медленный рост рынка 5 страница

Рисунок 3. 1 – Поле сил Курта Левина для организационных изменений при реализации проекта в ГУП НПО «Мосгормаш»

Руководство ГУП НПО «Мосгормаш» понимает суть возникших проблем и активно содействует реорганизации действующей системы продаж, стремясь не только поддержать экономические показатели, но и преследуя цели укрепления рыночных позиций компании. Укрепление рыночных позиций планируется добиться посредством существенного расширения степени охвата рынка.

К сдерживающим силам реализации организационных изменений относятся как внутренние факторы, обусловленные ограниченностью финансовых ресурсов, так и внешние, обусловленные наличием конкуренции на выбранных направлениях развития каналов продаж [4].

Вместе с тем, у компании имеются возможности противостоять внешним сдерживающим факторам посредством разработки грамотной стратегии конкурентной борьбы.

В сложившихся условиях для ГУП НПО «Мосгормаш», как показал ранее проведенный анализ, возможно применение стратегии интегрированного роста, которая связана с расширением организации путем добавления новых структур.

Новыми структурами при этом будут выступать:

- подразделение, ответственное за взаимодействие с дилерами;

- подразделение, ответственное за участие компании в электронных торгах.

При реализации указанной стратегии будет осуществляться интегрированный рост как путем выхода на новые рынки сбыта, так и путем расширения изнутри (создание новых подразделений). При этом в обоих случаях будет происходить изменение положения организации внутри отрасли – ее позиции будут укрепляться, что положительно скажется на результатах деятельности.

В обосновании правильности выбора дальнейшего стратегического развития ГУП НПО «Мосгормаш» можно применить матрицу Томпсона-Стрикланда (рисунок 3. 2). Выбрать стратегию с точки зрения зависимости динамики роста рынка на продукцию и конкурентных позиций фирмы, учитывая ключевые факторы, характеризующие состояние компании, и результаты, полученные в ходе анализа. быстрый рост рынка

1) 2) 3) 4)	1 квадрат стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Стратегия сокращения Ликвидация Слабая конкурентная позиция	1) 2) 3)	2 квадрат стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Централизованная диверсификация Сильная конкурентная позиция
1) 2) 3) 4)	3 квадрат стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	1) 2) 3) отрасли	4 квадрат стратегий Централизованная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой

медленный рост рынка

Рисунок 3. 2 – Матрица Томпсона-Стрикланда для ГУП НПО «Мосгормаш»

Целями ГУП НПО «Мосгормаш» являются: повышение объемов прибыли при усилении текущей эффективности деятельности и наращивание своего присутствия на рынке продаж за счет развития каналов сбыта, усиления маркетинговых позиция, повышения вовлеченности персонала к привлечению новых клиентов.

Из представленных вариантов стратегий для ГУП НПО «Мосгормаш» целесообразно использование стратегии концентрации. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Реализация данной стратегии основана на сосредоточении внимания на узком участке всего рынка. Целевой элемент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши; 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами.

Такая сильная стороны, как инициативность руководства играет важную роль при выборе стратегии. Руководство организации заинтересовано в развитии и процветании бизнеса.

В финансировании стратегических направлений развития ГУП НПО «Мосгормаш» работают высококвалифицированные специалисты высшего звена управления, имеющие большой опыт, но при этом требуется углубление и расширение квалифицированного потенциала среднего звена. Последняя проблема будет решена путем переобучения и повышения квалификации персонала.

Учитывая все выше перечисленное, можно сделать вывод, что выбранная стратегия – концентрации соответствует целям предприятия, состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям компании.

При этом, выбранная стратегия имеет невысокий риск.

Направлениями стратегии интегрированного роста в рамках усовершенствованной системы продаж ГУП НПО «Мосгормаш» будут являться:

- развитие дилерской сети при одновременном сокращении сети собственных офисов продаж;

- обеспечение присутствия компании на электронных торговых площадках в целях расширения географии продаж.

Стратегия концентрации при этом будет достигаться за счет усиления взаимодействия с клиентами целевых групп посредством измененной маркетинговой и рекламной политики.

3. 2 Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта

В целях разработки подсистемы управления факторами реализации проекта оптимизации каналов сбыта ГУП НПО «Мосгормаш» целесообразно разработать план внедрения и стратегическую карту реализации проекта, а также определить ключевые показатели, с помощью которых возможно отслеживать и управлять факторами реализации проекта. В таблице 3. 1 представлен план внедрения сбалансированной системы показателей реализации стратегий интегрированного роста и стратегии концентрации ГУП НПО «Мосгормаш» в части обеспечения более глубокого проникновения на рынок.

Таблица 3. 1 – План внедрения сбалансированной системы показателей

Этап	Продолжительность этапа	Ответственный
Постановка целей и задач развития бизнеса	1 день	Генеральный директор
Определение ключевых показателе1 оценки рынка	1 день	Заместитель генерального директора по сбыту
Разработка плана проведения исследования потенциального рынка	2 дня	Заместитель генерального директора по сбыту
Исследование рынка и выявление параметров установленных показателей	1 неделя	Заместитель генерального директора по сбыту

Продолжение таблицы 3. 1

Этап	Продолжительность этапа	Ответственный
Обработка информации и составление отчета по результатам исследования	3 дня	Заместитель генерального директора по сбыту
Формулировка выводов и рекомендаций по формированию стратегии интегрированного роста	1 день	Заместитель генерального директора по сбыту
Изучение отчета, выводов и рекомендаций	1 день	Генеральный директор
Разработка плана реализации стратегии интегрированного роста	1 день	Генеральный директор
Разработка ассортиментной стратегии	1 день	Заместитель генерального директора по производству
Разработка системы материального стимулирования работников	3 дня	Заместитель генерального директора по работе с кадрами
Внедрение новой системы материального стимулирования работников	1 день	Заместитель генерального директора по работе с кадрами
Составление отчета о функционировании материального стимулирования работников	1 день	Заместитель генерального директора по работе с кадрами
Составление отчета, выводы и рекомендации	1 день	Генеральный директор
Разработка маркетинговой кампании	3 дня	Заместитель генерального директора по сбыту
Реализация маркетинговой кампании	2 недели	Заместитель генерального директора по сбыту
Составление отчета по результатам проведения кампании	3 дня	Заместитель генерального директора по сбыту
Представление результатов акции директору	1 день	Заместитель генерального директора по сбыту
Составление отчетов по результатам продаж	По итогам 1-го, 2-го и последующих месяцев после реализации акции	Заместитель генерального директора по сбыту
Представление отчета по результатам продаж	1 день	Заместитель генерального директора по сбыту
Анализ итогов реализации стратегии	В течении 1 дня по представлению отчета по результатам продаж	Генеральный директор
Корректировка стратегии	По мере необходимости	Генеральный директор

В целях формирования корпоративной стратегической карты произведем оценку бизнес-процессов. Оценка бизнес-процессов с позиции их сложности и трудоемкости в рамках реализации проекта совершенствования системы продаж для ГУП НПО «Мосгормаш» представлена в таблице 3. 2.

На основе произведенной оценки в дальнейшем можно будет разработать матрицу ранжирования бизнес-процессов с позиции их сложности и трудоемкости в рамках реализации проекта совершенствования системы продаж для ГУП НПО «Мосгормаш».

Указанные инструменты облегчают задачи планирования реализации проекта совершенствования системы продаж, поскольку позволяют оценить их степень сложности их реализации с позиции выполнения. Также оценка позволяет рационально распределить обязанности по их выполнению между сотрудниками.

КФУ

Повышение

знаний о клиентах

Высокий

уровень

удовлетворенност

и клиентов

Разработка

новых продуктов

Рост объемов

продаж

Более глубокое

проникновение на

рынок

Количество КФУ

Проблемность

Бизнес-процессы

1 Проведение исследования рынка

2 Разработка стратегии интегрированного роста

3 Корректировка ассортиментной стратегии

4 Разработка маркетинговой стратегии

5 Реализация маркетинговой стратегии

6 Корректировка стратегии интегрированного роста

Таблица 3. 2 – Оценка бизнес-процессов в рамках реализации проекта для ГУП НПО «Мосгормаш»

На основе проведенной оценки разработаем матрицу ранжирования бизнес-процессов с позиции их сложности и трудоемкости в рамках реализации проекта совершенствования системы продаж для ГУП НПО «Мосгормаш». Она представлена на рисунке 3. 3.

П6	П3, П4	П2, П5	Зоны
П6	П3, П4	П2, П5	Зоны
	П3
П1, П6	П3
П1, П6	П4

КФУ

приоритетности

3 Высокий

приоритет

2 Средний

приоритет

1 Низкий

приоритет

1 2 3 4 5

Проблемность бизнес-процессов

Рисунок 3. 3 – Матрица ранжирования бизнес-процессов

Сформированные показатели эффективности реализации проекта ГУП НПО «Мосгормаш» представлены в таблице 3. 3.

Таблица 3. 3 – Счетная карта выполнения показателей проекта для

ГУП НПО «Мосгормаш»

Перспективы	Цели	Показатели	Значения
Перспективы	Цели	Показатели
Финансы	Обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет выхода на новые рынки	Прирост доходов от продаж, %	-
Финансы		Прирост доходов от продаж на новых рынках, %
Клиенты и маркетинг	Обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворения скрытых потребностей клиента	Расходы на маркетинг, % прибыли
		Прирост продаж, %
		Доля рынка, %
		Индекс удовлетворенности клиентов, %
	Обеспечить более широкий охват рынка (стратегия интегрированного роста) за счет применения новых технологий	Расходы на заключение дилерских договоров, млн. руб.
		Прирост доходов от продаж, %	-
		Доля рынка, %	-
Бизнеспроцессы	Обеспечить эффективность бизнес-	Эффективность затрат на персонал, %
	процессов	Затраты на маркетинг, тыс. руб.

Перечисленные в таблице 3. 3 показатели, затрагивают области финансов, клиентов и маркетинга, а также бизнес-процессов. В частности, в области финансов планируется: обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет выхода на новые рынки.

В области клиентов и маркетинга: обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворения скрытых потребностей клиентов, а также обеспечить более широкий охват рынка (стратегия интегрированного роста) за счет применения новых технологий продаж. В области бизнес-процессов: обеспечить эффективность бизнес-процессов. В рамках каждого из указанных направлений разработаны несколько показателей, которые позволяют отследить ход выполнения проекта с позиции достижения установленных значений контрольных показателей [9].

Расшифровка показателей и алгоритм их расчета представлены в таблице

3. 4.

Таблица 3. 4 – Характеристика показателей реализации проекта

ГУП НПО «Мосгормаш»

Области	Показател	и	Формула расчета	Ответственный за расчет и выполнение норм
Финансы	Прирост доходов продаж	от	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %	Генеральный директор
	Доходы продаж новых рынках	от на	Отношение доходов от реализации на новых рынках в текущем периоде к доходам от реализации на новых рынках в предыдущем периоде, %	Заместитель генерального директора по сбыту
	Расходы на маркетинг		Доля расходов на маркетинг в общем объеме прибыли, %	Заместитель генерального директора по сбыту
	Рост продаж		Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %	Генеральный директор
	Доля рынка		Доля продаж продукции компании в	Заместитель
			общем объеме продаж на рынке, %	генерального директора по сбыту

Продолжение таблицы 3. 4

Области	Показатели	Формула расчета	Ответственный за расчет и выполнение норм
	Индекс удовлетворе нности клиентов	Отношение числа положительных отзывов клиентов, полученных в ходе опроса клиентов, к общему числу опрошенных клиентов, %	Заместитель генерального директора по сбыту
Бизнеспроцессы	Эффективно сть затрат на персонал	Отношение расходов на оплату труда к объему выручки от продаж, %	Заместитель генерального директора по работе с кадрами
Бизнеспроцессы	Затраты на обучение персонала	Включают затраты на поиск, оформление и организацию обучения	Заместитель генерального директора по работе с кадрами

Для успешной реализации проекта был сформулирован перечень стратегических инициатив, рекомендованных к внедрению (таблица 3. 5), который включает в себя предложения в рамках отдельных бизнес-направлений компании.

Таблица 3. 5 – Счетная карта выполнения показателей проекта для

ГУП НПО «Мосгормаш»

Перспектив ы	Цели	Показатели	Значения			Стратегическ ие инициативы
Перспектив ы	Цели	Показатели				Стратегическ ие инициативы
Финансы	Обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет продаж на новых рынках	Прирост доходов от продаж, %	-			Внедрение CRM- системы
Финансы		Прирост доходов от продаж на новых рынках, %
Клиенты и маркетинг	Обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворенности потребностей клиента	Расходы на маркетинг, % прибыли
		Прирост продаж, %
		Доля рынка, %
		Индекс удовлетвореннос ти клиентов, %
	Обеспечить более широкий охват рынка (стратегия интегрированного	Расходы на освоение новых технологий продаж, млн.		0, 5	0, 5	Внедрение CRM- системы
	роста) за счет освоения новых технологий продаж	руб.
		Прирост доходов от продаж, %	-
		Доля рынка, %	-

Продолжение таблицы 3. 5

Перспектив ы	Цели	Показатели	Значения	Стратегическ ие инициативы

Бизнеспроцессы	Обеспечить эффективность бизнес-процессов	Затраты на внедрение системы мотивации, тыс. руб.		Разработка системы мотивации
		Затраты на обучение и повышение квалификации работников, тыс. руб.		Разработка должностной инструкции специалиста и ключевых показателей эффективност и

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, сокращение от Customer Relationship Management) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Результаты реализации разработанной стратегии интегрированного роста и концентрированного маркетинга позволят обеспечить более широкий охват рынка (в случае освоения и использования новых технологий продаж) и более глубокое проникновение на рынок (в условиях действующего бизнеса) и, тем самым будет способствовать росту продаж и прибыли организации.

В таблице 3. 6 представлена система показателей для работников ГУП НПО «Мосгормаш».

Таблица 3. 6 – Система ключевых показателей эффективности для работников

ГУП НПО «Мосгормаш»

Работники	Выполняемые задачи в ходе реализации проекта	Зоны ответственности		Итоговый показатель	Алгоритм расчета
Генеральны й директор	Разработка плана стратегии развития	Разработка реализация стратегии основе предварительног анализа данных об исследованиях рынка с целью обеспечения более глубокого проникновения на рынок как услуг существующей ассортиментной группы, так новых услуг	и на о и	Рост продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %
Генеральны й директор	Разработка проекта совершенствов ания системы продаж		и на о и	Единовремен ные и постоянные затраты	Единовременные затраты (обучение, лицензии) и постоянные затраты (персонал, расходные материалы и проч. )
Заместитель генеральног о директора по сбыту	Разработка маркетинговых стратегий	Оценка и планирование финансовых ресурсов для обеспечения реализации стратегии		Расходы на маркетинг	Доля расходов на маркетинг в общем объеме прибыли, %
Заместитель генеральног о директора по сбыту	Реализация проекта совершенствов ания системы продаж			Рост продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде и доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %
Заместитель генеральног о директора по кадрам	Организация обучения персонала	Обеспечение кадровой поддержки реализации проекта		Затраты на обучение и повышение квалификации работников	Включают затраты на поиск, оформление и организацию обучения
Заместитель генеральног о директора по кадрам	Совершенствов ание системы материального стимулировани	Обеспечение кадровой поддержки реализации проекта		Затраты на введение системы мотивации	Отношение расходов на оплату труда к объему выручки от продаж, %
	я работников

Основным ответственным лицом, ответственным за реализацию проекта является генеральный директор. Также в процессе реализации проекта задействованы заместитель генерального директора по сбыту, заместитель генерального директора по работе с кадрами.

3. 3 Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации проекта

На основании плана реализации проектных изменений составим планграфик осуществления работ. План график осуществления работ по проекту оптимизации системы продаж ГУП НПО «Мосгормаш» содержит этапы его реализации с привязкой к срокам их исполнения и указанием ответственных должностных лиц.

Ключевые этапы реализации проекта представлены в таблице 3. 7.

Таблица 3. 7 – Этапы реализации проекта совершенствования системы продаж

в ГУП НПО «Мосгормаш»

Наименование этапа проекта		Длительность, дни	Начало	Окончание	Ответственный
Разработка проекта оптимизации системы продаж		1-31. 08. 2020	День Х	Х+31	Генеральный директор
Сокращение офисов продаж		1-31. 09. 2020	Х+31	Х+61	Заместитель генерального директора по сбыту
Развитие дилерской сети		1-31. 10. 2020	Х+61	Х+91	Заместитель генерального директора
Обучение персонала на курсах «менеджер электронных закупок»		16-31. 10. 2020	Х+76	Х+91	Заместитель генерального директора по кадрам
Приобретение необходимого оборудования, программного обеспечения для реализации продаж на электронных площадках		1-30. 11. 2020	Х+91	Х+121	Заместитель генерального директора по сбыту
Разработка системы мотивации		1-30. 11. 2020	Х+91	Х+121	Заместитель генерального директора по сбыту
Функционирование новой		-	Х+122	-	Генеральный
системы продаж постоянной основе	на	1. 12. 2020			директор

Таким образом, проект совершенствования системы продаж путем оптимизации системы продаж в ГУП НПО «Мосгормаш» может быть реализован в течении трех месяцев. Он начинается 1 августа 2020 года с разработки проекта и заканчивается 1 ноября 2020 года полным запуском системы продаж в обновленном варианте. На рисунке 3. 4 представлена диаграмма Г. Ганта реализации проекта.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒