Предисловие 2 страница

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации)

утверждал, что введение принципа участия в прибыли предприятия позволяет создать условия, при которых "каждый участник предприятия будет заинтересован в его процветании, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на его недельном жаловании". Бэббидж также утверждал, что участие в прибыли сделает излишними "комбинации" (т. е. профсоюзы), "поскольку единственной существующей комбинацией будет могучий союз двух партий или сторон, призванный способствовать преодолению общих трудностей" (Babbage, 1832/1971, pp. 257-258).

Эндрю Юр был профессором химии и физики в Andersen's College, Глазго, в течение двадцати пяти лет с 1804 по 1839 г. Основная задача колледжа состояла в техническом образовании рабочих, многие из которых впоследствии становились управляющими местных Предприятий. Свое отношение к проблемам управления Юр высказал в работе "The Philosophy of Manufactures" ("Философия производства") (1835). Она являлась как обзором развивающейся фабричной системы, так и практическим справочником по организации производства. Особый акцент в этой книге делался на технические аспекты машинного производства хлопчатобумажных, шерстяных, льняных и шелковых тканей. Юр был рьяным сторонником фабричной системы производства, всячески превозносившим ее высокую производительность и заявлявшим, что она обеспечивает лучшие производственные условия, чем небольшой цех или домашняя мастерская. Он являлся активным сторон-нико^л найма детей на текстильные фабрики, против чего в течение длительного времени боролись филантропические круги и чему был посвящен специальный закон, принятый в 1833 г. Изучавший бедственное положение фабричных детей Бриггс заметил, что "условия эти зачастую были просто плачевными, на одной модельной фабрике дети работали по 74 часа в неделю" (Briggs, 1979, р. 61). Даже у такого "просвещенного" хозяина фабрики, как Роберт Оуэн, десятилетние дети работали по двенадцать часов в день. И, тем не менее, Юр защищал эту практику, оправдывая ее как соображениями изводственной необходимости, так и необходимостью обеспе чения должных условий жизни для самих этих детей:

Глава 1. Введение

Я не сталкивался ни с одним случаем уродства, которое было бы как-то связано с фабричным трудом. Разумеется, дети, работающие в фабричных стенах, не столь розовощеки, как их сверстники, работающие на открытом воздухе, однако, на мой взгляд, они в меньшей степени страдают от острых заболеваний и в среднем менее болезненны, чем дети, живущие,, как считается, в более здоровых условиях.

(Ure, 1835/1967, р. 379)

Аналогичным образом Юр объясняет плохое здоровье фабричных рабочих Манчестера: они едят слишком много несвежего бекона и потребляют слишком большое количество табака и джина, а также имеют склонность к болезненной ипохондрии и излишней покорности "желаниям плоти".

Отношение Юра к проблеме трудовых ресурсов достаточно примитивно, однако в своей работе он делает ряд ценных наблюдений, относящихся к организации фабричного производства, а также обосновывает необходимость замены энергии воды, ветра и животных энергией пара, т. е. ратует за более широкое использование паровых двигателей. Вот что он пишет:

Паровые двигатели обеспечивают средства не только для функционирования существующих, но и для производства новых двигателей. Они созидают потребность в горючем и, жадно опустошая котлованы и угольные шахты, обеспечивают работой множество шахтеров, инженеров, кораблестроителей и моряков, и.., поскольку они позволяют осуществлять серьезную разработку этих богатых промышленных полей, тысячи полей, использовавшихся прежде только для обеспечения кормом лошадей, могут быть распаханы и использованы для производства сельскохозяйственной продукции. Дешевизна и надежность паровых двигателей приведут к снижению стоимости товаров, а также к появлению новых возможностей по обмену их на товары первой необходимости и разного рода удобства, производимые в других странах.

(Ure, 1835/1967, р. 29)

Теория менеджмента (от тейлоризма ло японизаиии) |

Подобно Адаму Смиту, Юр, всегда остававшийся его востор-! женным поклонником, считал, что неудобства, которые могут I возникнуть у отдельных людей в связи с разделением труда, несравнимы с теми благами, которые оно приносит обществу в целом. Человек получает двойные дивиденды за свои труды, ибо получает более высокую зарплату и пользуется благами, связанными с общим экономическим ростом и развитием общества. Юр адаптирует высказанные Смитом в 70-е гг. XVIII в. взгляды к изменившимся обстоятельствам 30-х гг. в XIX столетия, отмечая при этом возможность замены труда ремесленников работой машины при одновременном снижении утомляемости работников, обусловленной специализацией труда. Как он пишет, "великая цель... современного промышленника, достигаемая благодаря союзу капитала и науки, состоит в устранении операций, требующих от рабочих особого внимания или ловкости" (Ure, 1835/1967, р. 20-21). Это утверждение сближает Юра со сторонниками американской системы производства и научного управления, которая будет рассматриваться нами далее как в этой, так и в следующей главах.

И Бэббидж, и Юр прекрасно осознавали незащищенность новых промышленных процессов от производственных беспорядков. Хотя насильственные действия луддитов сыли реакционными по самой своей природе и производились людьми, находящимися за рамками новой фабричной системы, определенное сопротивление вводимой на фабриках дисциплине оказывалось и самими фабричными рабочими. Вот что пишет об этом Бэлчем:

Превратившиеся в пролетариев, на долю которых доставалась только заработная плата и которые уже не имели прав на материалы и продукты своего труда, работники... пытались сохранить за собой хоть какую-то степень контроля за "трудовым процессом", т. е. за скоростью, интенсивностью и ритмом работы. Посредством целого ряда стратегий - не только организационных и экономических, но также культурных и лингвистических - они пытались... оборонять автономность своих рабочих мест от посягательств, обусловленных новой трудовой дисциплиной, которую насаждали специалисты по политической экономии, проповедники и владельцы заводов.

(Belchem,1991,p.43)

Одна из стратегий, принятых руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового разделения труда, которая до известной степени воссоздавала статус умелого работника. Следствием этого стала организация рабочей силы по иерархическому принципу, при этом верхние ступени занимались "искусными" мужчинами, а нижние - неквалифицированными женщинами,. В то время как мужчины могли защитить свою вновь обретенную "квалификацию" посредством учреждения профессиональных союзов, женщины оставались сравнительно беззащитными. Многие наниматели нисколько не возражали против этого, следствием чего стала определенная культура фабричной жизни (Joyce, 1982). Вновь обратимся к Бэлчему:

Потеря идеологического и технологического аппарата, позволявшего отстаивать властные позиции управленцев, обусловила то одобрение, с которым нанимателями были встречены сформулированные вновь понятия искусности, или квалификации и пола, на которых строились иерархические конструкции, позволявшие решать проблему трудовой дисциплины. Насильственный характер, низкая эффективность и проблематичность управления фабричной системой на раннем этапе ее становления сменились благожелательным патернализмом, основанном на почтительном отношении к работникам.

(Belchem, 1991, р. 43)

Возникшее в этой связи сотрудничество производственной элиты и нанимателей оставалось весьма хрупким и порой омрачалось неблагоприятными экономическими условиями или необходимостью технологических перемен как в Великобритании (см. главу 7), так и в других промышленно развитых странах, в том числе и в США.

Если мы обратимся к рассмотрению соответствующих технологических достижений, то увидим, что надежность стационарных паровых машин продолжала расти, они стали исполь-

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизаиии)

зоваться как средства перемещения, вызвав настоящую транспортную революцию, начавшуюся в Великобритании и вскоре охватившую весь мир. С 1822 г. по конец столетия только в Великобритании было сооружено 22 000 миль железных дорог, что позволило занять миллионы рабочих (землекопов), работавших по подрядам и субподрядам. Коулман пишет:

Строительство железных дорог было организовано следующим образом: компания London, Birmingham или Great Western назначала инженера, скажем Роберта Стефенсона или Брюнеля, который должен был определить места прохождения пути, оценив и расписав требующиеся для его прокладки работы. Также в обязанности инженера, отвечавшего за успех предприятия, входило курирование всех проводимых работ. Затем компания предлагала заявку на подряд по выполнению всей работы или некой ее части и назначала главного подрядчика или подрядчиков. Этот главный подрядчик являлся... основным предпринимателем. Подрядчик назначал агентов для каждого участка линии. Агенты были обязаны доводить конкретные задания до субподрядчиков. В свою очередь, эти субподрядчики назначали бригадиров, а бригадиры набирали землекопов.

(Coleman,1965,p.51)

Эта система столкнулась с целым рядом проблем, среди которых была и проблема контроля над большим количеством землекопов. Эти люди, живущие в ужасающих условиях и привыкшие потреблять большое количество спиртного, наполнили всю страну; они срывали холмы, пробивали туннели, извлекали грунт. Естественно, условия их труда и жизни существенно отличались от условий Нью-Ленарка, где находились фабрики Роберта Оуэна.

Несмотря на огромное количество несчастных случаев и смертей среди железнодорожных рабочих, дороги все-таки были построены. В основе определения ожидаемой дневной выработки лежало довольно примитивное понятие о нормировании труда. Томас Брасси, главный подрядчик, оценивал дневной объем земельных работ в четырнадцать "составов"

Глава 1. Введение

(каждый из этих составов представлял собой вереницу вагонеток, приводимых в движение упряжкой лошадей). Заполнение грунтом каждой вагонетки производилось двумя рабочими, вооруженными лопатами.

Если'состав заполнялся землей и отгонялся к отвалу четырнадцать раз в день, то каждая пара наполняла по четырнадцать, а каждый землекоп - по семь вагонеток в день. В вагонетку входило по 2^/д кубического ярда породы (земли или щебня), соответственно, каждый человек перебрасывал за день порядка двадцати тонн грунта. Этот показатель соответствовал норме в четырнадцать составов. Некоторые землекопы доводили эту норму до шестнадцати составов.

(Coleman, 1965, р. 39)

Эта работа, очень слабо обеспеченная в Британии с технической стороны, сама по себе способствовала установлению определенной дисциплины и вызывала уважительное отношение у сторонних наблюдателей. Один из хронометристов Брасси писал (позднее Ф. У. Тэйлор примерно теми же словами описывал труд лучших складских рабочих с Bethlehem Steel): "Это зрелище можно сравнить с увлекательным спектаклем: рабочие извлекают грунт и наполняют им вагонетки. Каждый работает на своем месте, работа регулируется бригадирами, все происходит точно и размеренно - словно работа часов" (приведено по Coleman, 1965, р. 44).

Хотя строительство железных дорог в Великобритании велось примитивными методами, важность цели (создание развитой сети железных дорог по всей стране) обусловливала потребность в надлежащей компетенции руководства. Потребность в составлении точных графиков и в обеспечении определенного уровня безопасности труда и жесткой организационной структуры, объединяющей большое количество работников, составлявшее в 70-х гг. XIX в. 250 000 и достигшее к 1914 г. 600 000, вкупе с широтой охваченной работами территории поставили руководство перед проблемами, с которыми не сталкивалось обычное фабричное производство (Mingay, 1976, р. 11). Подобная же ситуация сложилась и в США, где быстрое разви-

Теория менеджмента (от тейлоризма АО японизации)

тие железных дорог и изобретение телеграфа Сэмюэлом Морзе привели к радикальному изменению транспорта и связи. За период с 1844 по 1860 г. на востоке страны была создана развитая телеграфная сеть протяженностью около 50 000 миль (Wren, 1994, р. 75). Необходимость строительства железных дорог и прокладки телеграфных линий обусловила активное развитие американской промышленности, следствием чего стало появление новых рынков и доставка дешевых, производившихся фабричным способом товаров в те регионы страны, где до какого-то времени превалировали кустарные методы производства. После окончания Гражданской войны в 1865 г. США стали оказывать серьезную конкуренцию Великобритании как самой развитой в промышленном отношении стране (не следует забывать и о Германии, победившей во франко-прусской войне (1870) и пришедшей к объединению своих земель). Решая эту непростую задачу, американцы использовали ряд принципов организации производства и управления, которые отличались от аналогичных принципов, принятых британцами. Различие этих принципов и идей отчасти объяснялось различием естественных ресурсов и стоимости рабочей силы. Другая причина состояла в том, что первая промышленная революция произошла в США существенно позднее, чем в Великобритании (Habakkuk, 1962). Также существовало и менее осязаемое отличие: национальный гений в области предпринимательства, выражавшийся в таком

'сильном стремлении к экономическому успеху и обновлению, которое никогда не было характерно для Великобритании и вообще для Европы (Levine, 1967). Зарождению и развитию процесса индустриализации в Соединенных Штатах и посвящен следующий параграф.

Становление американской промышленности

В своем исследовании, посвященном становлению современного промышленного предприятия, Чендлер замечает:

Появление железных дорог и телеграфа, а также наличие больших количеств угля привели к моментальному

Глава 1. Введение

возникновению современного предпринимательства в Соединенных Штатах: сначала в сфере транспорта и связи, затем в области распределения и, наконец, в сфере производства. Новые технологии сделали возможными куда большие темпы и объемы производства и передвижения товаров и вызвали необходимость создания управленческих иерархий для надзора, контроля и координации новых процессов производства и распределения. В транспорте и связи руководство железных дорог, телеграфа и пароходных компаний стало координировать движение товаров из одного коммерческого центра в другой. В области распределения новые предприятия, занимающиеся массовым производством товаров, которые использовали новые средства транспорта и связи, определяли поток товаров от производителей или пере-работчиков к розничным торговцам и конечным потребителям. В сфере производства новые массовые производители стали координировать движение сырья на стадии от производства до распределения к розничным торговцам и конечным потребителям. В тех секторах, где преобладали новые крупные предприятия, руководители высшего уровня нескольких современных компаний, имевших ряд отделений, принимали решения такого уровня, которые раньше принимались владельцами тысяч мелких фирм.

(Chandler, 1980, р. 15)

В 1880 г. в американской промышленности было занято около 2 700 000 человек. К 1900 г. это количество возросло до 4 500 000, а к 1920 г. - до 8 400 000 человек (Nelson, 1975, р. 4). Хотя некоторые из этих рабочих трудились в небольших цехах или в мастерских, большинство из них работали на крупных предприятиях. К 1900 г. в США было около 1000 предприятий с численностью рабочих от 500 до 1000 человек и около 450 предприятий с количеством рабочих свыше 1000. Самые крупные заводы были сконцентрированы главным образом в текстильной промышленности, металлургической (особенно сталелитейной) промышленности и в машиностроении. В 1900 г. самыми круп-

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации)

ными производствами были (число работников находилось в интервале от 8 до 10 тысяч человек) Cambria Steel, Carnegie Steel и Jones and Loughlin Steel. Единственным неметаллургическим предприятием сравнимых размеров был завод Baldwin Locomotive. Все эти предприятия находились в Пенсильвании. В компании Midvale Steel, где Ф. У. Тейлор разработал основы своей системы, численность рабочих в 1900 г. колебалась между 2 и 3 тысячами, в компании же Bethlehem Steel, где впервые нашли воплощение многие из его идей, работали 3-4 тысячи человек (Nelson, 1975, р. 7-8). Сталелитейные предприятия оставались самыми крупными производствами до той поры, пока в начале столетия не появилась автомобилестроительная промышленность. Например, на заводе Генри Форда Highland Park в 1914 г. работало почти 13 000 человек, в 1915 - 19 000 и в 1916 - 33 000. К 1924 г. численность рабочих на Highland Part достигла 42 000, в то время как на другом заводе Форда River Rouge их было почти 70 000. Впоследствии Rouge стал "крупнейшим промышленным предприятием в США и, возможно, в мире... символом и прототипом всех крупных производств" (Nelson, 1975, р. 9).

Размах работ понуждал руководство использовать новые методы контроля и организации труда. Новые методики были призваны заменить собой вероятностную систему, основанную на суждениях и оценках работников и контролеров, более надежной системой, получившей название научного менеджмента. Следствием этих изменений стал рост профессионализма руководителей, особенно в машиностроительных отраслях. Американское общество инженеров-механиков (ASME) было образовано в 1880 г. Организационное собрание общества проходило в Stevens Institute of Technology (Хобокен, Нью-Джерси). Цель ASME состояла в "обмене опытом в сфере фабричного производства и управления, чем пренебрегают иные инженерные союзы", такие как Американское общество инженеров-строителей и Американский институт горных инженеров ( Wren, 1994,р. 88-89). На собрании ASME, состоявшемся в Чикаго в 1886 г., Генри Таун (один из основателей общества и президент компании Yale and Towne Lock Company) представил свой доклад, имевший название "Инженер в роли эконо-

Глава 1. Введение

миста". Он являлся сторонником организованного обмена управленческим опытом между руководителями различных предприятий и призывал ASME создать экономическую секцию, которая стала бы заниматься соответствующими проблемами. Вот что он писал по этому поводу:

Уже накоплен весьма значительный опыт управления производством, однако этот опыт до сих пор не изложен сколько-нибудь полно в письменной форме, и каждое старое предприятие управляется на свой манер, не получая практически никакой пользы от того, что рядом с ним существуют точно такие же предприятия, и не передавая им собственного опыта; в то время как каждое новое предприятие, начиная de novo и с большим трудом, тратит на обретение этого опыта немалые средства, постепенно развивая собственную более или менее совершенную систему, зависящую от талантов его руководителей, и опять-таки практически не получая пользы от аналогичного опыта других предприятий. Разумеется, подобное состояние дел не может быть признано нормальным л должно быть исправлено. Однако средство для этого исправления не может быть обретено трудами одних только "бизнесменов", клерков или бухгалтеров; оно может быть найдено только теми специалистами, которые владеют обоими аспектами (т. е. техническим и организационным) всех кардинальных вопросов. Тем самым оно может быть обретено специалистами, имеющими инженерное образование или опыт инженерной работы, в особенности инженерами-механиками. Если же это так, то почему оно не может быть найдено Американским обществом инженеров-механиков?

(Towne in Merrill, 1960, p. 60-61)

Хотя идея Тауна не была оценена ASME должным образом, она, вне всяких сомнений, имела тот же смысл, что и принципы, которые впоследствии были приняты Тейлором и его сторонниками. На том же чикагском собрании ASME капитан Генри Меткалф (руководивший армейскими арсеналами) рассказал

2 Зак. № 120

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаиии)

об изобретенной им системе отчета и контроля, основным элементом которой являлись специальные учетные карточки. Карточки эти сопровождали каждую партию производимых изделий, что обеспечивало лучшую координацию и контроль производства. Меткалф считал, что "наука управления" должна развиваться на достаточно универсальных принципах, что позволило бы расширить область ее применения. Его работа "The Shop Order System of Accounts" ("Система ведения цехового учета") в значительной степени являлась кратким изложением первой в своем роде книги, посвященной проблемам калькуляции стоимости и опубликованной впервые в 1885 г. В этом труде "The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private" ("Стоимость производства и управления в общественных и частных мастерских") было произведено детальное рассмотрение методов учета издержек и материалов, которыми впоследствии занимались Тейлор, Гантт и, в ином национальном контексте, Файоль (см. главы 2,4 и 5).

Рост масштабов промышленного производства в Соединенных Штатах был связан с самой системой производства. Уже в 1812 г. Эли Уитни считал целью американской системы производства "замену точными и эффективными машинными операциями тех операций, которые требуют от рабочих навыков и умений, нарабатываемых многолетней практикой и опытом". Соответственно квалифицированный ручной труд заменялся по возможности трудом машинным. Хотя этот процесс в неявном виде содержался уже в идеях Адама Смита, касавшихся разделения труда, сам Уитни был вдохновляем примером Оливера Эванса, экспериментировавшего с техникой на своих ткацких фабриках в Филадельфии. Вместе со своим партнером Симеоном Нортом, часовщиком из Коннектикута, Уитни стал широко использовать технику для производства винтовок и разработал идею использования взаимозаменяемых частей, что позволяло его работникам собирать оружие куда быстрее, чем прежде (Clutterbuck and Crainer, 1990, p. 4-5). Как заметил Хэскет, "в девятнадцатом веке прогресс американской системы был так или иначе связан с анализом предметов труда и механизмов, призванным обеспечить взаимозаменяемость сборочных узлов и деталей,

Глава 1. Введение

изготавливаемых машинным способом" (Heskett, 1987, р. 65). Улучшения в конструировании заводов, повышение спроса на электроэнергию и расширение ее использования обусловили переход от американской системы производства к сложным процессам массового производства, пионером которого был Генри Форд (см. главу 9). Эти изменения обеспечили условия для развития системы управления в начале XX столетия, к которому мы теперь и обратимся.

Вопросы АЛЯ обсуждения

1. В чем Адам Смит видел преимущества и недостатки разделения труда?

2. Каким образом Роберт Оуэн стимулировал своих работников?

3. Насколько серьезной была идея Бэббиджа об участии рабочих в прибыли как о средстве решения производственных конфликтов?

4. Назовите преимущества и недостатки фабричной систеч-мы производства.

5. Каким образом развитие железных дорог стимулировало развитие управленческих методик?

6. Какие специфические элементы свойственны американской системе производства?

Дополнительное чтение

BelchemJ. (1991) Industrialization and the Working Class: The

English Experience, 1750-1900, Scholar Press, Aldershot. Dintenfass, M. (1992) The Decline of Industrial Britain 1870-

1980, Routledge, London. Drucker, P.P. (1942/1945) The Future of Industrial Man,

Transaction Publishers, New Brunswick. Harris,}. (1994) Private Lives, Public Spirit: Britain 1870-

1914, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5. Landes, D. (1969) The Unbound Prometheus: Technological

Change and Industrial Development in Western Europe

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизации)

from 1750 to the Present, Cambridge University Press,

Cambridge. Pollard, S. (1965) The Genesis of Modern Management:

A Study of the Industrial Revolution in Great Britain,

Edward Arnold, London. Wiener, M. (1981/1985) English Culture and the Decline of

the Industrial Spirit 1850-1980, Penguin Books,

Harmondsworth. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought,

Wiley & Sons, Chichester, chsi 3-5.

Глава 2

Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 г. в Джемантауне (Germantown), штат Пенсильвания, в обеспеченной квакерс-ко-пуританской семье. Родители хотели, чтобы он, так же как и его отец, стал юристом. Закончив учебу в Phillips Exeter Academy, некоторое время он путешествовал по Европе, а затем сдал вступительные экзамены в Harvard Law School. Учеба отрицательно сказалась на его зрении, что вынудило его до времени оставить ее и отказаться от карьеры юриста.1 Вместо этого он совершенно неожиданно занялся физическим трудом и обучением профессии. В период времени между 1874 и 1878 г. он работал в Enterprise Hydraulic, филадельфийской компании, занимающейся производством насосов, где он освоил специальности формовщика и механика. Он на своем опыте испытал все "прелести" дурного управления, узнал значение слова "притворство"2 (т. е. уклонение от надлежащего исполнения обязанностей) и понял всю сложность отношений между рабочими и руководителями. В 1878 г. он щ, ступил рабочим в филадельфийскую Midvale Steel Company

1 Существует мнение, что причиной, побудившей его оставить кар] еру юриста, было не ухудшение зрения, а несогласие с мнением ] дителей. Как бы то ни было, в 1881 г. зрение его, похоже, было впс не удовлетворительным, ибо его пресловутая слабость не помешала ему выиграть любительский чемпионат Америки по теннису в парном разряде.

2 "Soldiering"-делать вид, что работаешь, манкировать своими обязанностями, "халтурить", "филонить". Soldier-служить в армии, увиливать от работы (прим. науч. ред.).

Глава 2. Фредерик V. Тейлор и научный менеджмент

проработал там двенадцать лет, дослужившись до поста главного инженера компании. Работая в Midvale, он возобновил учебу, поступив на сей раз на инженерный факультет, и в 1883 г. закончил Stevens Institute, получив магистерскую степень. Тогда же он начал патентовать свои первые изобретения и разработки, относившиеся главным образом к усовершенствованию оборудования и включавшие также, проект крупнейшего в истории Америки парового молота. В стенах Stevens Institute Тейлор познакомился с Робертом Г. Ферстоном, основателем Американского общества инженеров-механиков (ASME) и пионером использования научных знаний в работе механических цехов, оказавшим серьезное влияние на последующие теоретические изыскания Тейлора. В 1885 г. Тейлор также вступил в ASME и стал посещать собрания общества. Именно там он впервые и услышал знаменитый доклад Генри Тауна "The Engineer as an Economist". (Инженер в качестве экономиста) и представил свои собственные доклады "A Piece Rate System" (Пример системы расценок) (1895) и Shop Management (Управление цехом) (1903). Именно во время работы в Midvale Тейлор приступил к разработке методов управления, о которых и шла речь в этих рабо; тах; эти методы, именованные им как "система задач", впоследствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или научным менеджментом (см. главу 3). В 1890-1893 гг. Тейлор занимал пост генерального управляющего Manufacturing Investing Company, которая располагалась в Филадельфии, однако включала в свой состав крупные бумажные фабрики в штатах Мэн и Висконсин. Оставив эту компанию, Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя и соответственно способным осуществлять "системный базовый производственный менеджмент" (именно это было указано на его визитке).

В 1893 г. услугами Тейлора активно пользовалась компания Bethlehem Steel Company, где его идеи научного менеджмента были воплощены в полной мере. Работая на Bethlehem Steel Company, он активно сотрудничал с Дж. М. Уайтом, результатом чего стал известный процесс Тейлора-Уайта термообработки инструментальных сталей. Это привело к 200-300% уве-

Теория менеджмента (от тейлоризма до японизаци!-

личению производительности; к 30-м гг. инструменты, изгс тавливаемые из таких сталей, использовались на машинострс ительных предприятиях всех индустриально развитых стран." После увольнения из Bethlehem Steel в 1901 г. Тейлор вернулся в Филадельфию и провел остаток жизни в фанатичной работе над созданной им системой. В 1906 г. он стал президентом ASME и уже в этом качестве издан доклад "On the Art of Cutting Metals" ("Искусство резания металла"), состоявший из 248 страниц чистого текста, не считая таблиц и иллюстраций, и названный Генри Тауном шедевром и самым серьезным вкладом в развитие рассматриваемой автором отрасли знаний. В 1910 г. было образовано Общество пропаганды научного менеджмента (которое стало называться после 1915 г. - год* смерти Тейлора - Тейлоровским обществом), объединяюще! инженеров и промышленников всего мира и ставящее свое!] целью развитие идей Тейлора.

Тейлоровская система управления заданиями

Как уже было сказано, тейлоровская система управления заданиями получила существенное развитие в годы его работы в Midvale Steel и в Bethlehem Steel в роли консультанта. Он был достаточно невысокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в быт-.ность самого Тейлора рабочим, супервайзером, т. е. начальником первого уровня, непосредственным начальником рабочих и управляющим), хотя это и не делало его их врагом. ' В работе Shop Management он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Человек первого класса, по мнению Тейлора, обладает выраженной мотивацией и стремится к скорейшему выполнению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется ^от выполнения своих обязанностей. В идеале такие люди должны отбираться для решения особых задач; помимо прочего, руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования их работы. Согласно опыту Тейлора, ограниченная (минимальная) производи-

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒