«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Северный (Арктический) федеральный университет имени М. В. Ломоносова»

Кафедра общегуманитарной подготовки и естественно-математического образования

(наименование кафедры)

(фамилия, имя, отчество студента)

Филиал в г. Коряжме

курс

группа

38. 03. 02 Менеджмент

(код и наименование направления подготовки / специальности)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

Теория менеджмента

На тему

Мотивация сотрудников в целях совершенствования

(наименование темы)

эффективности управления

Работа допущена к защите

(подпись руководителя)

(дата)

Признать, что работа

выполнена и защищена с оценкой

Руководитель

О. В. Павлова

(должность)

(подпись)

(инициалы, фамилия)

(дата)

Коряжма 2018

СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………………..... 3
1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации…………………………………………………………..... …......... 5
1. 1 Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации……………………………………………………………………………............ 5
1. 2 Особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на различных стадиях жизненного цикла организации……………………………………...... 7
2 Анализ мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах»….. ……………………………………………………………. ……... …. 13 2. 1 Общая характеристика деятельности ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах»…. …….... ….. 13 2. 2 Предложения по совершенствованию нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала…………………... ………………………………………. ……….. 15 2. 3 Социальная эффективность предлагаемых мероприятий…………………….. ….. 24
Заключение, Выводы.... ……………………………………………………………………... 26
Список использованных источников…………………………………………………. ….... 28

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности.

Современный уровень экономического развития характеризуется глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления, выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации.

Главной задачей руководителя организации является достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы, этим обуславливается актуальность данного исследования.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Мотивация способствует организации продуктивной деятельности персонала и повышению эффективности организации в целом, его конкурентоспособности.

Мотивация сотрудников во всех организациях и учреждениях, независимо от его организационно-правовой формы, занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал для достижения текущих и стратегических целей организации. Современный уровень экономического развития выделяет человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию процесса стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала на примере ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управления персоналом организации;

- провести анализ процесса мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах»;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Объект исследования – персонал ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах».

Предмет исследования – процесс мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

В работе были применены следующие методы исследований: статистический, логический анализ, метод аналогии, классификации и группировки, метод обобщения, анкетирования и наблюдения.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили работы A. П. Егоршина, B. M. Маслова, B. B. Лукашевича, занимающихся вопросами повышения результативности системы управления персоналом, а также материалы периодической печати по рассматриваемой проблеме, например Соломанидина, Т. О.. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2015. - №2. - С. 38-42.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [6; с. 34]

Мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В. М. Маслова считает, что это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [17, с. 192].

По мнению В. Н. Федосеева, мотивация - это совокупность внутренних и внешних сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей [29, с. 54].

Н. В. Федорова дает следующее определение мотивации: «…это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей» [15, с. 154].

По мнению исследователя Л. В. Карташовой мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия [10, с. 92].

В современной теории управления мотивация – это процесс создания взаимовыгодных трудовых отношений между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность высокопроизводительно трудиться [27, с. 131].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей, а также целей организации.

С. Б. Каверин определяет мотив как «осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость» [8, с. 115].

Мотив зависит от многих внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, также от действия иных, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено данное действие.

Тогда мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в больше степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от целей и решаемых задач можно выделить два основных типа мотивирования [12, с. 281].

По первому виду мотивирования методом внешних воздействий на человека вызываются к действию конкретные мотивы, которые побуждают человека совершать определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта итогу. При этом виде мотивирования необходимо понимать, какие мотивы станут побуждать человека к желательным действиям и как вызвать данные мотивы.

При втором виде мотивирования главной задачей считается формирование определенной мотивационной структуры человека. Особое внимание в такой ситуации обращается на то, чтоб развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы поступков человека, и, напротив, ослабить те мотивы, которые негативно влияют на эффективность управления человеком. Данный вид мотивирования носит воспитательный и образовательный характер, поскольку он часто не связан с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека. Он требует огромных усилий, знаний и умений для его осуществления, но в то же время приносит наиболее значимые результаты, превышая достижения первой формы мотивирования. Однако, несмотря на это, в практике управления персоналом пытаются соединять оба приема мотивирования [12, с. 36].

Таким образом, трудовая мотивация, стимулирование труда и удовлетворенность трудом играют существенную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации рабочей силы. Успешная система оплаты и стимулирования труда увеличивает производительность сотрудников, направляет их деятельность в интересах компании, что увеличивает эффективность использования человеческих ресурсов.

1. 2 Особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на различных стадиях жизненного цикла организации

Сдвиг в понимании значения человека в сфере производства поставили перед экономической наукой необходимость переосмысления традиционных теоретических понятий, методологических подходов и потребовали формирования новых представлений о системе и механизм трудовой мотивации персонала организации [17, с. 136].

В последнее время отмечают растущий интерес со стороны ученых и практиков российского бизнеса к проблемам развития организации на различных стадиях ее жизненного цикла.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение [13, с. 74].

Рассмотрим две основные модели жизненного цикла организации, которые были разработаны Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Сущность данных моделей состоит в том, что жизненный цикл компании представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов либо стадий, которые имеют определенные характеристики.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера можно посмотреть на рисунке 1. Автор последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — это одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии [6, с. 84].

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла по Л. Грейнеру

Первая стадия называется «рост через креативность». Новый разработчик пытается довести идею в жизнь и заставить других поверить в него. Организация начала расти, и в течение долгого времени предприниматель теряет непосредственный контроль за деятельностью своих подчиненных. Это потребует профессионального менеджмента, идеи не достаточно.

Вторая стадия - рост через директивное руководство. На данном этапе выстраивается организационная структура, в которой будут обозначены основные функции и зоны ответственности по различным позициям. Возникает система поощрений, санкций и система контроля. Функциональная структура, базирующаяся на жесткой позиции, начинает проявлять собственные минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на перемены рынка. Начинается кризис автономии, который разрешается исключительно делегированием полномочий.

Третья стадия именуется как рост через делегирование. В растущей организации власть передают руководителям различных отделов, для вхождения на новые рынки и развития новой продукции. Возникает новая система мотивации труда (бонусы и участие в прибыли компании). Высшее звено менеджеров сосредотачивается на общем стратегическом развитии и со временем теряет контроль над разросшейся организацией. Наступает кризис контроля, который разрешается с помощью развития программ координации.

Четвертая стадия - это рост через координацию. Координационная работа заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится трудоемкая система распределения инвестиционных средств фирмы между её бизнес-единицами. Со временем предприятие сталкивается с задачей очень трудной системы планирования и распределения наличных средств, а еще перегруженной системой контроля. Ее реакция на перемены рынка значительно замедляется, что приводит к паданию уровня организационной эффективности.

И последняя пятая стадия - рост через сотрудничество. Организация постепенно делает систему управления более гибкой, а также вводит внутренние группы консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководству компетентными советами. На этой стадии приветствуются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер заявляет о том, что организационный кризис обычно характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации [14, с. 127].

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в её основе лежит фундаментальный закон, говорящий о том, что все организации, как живые организмы, проходят через похожие стадии жизненного цикла и показывают повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития организация встречается с исключительным набором вызовов и проблем. Успех компании обусловливается способностью менеджеров управлять переходом с одной стадии к другой.

В отличие от иных методологий, И. Адизес делает предложение не регулировать проблемы компании, а обучать компанию самостоятельно разрешать собственные трудности, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах [15, с. 169].

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В соответствии с рисунком 2, согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рисунок 2 - Модель жизненного цикла по И. Аздизесу [26, с. 153]

Первый этап называется «Выхаживание». Фирмы пока нет, но есть идея. Основатель только в планах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает около себя людей, которые понемногу вникают в его идею, принимают ее и дают согласие рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй: «Младенчество». На этом шаге фирма не владеет еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, вероятно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или же неумение делиться полномочиями, также упор на краткосрочных результатах, пока главнейшие факторы выживания организации. Много времени уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Третий: «Детство». На этапе «Детство» дела фирмы идут удачно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые преграды. Люди понимают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Изменяется представление работников о будущем фирмы - видение расширяется и обхватывает фактически безграничные горизонты. В фирме все еще отсутствует четкой структуры управления и прописанных функциональных и должностных обязанностей.

Этап четвертый: «Юность». Компания очень сильно трансформируется на данном этапе. Даже если все было вполне благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основоположника компании появляется потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий и обязанностей. В фирме возникают профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Прибывают новые сотрудники, что непременно ведет к конфликту двух культур: «старых»» и «новых специалистов», Люди утрачивают силы на внутренние войны, энергия, раньше применяемая на продвижение на рынке, теперь используется на внутренние столкновения.

Этап пятый: «Расцвет». На этой стадии организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам: удовлетворение потребностей клиентов и достижение поставленных целей. Часто на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые также будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап шестой: «Стабилизация» (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от принципов быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Фирма не рвется к изменениям, уделяя наибольшее значение межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, связанным с ведением бизнеса. Хотя в случае если в фирме есть работники, которые взволнованы будущим фирмы, они стараются быть услышанными коллегами и начальством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс избежать последующее старение организации.

Этап седьмой: «Аристократизм». Компания владеет значительными финансами, которые идут на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь с дресс-кодом и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и создавать новые продукты и идеи.

Этап восьмой: «Ранняя бюрократизация». Функция интеграции начинает затухать: организация постепенно погружается в ряд сложных и иногда неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются с помощью увольнения работников, но при этом сама структура не меняется. Со временем внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый: «Поздняя бюрократизация». Фирма всецело сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет предрасположенности к увеличению производительности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается слишком большая и сложная система контроля над текущей работой компании, которая просит от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый: «Смерть». Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают использовать услуги данного предприятия. Если же этого не происходит, например, по причине того, что организация поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена по времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться, что в итоге приведет организацию к неминуемой гибели [18, с. 114].

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает видимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним как следует.

Таким образом, рассматривая жизненный цикл организации и вопросы мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо отметить, что на каждом отдельно взятом этапе жизнедеятельности организации необходимо разработать конкретные элементы системы мотивации трудовой деятельности.

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

2. 1 Общая характеристика деятельности

Федеральное государственное учреждение здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области» создано в 2005 году на основании распоряжения Правительства РФ от 13 января 2005 года № 23-р, на основании приказа Роспотребнадзора от 18. 03. 2011г. № 249 изменен тип учреждения на Федеральное бюджетное учреждение здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области».

ФБУЗ " Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области" является некоммерческой организацией – федеральным бюджетным учреждением здравоохранения Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека и входит в единую федеральную централизованную систему органов и учреждений, осуществляющих и обеспечивающих федеральный санитарно-эпидемиологический надзор и федеральный государственный надзор в области защиты прав потребителей.

Центр осуществляет свою деятельность на основании Устава Федерального бюджетного учреждения здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области», утв. приказом Роспотребнадзора от 18. 03. 2011г. №249.

В своем составе Центр имеет 9 филиалов по Архангельской области.

Штатная численность персонала ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области» – 552 должности. Количество физических лиц (основных работников на занятых должностях)– 538 чел. (укомплектованность кадрами– 97, 5 %).

В учреждении работают 105 врачей всех специальностей медико-профилактического профиля, 16 специалистов с высшим немедицинским образованием (эксперты-химики, физики-эксперты, биологи, зоологи, энтомологи). Из них 19 специалистов имеют высшую квалификационную категорию, 4 - первую, 9- вторую квалификационную категорию. В ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области» работает один доктор медицинских наук. Два специалиста ФБУЗ награждены государственной наградой – Почетным званием «Заслуженный врач Российской Федерации».

ФБУЗ " Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области" проводит весь набор санитарно-эпидемиологических экспертиз, гигиенических оценок, исследований, испытаний, обследований, а также дополнительные работы в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия и защиты прав потребителей по заявкам юридических и физических лиц, в том числе консультации по предупреждению нарушений Федеральных законов " О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения", " О защите прав потребителей", санитарных правил и норм, правил торговли.

В соответствии с Уставом ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области» выполняет следующие виды платных услуг по договорам с гражданами, индивидуальными предпринимателями и юридическими лицами:

- Проведение санитарно-эпидемиологических экспертиз, обследований, исследований, испытаний, а также токсикологических, гигиенических и иных видов оценок и выдача по их результатам экспертных заключений;

- Проведение лабораторных (бактериологических, вирусологических, паразитологических, санитарно-химических, радиологических, энтомологических) и инструментальных исследований, измерений факторов окружающей среды (вода, воздух атмосферный и рабочих мест, пищевые продукты, почва, лекарственные формы, стройматериалы, шум, освещенность, вибрация и пр. )

- Проведение лабораторных (бактериологических, вирусологических, паразитологических, ПЦР, ИФА) исследований материала от людей (фекалии, моча, кровь и др. )

- Проведение гигиенического воспитания и обучения граждан, профессиональной гигиенической подготовки должностных лиц и работников организаций;

- Оказание консультационных услуг по вопросам санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей, соблюдения правил продажи отдельных товаров, выполнения работ и оказания услуг;

- Оформление, выдача и учет личных медицинских книжек работникам отдельных профессий и организаций, деятельность которых связана с производством, хранением, транспортировкой и реализацией пищевых продуктов и питьевой воды, воспитанием и обучением детей, коммунальным и бытовым обслуживанием населения;

- Подготовка, издание и распространение методических, нормативных информационных и иных печатных, аудио визуальных, электронных материалов по вопросам обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей, соблюдения правил продажи отдельных видов товаров, выполнения работ, оказания услуг;

- Проведение дезинфекционных и дезинсекционных работ;

- Оказание медицинских услуг в соответствии с лицензией на медицинскую деятельность;

- Осуществление деятельности, связанной с использованием возбудителей инфекционных заболеваний в соответствии с лицензией;

- Разработка, эксплуатация и сопровождение программного обеспечения и автоматизированных систем.

2. 2 Предложения по совершенствованию нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала

Нематериальная мотивация с использованием любых способов будет более действенной, если учитывать некоторые психологические нюансы. Как показывает практика, внеплановый метод нематериального поощрения действует более эффективно, чем те поощрения, которые ожидаемы.

Для стимулирования персонала необходимо демонстрировать личное внимание. Важно не забывать иногда интересоваться у сотрудника как его дела, знать некоторые факты личной жизни и просто вовремя поздравить с днем рождения ребенка или с поступлением сына или дочери в престижный вуз. Умение слушать и слышать сотрудников даст стабильность кадров.

Ценных сотрудников, приближенных к руководству, которые регулярно участвуют в обсуждении проектов, принимают решения на совещаниях, можно наделить статусом эксперта. Эта работа требует ответственности, но при этом сотрудники-эксперты ощущают свою важность, так как определяют, по сути, судьбу муниципального образования.

Если сотрудники предлагают идеи, а руководитель не в состоянии ни одну из них реализовать, то о нем сложится представление как о недостаточно профессиональном и неразвивающимся человеке. У авторов идей появится скептическое отношение к руководству.

Давайте сотрудникам возможность вести собственные проекты. Автор получает возможность самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Даже если сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере, не вполне удачный опыт позволит ему по-другому взглянуть на свои притязания и возможности и работать лучше, чтобы получить вознаграждение.

Кроме мотива вознаграждения есть еще четыре, которые заставляют человека хорошо работать и оставаться в организации длительное время: социальный, процессный, мотив достижения и идейный [16, с. 47].

Главная задача – определить, какой мотив наиболее развит. К примеру, человеку с выраженным социальным мотивом необходимы уважение, похвала, общественное признание. Ему нужно постоянно давать понять, насколько он незаменим, повысить его статус (название должности должно быть престижным), расширить полномочия, скажем, назначив наставником для новых сотрудников.

Сотрудникам с процессным типом мотивации нужно ставить сложные и интересные задачи, требующие творческого подхода.

А тем, для кого главное – переживание от достижения успеха, нужно вовремя обозначать новые цели [24, с. 124].

Одним из самых сильных мотиваторов для всего персонала будет уверенность в том, что ФБУЗ Центр гигиены и эпидемиологии сможет решить главную жизненную проблему (приобретение жилья). А льготные условия, на которых предоставляется жилье (к примеру, возможность оплатить лишь 50 % или 70 % от рыночной стоимости квартиры и не сразу, а в рассрочку на много лет), сделают ценных сотрудников лояльными компании на долгие годы.

Также не нужно исключать материальные стимулы. Понятно, что постоянно поднимать заработную плату по первому требованию сотрудника невозможно. И надо использовать разнообразные нематериальные стимулы. Например, выплачивайте иногда премию либо установите бонус за успешную работу над проектом. Так, сотрудникам зарплата может не подниматься, но за конкретные успехи будут выплачиваться премии либо вводиться целевые доплаты. Словом, необходимо фиксировать конкретные достижения сотрудника и поощрять его за них.

Думать о том, как мотивировать сотрудника, желательно еще на этапе его прихода в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии». Для этого можно воспользоваться простым тестом, состоящим из 5-6 проективных вопросов. Просите кандидата записывать первое, что приходит в голову. Ниже перечислены эти вопросы:

- Что Вам больше всего нравилось на последней работе?

- Почему люди меняют работу?

- Что побуждает людей эффективно работать?

- Что значит сделать карьеру в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии»?

- Каким должен быть хороший подчиненный?

- Руководитель в командировке (отпуске), люди работают хорошо. Почему?

Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два – понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе [17, с. 19].

Владея информацией об индивидуальных мотиваторах можно удерживать в компании наиболее ценных специалистов.

Всем известный Принцип Парето гласит: ценные сотрудники дают большую часть прибыли. Применительно к персоналу этот принцип может звучать так: «20% сотрудников обеспечивают 80% результата». Именно лучшие, ценные кадры составляют эти 20%. Поэтому в интересах муниципального образования сохранить их.

Назначение ответственным за какой-то участок работы также позволит поднять самооценку сотрудника и повысить его статус в коллективе, в некоторых случаях эффективным способом будет предоставление права первого выбора, например, при оформлении отпуска или командировок. Тем сотрудникам, которым важно самоуважение и общественная значимость, можно давать обычные задания под видом особенно важных. Традиционные обеды с руководителем отдела, куда приглашаются наиболее отличившиеся; подарки, сделанные с учетом индивидуальных предпочтений; даже простое обращение по имени и отчеству – все это примеры эффективной нематериальной мотивации.

Американский ученый и исследователь Фредерик Герцберг разработал двухфакторную модель мотивации, в которой показал, какое значение имеют так называемые гигиенические факторы труда (зарплата, условия труда, социальный статус) и мотивационные (признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и профессионального роста). Что относится к тем и к другим факторам, смотрите в таблице 1.

Таблица 1 - Гигиенические и мотивирующие факторы по теории мотивации Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

Используя теорию Герцберга, можно проверить систему мотивации в организации, выявить, что в ней не так, и наметить, над какими факторами надо поработать.

Гигиенические факторы способны резко снизить мотивацию персонала, но не способны ее резко повысить. Если они недостаточны, то мотивация персонала может резко снизиться. Если сделать их достаточными (поднять зарплату, сделать более демократичным управление в компании), мотивация придет в норму, сотрудники будут довольны. Гигиенические факторы – это то, что удерживает сотрудников на работе, поддерживает их лояльность работодателю. Но эти факторы не способны заставить сотрудников работать с полной отдачей и повысить эффективность труда, даже если резко повысить зарплату. Кратковременный эффект будет, но постепенно производительность вернется к своим обычным значениям.

Значительно поднять мотивацию (и эффективность) персонала можно лишь с помощью мотивационных факторов. Это такие факторы, без которых сотрудники в принципе могут работать как обычно. Если же нужно, чтобы сотрудники выкладывались и выдавали более высокие, чем прежде, результаты, без мотивационных факторов не обойтись. Правда, при этом гигиенические факторы тоже должны быть на уровне [22, с. 147].

Для того, чтобы оценить систему мотивации в целом поручите своим подчиненным разработать анкеты с вопросами об условиях работы и ее содержании (Приложение Д). Вопросы можно составить в виде утверждений, но в любом случае в одном утверждении должна идти речь об одном факторе труда. Сотрудники поставят напротив утверждения оценку от 1 до 5 баллов в зависимости от того, насколько эти утверждения, по их мнению, соответствуют действительности. Так Вы выясните, насколько сотрудники удовлетворены гигиеническими и мотивационными факторами.

Чтобы сотрудники были объективными, не требуйте указывать фамилии и имена. Попросите написать название подразделения, в котором сотрудник работает. Можно добавить такие графы, как пол, возраст, опыт работы на предприятии, образование и т. д.

Проанализируйте полученные результаты и составьте диаграммы. Чем больше баллов набрал тот или иной фактор мотивации (по анкетам), тем меньше с ним проблем. И напротив, если у того или иного фактора балл низкий, значит надо работать над ним.

По результатам анкетирования не ждите, что сотрудники будут довольны зарплатой. Оценка в четыре балла – максимум. Такой фактор мотивации, как зарплата, никогда не получает в анкетах пяти баллов. И если средняя оценка по нему составляет четыре балла, то это очень хороший результат. Но если кто-то из сотрудников считает свою зарплату высокой, то это может компенсировать для него неудовлетворенность остальными гигиеническими факторами. Скорее всего он будет держаться за рабочее место, подходить к работе ответственно и стараться выполнять все требования руководства[24, с. 155].

Практика доказывает, что творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.

Перечислим несколько примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников:

1) Премии за «неболение»

Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение абонементов в фитнес-центры – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, можно ввести премию за заботу о собственном здоровье. Поощрять тех, кто в течение года ни разу не брал больничный и отпуск за свой счет, денежным вознаграждением в установленном размере.

2) «Ужин за счет компании»

Время от времени поощрять сотрудников можно просто так, как бы без повода. По принципу: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Каждый раз можно придумывать новые интересные названия, например, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой технологии и т. д. Выбирают номинанта сообща. Результаты оглашают на общем собрании, а победитель награждается призом.

3) Корпоративный спорт

Для расширения социального пакета и увеличения мотивации можно предоставить бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на посещение, например, секции профессионального плавания или других видов спорта на вкус самих сотрудников. Коллекцию видов спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить каждый сотрудник, инициировав новую программу. Главное – чтобы энтузиаст нашел среди коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.

4) Создание комнаты отдыха, в которой сотрудники смогут ненадолго отвлечься от дел.

5) Ежегодные конкурсы «Лучший по итогам года», с последующим вручением за 1 место сертификата на дополнительное профессиональное образование, либо (на выбор сотрудника) частично или полностью, в зависимости от выслуги лет, оплаченный отдых в пансионате или санатории, за 2 место – сертификата на дополнительное профессиональное образование или абонемент в спортзал, 3 место – билетов в культурно-развлекательные центры или театры.

6) Создание доски почета или «Уголка профессионализма».

Таким образом, с помощью таких подходов можно мотивировать не только имеющихся работников, но и привлечь новых опытных специалистов к работе.

Также для совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности мы предлагаем разработать компенсационный пакет, состоящий из двух видов льгот:

1. Стандартный (негибкий) – определенный, фиксированный набор элементов компенсационного пакета;

2. Гибкий – в нем сотрудник может выбрать для себя наиболее привлекательные льготы.

Стандартный пакет проще в управлении, но многие работники по разным причинам им недовольны. Гибкий план, наоборот, позволяет удовлетворить запросы даже самых взыскательных сотрудников, но требует больших временных затрат.

Чтобы узнать предпочтения людей относительно элементов компенсационного пакета, предлагаем провести анкетирование сотрудников (Приложение Е). После обработки результатов, определяется примерный список льгот, которые ФБУЗ Центр гигиены и эпидемиологииможет предоставлять сотрудникам.

На систему мотивации любой организации постоянно влияют изменения внешней и внутренней среды. Поэтому, чтобы система всегда была эффективной, ее нужно пересматривать в зависимости от происходящих в муниципальном образовании преобразований хотя бы один раз в два-три года.

Таким образом, алгоритм действий по разработке компенсационного пакета можно схематично представить следующим образом:

Шаг 1. Анализ системы нематериальной мотивации, существующей в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах»

Провести анкетирование персонала на предмет удовлетворенности трудом и мотивацией

Шаг 2. Принятие решения на уровне высшего руководства о переходе на систему гибких льгот

Кадровая служба должна представить руководству аргументированную информацию о выгодах и «слабых местах» перехода на новую систему нематериальной мотивации

Шаг 3. Формирование списка льгот

Анкетирование персонала для выяснения предпочтений в выборе льгот. Рассчитать стоимость для каждого вида льгот.

Шаг 4. Утверждение списка льгот или Положения о нематериальном стимулировании у руководства муниципального образования

Сформировать отдельный документ, утвердить его у руководителя.

Шаг 5. Информирование персонала об изменении системы нематериального стимулирования

С помощью семинаров, собраний и другими способами проинформировать всех сотрудников о содержании разработанного документа

Шаг 6. Анализ работы новой системы мотивации

Составлять периодическую отчетность, анализировать эффективность принятой модели

Шаг 7. Периодический пересмотр

Один раз в два-три года пересматривать списки льгот, корректировать их с целью более гибкого эффективного подхода к нематериальной мотивации персонала

Основная проблема работодателей и специалистов по работе с персоналом заключается в том, что заработная плата не является мотивацией. Исследования показывают, что если в компаниях удастся создать благоприятный для сотрудников внутренний климат, качество выполнения работы и продуктивность могут быть увеличены на 30%. Таким образом, руководители должны сфокусироваться на том, какое поощрение они могут предложить сотрудникам, чтобы увеличить их мотивацию и тем самым достигнуть этих важных 30%.

Понятие «поощрение» включает в себя целый ряд методов, направленных на увеличение продуктивности сотрудников, и заключающихся в увеличении удовлетворения от работы и даже жизни.

Условно можно выделить два вида поощрения:

- Классические выгоды, получаемые сотрудниками в виде компенсационного пакета. Т. е. оплачиваемый отпуск, медицинская страховка, оплата мобильного телефона, бесплатное питание, абонемент в фитнес-клуб и т. д.

- Неосязаемые выгоды, призванные стимулировать сотрудников и улучшить качество их работы: культура компании, командный дух, определенный стиль управления, перспективы карьерного роста, рабочая обстановка и т. д. [9, с. 79].

Эти списки далеко не исчерпывающие, так как понятие поощрения субъективно, для каждой организации и отдельного взятого человека оно будет различным. Чтобы максимально вовлечь сотрудников в работу, ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии» должен взять на вооружение целостный подход к поощрению, сочетая материальные выгоды с более «гибкими» элементами.

Гибкие выгоды могут играть ключевую роль в создании системы поощрения. Такие системы дают сотрудникам определенную степень свободы в выборе пакета поощрения, например, возможность выбора между наличными деньгами или служебным автомобилем, выбор между талонами на уход за детьми и медицинской страховкой и т. д.

Таким образом, гибкие системы обладают преимуществом, как для нанимателя, так и для сотрудников. Они предлагают широкий спектр выгод персоналу, позволяя им адаптировать пакет поощрений к своему образу жизни.

2. 3 Социальная эффективность предлагаемых мероприятий

Реализация рекомендаций по совершенствованию мотивации трудовой деятельности позволит повысить показатели социальной эффективности, которые будут проявляется в возможности достижения следующих положительных изменений в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии»: создание благоприятных условий труда; создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников; возможности продвижения по служебной профессиональной лестнице.

Данные мероприятия позволят предотвратить такие проблемы, как: ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания); ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации); увольнение работников по собственному желанию.

В ряде случаев социальные результаты поддаются стоимостной оценке. К примеру, повышение качества предоставляемых услуг вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала; уменьшение ущерба от снижения уровня текучести кадров вследствие роста удовлетворенности трудом; сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда могут быть включены в состав экономических результатов совершенствования системы управления трудовыми ресурсами.

Социальная эффективность от предложенных рекомендаций будет проявляться в следующих показателях: количественных (экономический эффект) и качественных (социальная эффективность).

В качестве количественных показателей будут выступать:

- трудовые показатели – экономия живого труда в сфере управления (численность работников, сокращение трудоемкости процессов управления);

- финансовые показатели – сокращение расходов;

- показатели экономии времени – сокращение продолжительности циклов производства и управления в результате внедрения новых технологий, техники и т. д.

- Качественными показателями (социальная эффективность) будет следующее:

- рост квалификации работников, формирование организационной культуры;

- удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации.

В результате реализации вышепредложенных рекомендаций повысятся показатели социальной эффективности. Это в свою очередь обеспечит положительный сдвиг в организации, а результатом будет достижение экономического эффекта, который характеризуется следующими категориями: действенностью (желаемому результату); экономичностью (степенью использования организацией необходимых ресурсов); производительностью (комплексной результативностью использования ресурсов); прибыльностью (соотношение между доходами и суммарными издержками); качеством продукции (желаемые характеристики продукции и услуг); инновационной активностью (внедрением и использованием новшеств в различных областях деятельности организации, которые обеспечивают организации определенные конкурентные преимущества); качеством трудовой жизни работников (степенью удовлетворения важных личных потребностей работников, через деятельность в организации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ, ВЫВОДЫ

Поставленные в данной работе цели и задачи достигнуты. Изучено состояние управления системой мотивации труда в филиале ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах» и разработаны пути ее совершенствования.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу является одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Любой современный менеджер знает, что успех организации напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала. Это обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал работника, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

На основании проведенного анализа теоретических источников таких авторов как А. Я. Кибанов, Н. В. Федорова, В. Н. Федосеев, В. М. Маслова мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В ходе проведенного исследования мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии» были отмечены следующие проблемы:

- неудовлетворенность системой оплаты труда;

- долгий карьерный рост;

- редкое поощрение сотрудников;

- новые сотрудники отмечают сложности в работе.

Для устранения вышеперечисленных проблем в третьей главе нами были предложены следующие рекомендации:

1. Для совершенствования карьерного роста:

- Создание плана профессионального развития сотрудников на срок один-три года, в котором обозначаются цели развития и необходимые для их достижения действия;

- Проведение ежегодной оценки персонала, с последующим зачислением работников в кадровый резерв;

- Создание рабочих групп, перед которыми будут ставиться задачи особой важности.

2. Для совершенствования системы мотивации:

1) Разработка компенсационного пакета;

2) Предоставление льготных условий для приобретения жилья;

3) Направление сотрудников на дополнительное обучение, конференции или тренинги;

4) Награждение отдельных сотрудников за личный вклад в работу отдела;

5) Использование строго индивидуальных наказаний (желательно не наказывать деньгами);

6) Регулярный контроль работы своих сотрудников, проведение планерок и совещаний;

7) Регулярное повышение сотрудников в должности;

8) Создание системы обратной связи;

9) Использование нестандартного подхода к стимулированию, например:

- Поощряйте сотрудников «премией за неболение», «ужином за счет компании» или скидкой на корпоративный спорт;

- Создайте комнату отдыха; доску почета или «Уголок профессионализма»;

- Устраивайте ежегодные конкурсы «Лучший по итогам года», с последующим вручением подарков и т. д.

Данные рекомендации носят практический характер, применение и реализация которых повысит социальную эффективность в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Архангельской области в г. Коряжме, Вилегодском и Ленском районах».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. - М.: Издательский центр Академия, 2016. - 224 с.

2. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: Юрист, 2016. - 230 с.

3. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра М, 2017. – 312 с.

4. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб – М.: Инфра-М, 2016. – 336 с.

5. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: НГАЭиУ, 2016. – 256 с.

6. Иванова, Т. Ю. Теория организации. Краткий курс / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – Спб.: Питер, 2016. – 491 с.

7. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Изд-во «Питер», 2016. – 508 с.

8. Каверин, С. Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2016. – 354с.

9. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2016. – 584 с.

10. Кибанов, А. Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М: ГАУ, 2014. - 528 с.

11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2016. – 382 с.

12. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 476 с.

13. Кудрин, Н. С. Теория управления. – М.: Юнити, 2016. – 466 с.

14. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 365 с.

15. Леванков, В. А. Теория организации. – СПб.: Питер, 2015. – 342 с.

16. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 312 с.

17. Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 492 с.

18. Мильнер, Б. З. Теория организации. – М.: Высшая школа, 2011. – 412 с.

19. Минаев, Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М: ИНФРА-М, 2015. - 420 с.

20. Озерникова Т. Н. Корпоративная система мотивации персонала. – М.: Юнити, 2017. – 389 с.

21. Песоцкая, Е. В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. В. Песоцкая, О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова. – М.: Юрайт, 2015. – 541 с.

22. Рогожин, С. В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Юнити, 2016. – 364 с.

23. Румянцева, 3. П. Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин, Р. З. Акбердин. - М.: Инфра - М, 2016. - 327 с.

24. Сарно, А. А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. – СПб.: Питер, 2016. – 348 с.

25. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие для вузов. – М.: Юнити, 2015. – 403 с.

26. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров. – Эксмо, 2014. – 285 с.

27. Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский, С. И. Самыгин - М.: Издательство Приор, 2017. – 432с.

28. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2014. – 351 с.

29. Федосеев, В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2016. – 528 с.

30. Рачков, В. И. Нематериальная мотивация персонала / В. И. Рачков // Директор по персоналу. - 2014. - №10. – С. 18-22.

31. Соломанидина, Т. О.. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2015. - №2. - С. 38-42.