кто-то спросил у Эйнштейна номер его телефона, он пошел его смотреть в телефонном справочнике.

Молодой человек рассмеялся:

- Вы шутите.

- Нет, я не шучу. Он сказал, что никогда не забивает себе голову информацией, которую можно найти в другом месте.

- А теперь скажите, - продолжал менеджер, - если бы я сейчас вам этого не рассказал, что бы вы подумали о человеке, который ищет номер своего телефона в справочнике. Вы бы сочли его победителем или неудачником?

Молодой человек усмехнулся и сказал:

- Конечно, неудачником.

- Я бы тоже, - кивнул менеджер, - но мы оба были бы не правы, не так ли?

Молодой человек кивнул в знак согласия.

- Такую ошибку легко совершить любому из нас, - сказал менеджер.

Затем он показал своему гостю памятку, которую он изготовил для себя:

- Взгляните на это: « Каждый человек – потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас ».

- Видите ли, - продолжал менеджер, - будучи менеджером, вы на самом деле можете сделать выбор из трех вариантов. Во-первых, вы можете нанять победителей. Их трудно найти, и они стоят денег. Во-вторых, если вы не можете найти победителя, вы можете нанять человека, который потенциально может стать победителем. Вы систематически обучаете его, и он становится победителем. Если же вы не готовы ни к одному из этих вариантов (а меня не перестают удивлять многие менеджеры, которые не готовы потратить деньги на найм победителей или время на их подготовку), вам остается только третий вариант – молиться.

Молодой человек чуть не подпрыгнул. Он отложил ручку и блокнот и переспросил:

- Молиться?

Менеджер усмехнулся.

- Это я просто пытаюсь шутить, молодой человек. Но если вдуматься, существует масса менеджеров, которые каждодневно молятся: «Надеюсь, этот человек справится».

- Ясно, - сказал молодой человек уже серьезно. – Давайте остановимся на первом варианте. Если вы нанимаете победителя, быть Одноминутным Менеджером легко, не правда ли?

- Пожалуй, - сказал Одноминутный Менеджер с улыбкой. Он заметил, что молодой человек вдруг стал серьезным. – Вам остается лишь провести с победителем Одноминутную Целеустановку, а об остальном он позаботится сам.

- Как я понял из слов миссис Браун, вы и это не всегда делаете, - сказал молодой человек.

- Она абсолютно права, - сказал менеджер. – Она уже успела позабыть больше, чем большинство здешних людей когда-либо знали. Но Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится.

- Это правда, что, кто бы ни инициировал Одноминутную Целеустановку, каждая цель всегда должна записываться на отдельный лист бумаги? – спросил молодой человек.

- Абсолютная правда, - подтвердил Одноминутный Менеджер.

- Почему же это так важно?

- Чтобы люди могли почаще анализировать свои цели и сравнивать свои успехи с этими целями.

- Как я понял, вы побуждаете их записывать только важнейшие цели и обязанности, а не каждый аспект их работы, - сказал молодой человек.

- Да. Я не хочу, чтобы это превращалось в бумаготворчество. Мне не нужны горы бумаги, которые просматривают раз в год, когда приходит время постановки целей на следующий год или анализа целей за год минувший, - сказал Одноминутный Менеджер. – Как вы, вероятно, заметили, все, кто работает на меня, держат на виду памятку вроде этой.

Он протянул гостю свой вариант памятки: « Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям ».

Молодой человек был потрясен. В ходе своего краткого визита к подчиненным Одноминутного Менеджера он упустил это из виду.

- Я никогда такого не видел, - сказал он. – Это потрясающе. Можно мне получить такую памятку?

- Конечно, - сказал менеджер. – Это я устрою.

Записывая что-то в свой блокнот, жаждущий стать менеджером молодой человек, не поднимая головы, произнес:

- Вы знаете, трудно за короткое время научиться всему тому, что нужно знать об Одноминутном Управлении. Я бы, конечно, хотел еще кое-что узнать об Одноминутных Целях, он сделаю это позже. А сейчас, может, перейдем к Одноминутным Похвалам?

- Конечно, сказал Одноминутный Менеджер. – Вас, вероятно, опять же интересует, почему они работают?

- Да, - ответил посетитель.

Почему Одноминутные Похвалы работают

- Давайте рассмотрим несколько примеров, - сказал Одноминутный Менеджер, - Может, тогда вам станет ясно, почему Одноминутные Похвалы так хорошо действуют.

- Давайте, - согласился молодой человек.

- Я начну с голубя, а потом перейдем к людям, - сказал менеджер. – Только помните, молодой человек, люди – не голуби. Люди устроены сложнее. Они наделены сознанием, они думают за себя и не любят, когда ими манипулируют другие люди. Помните об этом и уважайте в них это качество. Это ключ к успешному управлению.

- Имея это в виду, - продолжал он, - давайте рассмотрим несколько простых примеров, которые показывают, что все мы стремимся к тому, что нам кажется хорошим, и избегаем того, что нам представляется плохим. Представим, что у вас есть необученный голубь, и вы хотите, чтобы он вошел в клетку через нижний левый угол, перелетел наискосок в верхний правый угол и правой ногой нажал на рычажок. Предположим, что неподалеку от входа в клетку имеется машина, которая может выплевывать катышки корма, вознаграждая и подкрепляя голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы впустим голубя в клетку и, прежде чем дать ему поесть, будем ждать, пока он не перелетит в правый верхний угол клетки и не нажмет правой ногой на рычажок? – спросил Одноминутный Менеджер.

- Он умрет с голоду, - ответил молодой человек.

- Вы правы. Так мы потеряем много голубей. Голубь обречен умереть с голоду, так как не имеет ни малейшего понятия, чего от него хотят.

- Но не так уж трудно обучить голубя выполнять эту задачу. Все, что нужно, - это нарисовать линию неподалеку от того места, где голубь входит в клетку. Если голубь входит в клетку и пересекает эту линию – дзинь! – машина срабатывает, и голубь получает пищу. Очень скоро вы будете иметь голубя, который очень быстро достигает этого места, но голубь вам нужен не там. Где он вам нужен?

- В верхнем правом углу клетки? – сказал молодой человек.

Правильно

! –

подтвердил

Одноминутный

Менеджер

. –

Поэтому

вы

через

некоторое

время

перестаете

подкармливать

голубя

за

то

что

он

достигает

этой

черты

рисуете

другую

линию

которая

располагается

не

очень

далеко

от

первой

но

ближе

цели

–

правому

верхнему

углу

клетки

Теперь

голубь

начинает

бегать

вокруг

старой

точки

но

еды

нет

Очень

скоро

он

пересекает

новую

линию

–

дзинь

! –

машина

снова

срабатывает

подавая

голубю

еду

Затем

вы

рисуете

новую

линию

Эта

линия

должна

быть

еще

ближе

цели

но

не

слишком

далеко

от

предыдущей

Мы

продолжаем

проводить

линии

все

ближе

верхнему

правому

углу

клетки

наступает

момент

когда

мы

кормим

голубя

только

том

случае

если

он

касается

рычага

наконец

только

том

случае

когда

он

будет

касаться

его

правой

ногой

- Зачем же мы устанавливаем все эти промежуточные цели? – спросил молодой человек.

- Рисуя этот ряд линий, мы устанавливаем цели, которых голубь способен достичь. Поэтому, чтобы обучить кого-либо выполнять новую для него задачу, очень важно поначалу ловить его на том, что он делает хотя бы приблизительно правильно, пока не научится делать это абсолютно правильно.

- Эта концепция используется нами постоянно при обучении детей и животных, - продолжал Одноминутный Менеджер, - но мы почему-то забываем о ней, когда имеем дело со взрослыми людьми. Например, в некоторых дельфинариях показывают представление, где огромный дельфин прыгает через канат, натянутый высоко над водой. Ныряя с такой высоты, дельфин обливает водой первые десять рядов зрителей. Люди покидают это представление, бормоча про себя: «Это невероятно. Как они учат дельфинов делать это? »

- Вы полагаете, они выплывают на судне в океан, натягивают канат и вопят «Оп, оп! », пока дельфин не перепрыгнет через канат? А потом говорят: «Этого нанимаем. Он настоящий победитель»?

- Нет, - усмехнулся молодой человек. – Но это уж был бы действительно победитель.

Оба рассмеялись.

- Вы правы, - сказал менеджер. – Когда они ловят дельфина, он еще ничего не понимает в прыжках через канат. Они начинают его тренировать в большом бассейне, и где, по-вашему, они поначалу натягивают канат?

- На дне бассейна, - ответил молодой человек.

- Конечно! – воскликнул менеджер. – Всякий раз, когда дельфин проплывает над канатом, то есть, фактически, мимо него, - его кормят. Затем они немного приподнимают канат. Если во время занятия дельфин проплывает под канатом, он не получает еды. Как только он проплывает над канатом, его кормят. И в скором времени дельфин начинает пересекать канат только сверху. Потом они приподнимают канат еще выше.

- Почему они приподнимают канат? – спросил молодой человек.

- Во-первых, - пояснил менеджер, - потому, что им ясна цель: заставить дельфина выпрыгивать из воды и пролетать над канатом. А во-вторых, это не очень интересное шоу, когда люди ничего не видят в воде, а тренер просто говорит: «Вот, он сделал это еще раз». С течением времени они поднимают канат настолько, что он выходит на поверхность воды. Теперь дельфин знает, что для получения еду, он должен высоко перепрыгнуть через канат. Как только эта цель достигнута, они поднимают канат все выше и выше над водой.

- Значит, вот как они это делают, - промолвил молодой человек. – Ладно, теперь я понимаю, как этот метод работает с животными, но едва ли он приемлем для работы с людьми?

Напротив, это на самом деле совершенно естественный метод, - возразил менеджер. – Ведь мы, в сущности, делаем то же самое при воспитании детей. Как, вы думаете, их учат ходить? Ставят ребенка на ноги и говорят: «Иди», а когда он падает, снова ставят его на ноги, дают шлепка и говорят: «Я сказал: иди»? Нет, вы ставите ребенка на ноги, он пошатывается и падает, а вы возбужденно восклицаете: «Он стоял, он стоял! », обнимаете и целуете его. На следующий день он стоит пару мгновений, делает шаткий шаг и вы осыпаете его поцелуями.

- В конце концов, ребенок, поняв, что это вполне занятное дело, начинает все больше перебирать ногами, пока не научится ходить, - продолжал Одноминутный Менеджер. – То же самое происходит, когда ребенка учат говорить. Представьте, что вы хотите, чтобы ребенок сказал: «Дай мне стакан воды, пожалуйста». Если вы будете ждать, пока он произнесет эту фразу целиком, чтобы дать ему попить, он умрет от жажды. Поэтому вы начинаете с того, что приговариваете: «Вода, вода». И вдруг однажды ваш ребенок произносит: «Ада». Вы подпрыгиваете на месте, обнимаете и целуете его, звоните бабушке, чтобы сообщить ей, что ее внук сказал «Ада». Это еще не «вода», но уже близко. Но вы же не хотите, чтобы ваш сын, когда ему исполнится 21 год, приходил в ресторан и говорил «Ада», поэтому вы принимаете только правильно произнесенное слово «вода», а потом начинаете работать над словом «пожалуйста».

- Эти примеры показывают, что, когда вы учите кого-либо быть победителем, самое главное – ловить его на том, что он делает правильно – поначалу приблизительно правильно, а потом постепенно доходя до желаемой цели. Победителей не нужно часто ловить на чем-то хорошем, потому что хорошие исполнители сами ловят себя на этом и сами себя морально поддерживают, - сказал Одноминутный Менеджер.

- Именно поэтому кому вы уделяете много времени – новичкам или опытным работникам, когда они начинают новое дело? – спросил молодой человек.

Большинство

менеджеров

дожидаются

когда

работник

сделает

абсолютно

правильно

чтобы

похвалить

его

результате

многие

люди

не

могут

раскрыть

свой

потенциал

потому

что

их

менеджеры

стараются

ловить

их

на

чем

то

неправильном

–

на

том

что

не

дотягивает

до

желаемого

уровня

работы

Если

вернуться

примеру

голубем

это

все

равно

что

посадить

голубя

клетку

не

только

ждать

когда

он

коснется

рычажка

чтобы

покормить

его

но

еще

периодически

наказывать

его

электрическим

током

поддерживая

нем

мотивацию

- Похоже, это не очень эффективный метод, - предположил молодой человек.

- Совсем не эффективный, - согласился Одноминутный Менеджер. – Получив несколько ударов током и не зная, чего от него хотят, каким должно быть приемлемое поведение, голубь просто забьется в угол клетки и перестанет шевелиться. Для голубя это враждебная среда, не стоящая того, чтобы рисковать.

- Именно так мы часто поступаем с новыми, неопытными работниками. Мы принимаем их с распростертыми объятиями, знакомим со всеми сотрудниками, а потом оставляем в одиночестве. Мы не только не ловим их на чем-нибудь приблизительно правильном, но периодически «дергаем» их, чтобы они продолжали шевелиться. Это вообще самый распространенный стиль руководства. Вы оставляете человека наедине с самим собой, ожидая от него хороших показателей, а когда он их не достигает, наказываете его.

- И что происходит с этими людьми? – спросил молодой человек.

- Если вы бывали в какой-нибудь организации – а вы, насколько я понимаю, бывали во многих, - сказал менеджер, - вы знаете об этом, потому что много раз их встречали. Они работают так плохо, насколько это возможно. Это главная проблема большинства существующих предприятий. Их люди ничего не производят – ни в количественном, ни в качественном отношениях. И важной причиной плачевного состояния дел на многих предприятиях является плохое управление людьми.

Молодой человек записывал все это в свой блокнот, размышляя о том, что услышал. Он уже начинал видеть в Одноминутном Управлении то, чем оно и являлось, - практичный инструмент ведения бизнеса.

- Это мне напоминает историю с одним моим другом, - сказал он после некоторой паузы. – Тот позвонил мне, сообщил, что приобрел собаку, и спросил, что я думаю о задуманном им методе ее обучения.

Менеджер не без опаски спросил:

- Как же он собирался это делать?

- Он сказал, что, если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее свернутой газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки. Я рассмеялся, потому что знал, что произойдет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает, что ей лучше вовремя скрыться.

Менеджер смехом выразил свое одобрение.

- Отличная история, - сказал он. – Видите, чем оборачивается наказание, когда его применять к человеку, не обладающему опытом и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустановке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выполненная работа.

- И после повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? – спросил молодой человек.

- Именно так, - согласился Одноминутный Менеджер. – В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уместна Одноминутная Похвала. – Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и продолжал: - Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами секретами Одноминутного Управления, - они оба улыбнулись. – Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.

- Полагаю, похвалы доставляют вам больше удовольствия, чем выговоры, - смеясь, произнес молодой человек.

- Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похвалы работают, - продолжал он уже серьезно. – Они мне действительно кажутся очень разумными.

- Хорошо, - сказал Одноминутный Менеджер.

- Но я не могу представить, почему работают Одноминутные Выговоры, - произнес молодой человек.

- Позвольте, я вам кое-что о них расскажу, - сказал Одноминутный Менеджер.

Почему Одноминутные Выговоры работают

Есть

несколько

причин

почему

Одноминутный

Выговор

столь

эффективен

Во

первых

пояснил

Одноминутный

Менеджер

, -

Одноминутный

Выговор

обеспечивает

немедленную

обратную

связь

Вы

высказываете

человеку

претензии

сразу

же

после

того

как

замечаете

его

неправильное

поведение

Не

дело

держать

камень

за

пазухой

накапливая

отрицательные

эмоции

по

поводу

чьей

либо

плохой

работы

- Именно тот факт, - продолжал он, - что обратная связь обеспечивается немедленно, является важной составляющей эффективности Одноминутного Выговора. Если наказание запаздывает, оно уже не может эффективно повлиять на будущее поведение. Большинство менеджеров именно держат камень за пазухой; они накапливают свои претензии, чтобы в один прекрасный день, когда подойдет срок анализа деятельности или просто когда «пазуха» переполнится, выложить все карты на стол. Они обрушиваются на работников, перечисляя все то, что они делали неправильно за последние несколько недель или месяцев.

Молодой человек глубоко вздохнул и сказал:

- Это правда.

- А потом, - продолжал Одноминутный Менеджер, - менеджер и подчиненный начинают кричать друг на друга, высказывая обоюдные претензии, или тихо расходятся, тая в сердце ненависть. Работник в такой ситуации не чувствует обратной связи, не проникается тем, что и когда он сделал неправильно. Это фактически тот же стиль руководства «оставить одного и дергать», о котором мы говорили выше.

- Я хорошо это знаю по себе, - ответил молодой человек. – И, конечно, хотел бы этого избежать.

- Согласен с вами, - произнес менеджер. – Только если менеджеры вмешиваются своевременно. Они могут повлиять на поведение работника так, чтобы он не ощущал себя раздавленным. Только так он сможет почувствовать обратную связь. Вот почему я всегда отношусь к анализу деятельности как к непрерывному процессу, а не кампании, которую проводят раз в год.

- Итак, одна из причин, почему Одноминутный Выговор работает, в том, что человек, получающий выговор, чувствует обратную связь, поскольку, когда менеджер высказывает претензии вовремя, они представляются более справедливыми и понятными, - обобщил молодой человек.

- Да, - сказал менеджер. – И, кроме того, когда я выношу Одноминутный Выговор, я никогда не задеваю чувства собственного достоинства человека, не нападаю на его личность. Поскольку его личное достоинство не подвергается сомнению, он не ощущает необходимости защищаться. Я выговариваю только за поведение, за неверное действие.

- Очень часто, дисциплинируя людей, менеджеры топчут личность. Цель же Одноминутного Выговора – сохранить личность, устранив лишь неверное действие.

- Вот почему вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, - сказал молодой человек. – Поступки человека плохи. Но сам он хорош.

- Да, - согласился Одноминутный Менеджер.

- А почему бы вам не поменять местами эти половины – сначала хвалить, а потом упрекать? – предложил молодой человек.

- По какой-то причине это не срабатывает, - возразил менеджер. – Некоторые люди называют меня «приятным и суровым» менеджером. Но точнее было бы назвать меня «суровым и приятным».

- Суровый и приятный, - повторил молодой человек.

- Да. Это старая философия, подтверждаемая тысячелетним опытом. Она хорошо иллюстрируется историей, происшедшей в Древнем Китае. Как-то один император решил назначить себе заместителя. Он назвал его первым министром и сказал ему следующее: «Почему бы нам не разделить обязанности? Ты будешь наказывать, а я вознаграждать». Первый министр ответил: «Прекрасно. Я буду только наказывать, а вы вознаграждать».

- Кажется, мне эта история начинает нравиться, - сказал молодой человек.

- Обязательно понравится, - ответил Одноминутный Менеджер с понимающей улыбкой.

- Вскоре, - продолжил менеджер, - этот император заметил, что, когда он кого-то просит что-либо сделать, тот может сделать, а может и не сделать. Однако, когда свое слово вставляет первый министр, люди спешат выполнять. Тогда император вызвал к себе первого министра и сказал ему: «Почему бы нам опять не разделить задачи? До сих пор ты за все наказывал. Теперь я буду за все наказывать, а ты вознаграждать». Так император и первый министр поменялись ролями. И спустя месяц первый министр стал императором. Император был приятным человеком, мягким, добрым, а тут начал за все наказывать. Люди сказали: «Что случилось с этим старикашкой? » - и свергли его с престола. Когда зашел разговор о том, кем его заменить, люди сказали: «Все знают, кто сейчас самый добрый – первый министр» - и объявили его императором.

- Это правдивая история? – спросил молодой человек.

- Какая разница? – смеясь, ответил Одноминутный Менеджер. – А если серьезно, - добавил он, - я знаю одно. Если ты сначала суров, а потом проявляешь мягкость и поддержку, это срабатывает.

- А у вас есть более современные примеры того, где можно применять Одноминутные Выговоры, кроме менеджмента? – спросил молодой человек мудрого менеджера.

- Да, конечно, - ответил тот. – Я приведу два примера: решение серьезных поведенческих проблем у взрослых и приучение к порядку детей.

- Что вы называете «серьезными поведенческими проблемами у взрослых»? – спросил молодой человек.

- Алкоголизм, например, - ответил менеджер. – Примерно 30 лет назад один наблюдательный священник открыл технику, которую сейчас называют кризисным вмешательством. Он сделал это открытие, помогая жене врача. Она лежала в больнице в критическом состоянии и медленно умирала от цирроза печени, но продолжала отрицать, что у нее проблема с пьянством. Когда вся семья собралась у ее постели, этот священник попросил каждого из родных описать конкретные случаи пьянства, какие ему доводилось наблюдать. Это очень важная часть Одноминутного Выговора. Прежде чем выговаривать кому-то, вы должны сами наблюдать поведение, за которое корите, а не полагаться на чьи-то наблюдения. Никогда не прибегайте к выговорам, основываясь на «слухах».

- Интересно… - вмешался молодой человек.

- Дайте мне закончить. После того как все члены семьи описали конкретные ситуации, священник попросил каждого из них сказать женщине, что они чувствуют по поводу этих событий. Тесно сбившись вокруг больной, они один за другим начали объяснять ей, что она делала, во-первых, и что они по этому поводу чувствуют, во-вторых. Они были рассержены, расстроены, смущены. А потом они говорили ей, как они любят ее, прикасались к ней и ласково говорили, как они хотят, чтобы она выздоровела и снова смогла наслаждаться жизнью. И что именно поэтому они так сердятся на нее.

- Звучит так просто, - сказал молодой человек, - тем более, когда речь идет о такой сложной проблеме, как пьянство. Это помогло?

- Поразительным образом, - ответил Одноминутный Менеджер. – А сейчас центры кризисного вмешательства множатся по всей стране. Разумеется, все это не так просто, как я вкратце описал. Но эти три компонента – говорить людям, что они сделали неправильно, говорить им, что вы по этому поводу чувствуете, и напоминать им, какие они достойные люди и как вы цените их, приводят к замечательным улучшениям в поведении людей.

- Это невероятно, - сказал молодой человек.

- Однако это так.

- Вы сказали, что приведете 2 примера того, как люди с успехом применяют методы наподобие Одноминутного Выговора, - напомнил молодой человек.

- Да, конечно. В начале 1970-х годов один калифорнийский психиатр сделал такое же удивительное открытие в отношении детей. Он много читал об эмоциональных узах, связывающих людей. Он знал, что людям нужно. Им нужно общаться с теми людьми, которые заботятся о них, которые ценят их просто за то, что они люди.

- Этот врач также знал, что людям необходимо, чтобы все вещи назывались своими именами, чтобы их останавливали, открыто говорили что они ведут себя неправильно.

- Как это все реализуется на практике? – поинтересовался молодой человек.

- Он учил каждого родителя устанавливать физический контакт с ребенком – положить руку ему на плечо, коснуться его руки, посадить его на колени, если он еще маленький. Потом родитель недвусмысленным образом говорит ребенку, что конкретно он сделал неправильно и что он, родитель, по этому поводу думает и чувствует. (Как видите, это очень похоже на то, что делали у постели больной женщины члены ее семьи. ) Наконец, родитель замолкает на несколько секунд – чтобы ребенок прочувствовал, что ощущает родитель. Потом родитель говорит ребенку, как тот ценен и важен для него.

- Видите ли, управляя людьми, - продолжал менеджер, - очень важно помнить, что поведение и личность человека – не одно и тоже. Истинную ценность имеет личность, управляющая своим собственным поведением. Это справедливо как по отношению к менеджерам, так и к людям, которыми они управляют.

- Если вы понимаете это, - сказал менеджер, указывая на одну из своих самых любимых памяток, - вы подберете ключ к действительно эффективному выговору.

Мы – не только наше поведение. Мы – люди, управляющие своим поведением.

- Если вы понимаете, что управляете людьми, а не их недавними поступками, - заключил менеджер, - вы управляете успешно.

- Создается впечатление, что за такого рода выговором кроется больше заботы и уважения, нежели упрека, - сказал молодой человек.

- Я рад, что вы заметили это. Ваши Одноминутные Выговоры будут по-настоящему успешными, если вы будете реально заботиться о благополучии человека, которого упрекаете.

- Это напомнило мне слова мистера Ливая, - сказал молодой человек. – Он рассказал, что во время похвалы вы хлопаете его по плечу, или пожимаете руку, или каким-то иным образом устанавливаете физический контакт. И сейчас выговорите, что родителям предлагается прикасаться к детям, когда они их бранят. Прикосновение – важный компонент и Одноминутной Похвалы, и Выговора?

- И да, и нет, - с улыбкой ответил менеджер. – Да – если вы хорошо знаете человека и явно заинтересованы помочь ему преуспеть. И нет – если у вас или другого человека есть сомнения на этот счет.

- Прикосновение – очень мощное средство общения, - пояснил менеджер. – Люди испытывают сильные эмоции, когда к ним прикасаются, и это необходимо учитывать. Вам самому, например, понравилось бы, если бы человек, в чьих мотивах вы не уверены, прикасался бы к вам во время похвалы или выговора?

- Нет, - резко ответил молодой человек. – Совсем не понравилось бы!

- Тогда вы понимаете, что я имею в виду, - произнес менеджер. – Прикосновение не дает обмануть. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.

- Насчет прикосновений есть одно очень простое правило, - продолжал менеджер. – Когда прикасаетесь, не берите. Прикасайтесь к людям, которыми вы управляете, только когда вы даете им что-нибудь – сочувствие, моральную поддержку.

- Таким образом, от прикосновений следует воздерживаться, - сказал молодой человек, - пока не узнаешь человека поближе и пока он не будет знать, что ты желаешь ему успеха, что ты полностью на его стороне. Да, понятно.

- Но, - после некоторого колебания продолжил молодой человек, - хоть Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры выглядят достаточно простыми, не являются ли они на самом деле просто мощными средствами заставить людей сделать то, чего вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?

- Вы правы в отношении того, что Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите, - подтвердил менеджер. – Однако манипуляция – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.

- Это как все остальное в жизни, - пояснил менеджер. – Есть вещи, которые работают, и есть вещи, которые не работают. Честность перед людьми со временем срабатывает. Бесчестность же, как вы наверняка убедились на собственном опыте, со временем приводит к краху. Все очень просто.

- Теперь я понимаю, - сказал молодой человек, - в чем сила вашего стиля управления – вы заботитесь о людях.

- Да, - просто сказал менеджер. – Наверное.

Молодой человек вспомнил, каким грубоватым показался ему этот «особенный» менеджер при первой их встрече.

Менеджер словно бы прочитал его мысли.

- Иногда, - сказал он, - чтобы заботиться, нужно быть суровым. И я бываю таким. Я очень сурово отношусь к плохой работе – но только к работе. Я никогда не бываю суров к людям.

Молодому человеку Одноминутный Менеджер нравился. Теперь он понимал, почему всем так нравиться работать с ним.

- Может быть, это покажется вам интересным, сэр, - сказал молодой человек, тыча пальцем в свой блокнот. – Это памятка, которую я создал для себя, чтобы она напоминала мне как цели – Одноминутные Цели – и последствия – Похвалы и Выговоры – влияют на поведение людей.

Цели порождают поведение. Последствия поддерживают поведение.

- Очень хорошо! – воскликнул менеджер.

- Вы так думаете? – спросил молодой человек, желая услышать комплимент еще раз.

- Молодой человек, - с ударением произнес менеджер, - я не магнитофон. У меня нет времени постоянно повторяться.

Как раз тогда, когда он надеялся получить похвалу, молодой человек выслушал очередной Одноминутный выговор – то, чего он предпочел бы избежать.

Он напрягся и выдавил из себя:

- Что?

Долю секунды они напряженно смотрели друг на друга, а потом расхохотались.

- Вы мне нравитесь, молодой человек, - сказал менеджер. – Вы не хотели бы работать здесь?

Молодой человек отложил блокнот и удивленно уставился на него.

- Вы хотите сказать, работать на вас? – с энтузиазмом переспросил он.

- Нет. Я имел в виду, работать на себя, как работают остальные сотрудники моего отдела. На самом деле никто никогда не работает на кого-то. Я просто помогаю людям работать лучше и при этом приносить пользу всей организации.

Это было как раз то, что молодой человек так долго искал.

- Мне бы очень хотелось работать здесь, - сказал он.

Так он и сделал – на некоторое время.

Время, которое «особенный» менеджер уделил ему, воздалось сторицей. Потому что через некоторое время произошло неизбежное.

Он стал Одноминутным Менеджером.

Новый Одноминутный Менеджер

Он стал Одноминутным Менеджером не потому, что думал или говорил как Одноминутный Менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный Менеджер.

Он ставил Одноминутные Цели.

Он раздавал Одноминутные Похвалы.

Он делал Одноминутные выговоры.

Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.

И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.

Он даже создал карманного формата «План игры», чтобы облегчить окружающим его людям задачу стать Одноминутными Менеджерами, и раздал его своим подчиненным.

Подарок самому себе

Много лет спустя этот человек размышлял о том времени, когда он впервые услышал о принципах Одноминутного Управления. Казалось, это было так давно. Он был рад, что в свое время записал то, что услышал от Одноминутного Менеджера.

Из своих записей он составил книгу и роздал ее многим людям. Он помнил, как ему позвонила миссис Гомес: «Не знаю, как благодарить вас. Это совершенно преобразило мою работу». Он был очень рад.

Новый менеджер был очень рад, что он смог еще более углубить полученные знания. Раздав экземпляры своей книги многим сотрудникам своей организации, он решил несколько практических проблем.

Все, кто работал с ним, почувствовали уверенность в себе. Никто не думал, что им манипулируют, никто не ощущал угрозы в свой адрес, потому что все знали заранее, что он делает и почему.

Они также смогли понять, почему столь простые внешне приемы Одноминутного Управления – Цели. Похвалы и Выговоры – столь эффективны.

Каждый человек, у которого был экземпляр книги, мог не торопясь снова и снова перечитывать ее, чтобы до конца понять и использовать в своих интересах написанное в ней. Менеджер очень хорошо знал практическую пользу от многократного повторения, когда изучаешь что-нибудь новое.

То, что он поделился своим знанием таким простым и честным способом, сберегло ему много времени. И, конечно же, облегчило ему работу.

Многие его подчиненные сами стали Одноминутными Менеджерами и делали то же самое со своими подчиненными.

Вся организация стала намного эффективнее.

Сидя за своим столом и размышляя, новый Одноминутный Менеджер понял, как ему повезло. Он подарил себе возможность получать большие результаты за небольшое время.

У него было время думать и планировать – оказывать своей организации ту помощь, в которой она нуждалась.

У него было время заниматься спортом и оставаться здоровым.

Он не знал, что такое повседневный эмоциональный и физический стресс, которому подвергаются другие менеджеры.

И он знал, что многие другие люди, работающие с ним, наслаждаются такими же благами.

В его подразделении была низкая текучесть кадров, люди меньше болели, меньше прогуливали. Польза была значительная.

Оглядываясь назад, он радовался тому, что в сове время не стал дожидаться, пока овладеет Одноминутным Управлением в совершенстве, чтобы начать применять его.

После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждого из них, хотелось бы им, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер.

Он с удовольствием узнал, что, хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными Менеджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного Менеджера.

Как только он понял это, ему стало намного легче объяснять сотрудникам, что он вовсе не уверен, что может делать это именно так, как они ожидают.

«Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, - сказал он. – И я не уверен, что всякий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я ценю вас».

Сотрудники в ответ обычно улыбались: «Ну, вы можете хотя бы попробовать! »

Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер, и признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он совершил что-то очень важное.

Сотрудники почувствовали, что он прежде всего честен. И это оказалось самым главным.

Новый Одноминутный Менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.

Он был доволен собой – как человеком и как менеджером.

Его забота о людях приносила огромные дивиденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.

И он знал, что стал эффективным менеджером, потому что и его подчиненные, и вся организация в целом получали явную пользу от его присутствия.

Подарок другим

Внезапно зазвонил телефон. «Простите, сэр, что беспокою вас, - услышал он голос секретарши, - но на проводе какая-то молодая женщина. Она спрашивает, нельзя ли ей зайти и поговорить с вами о нашем методе управления людьми? »

Новый Одноминутный Менеджер обрадовался. Он знал, что все большее число женщин начинает заниматься бизнесом. Он был рад, что некоторые из них хотят научиться хорошему менеджменту, как он когда-то хотел этого.

Его подразделение теперь процветало. Как и следовало ожидать, оно стало одним из наиболее эффективных предприятий в своей отрасли. Сотрудники работали продуктивно и были довольны. И он был доволен своим положением.

«Приходите в любое время», – сказал он в трубку.

И вскоре он уже беседовал с очень приятной и умной молодой особой.

- Я рад поделиться с вами своими управленческими секретами, - сказал новый Одноминутный Менеджер, предложив посетительнице сесть. – И потребую от вас лишь одного.

- Чего же? – спросила гостья.

- Просто…

Поделитесь этим с другими.

Конец.

Выражение признательности

За долгие годы мы многому научились у многих людей. И мы хотели бы публично выразить слова признательности следующим людям:

Особая Похвала:

• Д-ру Джеральду Нельсону, родоначальнику Одноминутного Нагоняя, поразительно эффективного метода воспитания детей. Мы адаптировали его метод, превратив его в «Одноминутный Выговор», столь же эффективный метод укрепления дисциплины среди работников; а также:

• Д-ру Элиоту Карлилю за то, что он рассказал нам о продуктивных менеджерах, у которых есть время думать и планировать.

• Д-ру Томасу Коннеллану за то, что он научил нас излагать поведенческие концепции и теории ясным и понятным образом.

• Д-ру Полу Херси за то, что он научил нас сплетать различные прикладные поведенческие науки в полезное полотно.

• Д-ру Вернону Джонсону за то, что он научил нас методу кризисного вмешательства при лечении алкоголиков.

• Д-ру Дороти Джонгвард, Джею Шелову и Эйбу Вагнеру за то, что он научили нас правила общения с людьми.

• Д-ру Роберту Лорберу за то, что он научил нас применять поведенческие концепции в бизнесе.

• Д-ру Кеннету Мейджеру за то, что он рассказал нам о постановке целей и анализе деятельности.

• Д-ру Чарльзу Маккормику за то, что он научил нас важности прикосновений и профессионализма.

• Д-ру Карлу Роджерсу за то, что он научил нас важности личной честности и открытости.

• Луису Тайсу за то, что он научил нас раскрывать человеческий потенциал.

Об авторах

Д-р Кеннет Бланшар, председатель учебно-консультационной компании Blanchard Training and Development, Inc., имеет международную репутацию как писатель, просветитель и консультант. Он является соавтором широко известной книги «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четвертое издание и переведена на многие языки.

Д-р Бланшар получил степень бакалавра по специальности «философия управления» в Корнельском университете, степень магистра по специальности «социология и психология» в университете Колгейта и степень доктора наук по специальности «администрация и менеджмент» опять же в Корнельском университете. В настоящее время он читает курс «Руководство и поведение организаций» в университете Массачусетса.

Д-р Бланшар консультировал такие известные корпорации и организации, как Chevron, Lockheed, AT& T, Holidays Inn, «Организация молодых президентов», Вооруженные силы США и ЮНЕСКО. Разработанный Херси и Бланшаром подход к управлению, известный как «Ситуационное Руководство», является частью программ обучения и повышения квалификации корпораций Mobil Oil, Caterpillar, Union 76, IBM, Xerox, The Southland Corporation и многих других быстрорастущих компаний. В своей роли консультанта по менеджменту д-р Бланшар проводит семинары по всей стране.

Д-р Спенсер Джонсон является председателем корпорации Candle Communications, а также активным писателем, издателем, лектором и консультантом. Он написал более десятка книг по медицине и психологии, изданных общим тиражом более трех миллионов экземпляров.

Д-р Спенсер получил свою степень бакалавра в области психологии от университета Южной Калифорнии, а степень доктора медицины от ирландского Королевского колледжа хирургов.

Он занимал должность руководителя отдела медицинских связей в компании Medtronic, а затем врача-исследователя в Институте междисциплинарных исследований. Кроме того, он работал консультантом по общению в различных организациях здравоохранения.

Одна из его последних книг, «Драгоценный подарок», удостоилась похвалы выдающегося психолога Карла Роджерса, а также д-ра Нормана Винсента Пила, который сказал следующее: «Как мог бы измениться мир, если бы все прочли эту книгу и начали применять принципы, которым она учит».

«Одноминутный Менеджер», как и все остальные книги д-ра Джонсона, отражает его вечное стремление помогать людям избегать стрессов и наслаждаться здоровьем через совершенствование средств общения.

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒