по дисциплине «Развитие производственных систем»

Вопросы на зачет

по дисциплине «Развитие производственных систем»

для гр ПЛб-3701-03-64

1. Цели бережливого производства (какие цели может определить для себя организация применяя подход бережливого производства, приведите примеры (2 цели), объяснив, последствия (улучшения) которые могут произойти на предприятии по результатам достижения таких/такой целей/цели?)

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Концепция бережливого производства делит деятельность на предприятии на два типа: операции и процессы, добавляющие товару ценность для потенциального клиента, и операции и процессы, не добавляющие таковой. Все, что входит во вторую группу, относится к потерям, а значит, должно быть устранено.

Назовем ключевые цели бережливого производства:

сокращение любых затрат, в том числе трудовых;

снижение сроков изготовления товара;

уменьшение производственных и складских площадей;

гарантия поставки заказа клиенту;

максимальное качество при определенной стоимости/минимальная стоимость при определенном качестве.

2. Принципы посторения системы бережливого производства (почему важно соблюдать строгую последовательность этапов)

Философия: Стратегическое мышление

Принцип 1. Долгосрочная перспектива.

Согласно, этому принципу, управленческие решения должны учитывать долгосрочную перспективу, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям. Основная задача бизнеса – создавать ценность для клиентов и общества в целом. К примеру, в рамках своей долгосрочной философии японские менеджеры стараются избегать увольнений. Данная философия воспитывает в сотрудниках ответственность, уверенность в своих способностях и стремление управлять своим будущим. Работники со своей стороны постоянно совершенствуют свои навыки, которые помогают им производить добавочную ценность. Понимание собственного предназначения в компании – ключ к принятию всех остальных принципов.

Процесс: Устранение потерь

Принцип 2. Создание непрерывного потока.

Технологические процессы должны быть построены так, чтобы образовывать непрерывный поток «единичных изделий», способствующий выявлению проблем и обеспечивающий постоянное создание добавочной ценности. Это означает, что время, на протяжении которого незавершенная работа находится в ожидании следующих действий, необходимо минимизировать. Задача менеджеров – наладить поток движения изделия и информации таким образом, чтобы любую возникающую проблему можно было выявить и исправить мгновенно.

Принцип 3. Система «вытягивания».

Система «вытягивания», созданная в Toyota, наоборот, предоставляет клиенту (внутреннему или внешнему) только то, что ему необходимо, в нужное время и в нужном количестве. Так устраняется проблема перепроизводства – одного из главных источников потерь в бизнесе. Объемы производства должны определяться логикой и ожиданиями клиента. При используемой системе «точно вовремя» запас единиц продукции пополняется по мере потребления клиентом, а незавершенное производство и складирование запасов минимизируется. На складе нужно держать небольшое количество товара и пополнять резервы по мере необходимости. При «бережливом производстве» нет потерь, связанных с излишками продукции. А лучший источник информации о необходимом количестве запасов – опрос самих клиентов, а не теоретические компьютерные прогнозы.

Принцип 4. Равномерное распределение объема работ.

Японским словом «хейдзунка» называют метод равномерного распределения объема работ. Для успешного применения системы «бережливого производства» важно не перегружать сотрудников и оборудование, а также упорядочить их график работ. Нужно стремиться сделать производство максимально равномерным, ежедневная выработка не должна существенно отличаться. Следует избегать привычной в массовом производстве практики, когда авралы постоянно чередуются с простоями. Определенный запас готовых изделий позволит не гнаться за колебаниями спроса, а работать по сбалансированному графику. Данный принцип работает по примеру сказки «Черепаха и заяц», где медлительная, но упорная черепаха в итоге обгоняет резвого зайца, которому нужно время от времени останавливаться, чтобы отдыхать.

Принцип 5. Правильная производственная культура.

Зачастую оптимальное решение проблемы – замедлить или остановить процесс. Это один из контринтуитивных принципов TPS. Такой подход полезен, если нужно избежать перепроизводства (основной вид потерь в TPS) или получить нужное качество «с первого раза», что повысит производительность процессов в долгосрочной перспективе. Этот принцип важно закрепить как неотъемлемую часть культуры компании. Поможет в этом специальное «интеллектуальное» оборудование, которое распознает проблемы. Полезно иметь систему визуального оповещения о возникающих трудностях, а также наладить систему поддержки и оперативного осуществления корректирующих действий.

Принцип 6. Стандартизация задачи.

Для эффективной работы системы потока и «вытягивания» необходимо использовать часто повторяющиеся и легко воспроизводимые задачи и методы. Тогда команды работают слаженнее, полномочия делегируются эффективнее, сотрудники достигают постоянного прогресса, а результаты процесса в целом предсказуемы. Стандартизация позволяет зафиксировать уже накопленные знания о процессах, и служит основой для постоянного создания новых, более высоких стандартов. Стандартизация в компании – основа непрерывного совершенствования сотрудников.

Принцип 7. Визуальный контроль.

Стремитесь визуализировать контроль, чтобы ни один процесс или проблема не остались незамеченными. С первоначальной чистки с целью повышения прозрачности процессов начинается внедрение TPS-инициатив. Стремление к ясности и прозрачности лежит в основе программы 5С (рисунок 2), предназначенной для устранения потерь от дефектов, ошибок и производственных травм. Зачастую элементарные визуальные средства: стенды, доски, информационные карточки, указатели – быстрее всего помогают определить, где соблюдается стандарт, а где есть отклонения от него. При составлении отчетов также важна простота визуализации: даже самый сложный отчет желательно уместить на одной странице.

Принцип 8. Надежные технологии.

Следует помнить: технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Поэтому имеет смысл сначала попробовать выполнить процесс вручную, чтобы понять, где именно требуется дополнительное оборудование. Поспешно внедренные технологии могут создать риски и поставить под угрозу поток. Осваивать новые технологии нужно только если они развивают сотрудников, совершенствуют процессы и соответствуют установленным ценностям.

Развитие сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитание лидеров, исповедующих сформированную философию.

«Выращивать» своих лидеров, хорошо знакомых с повседневной работой компании, намного лучше, чем привлекать их извне. Умелый руководитель должен быть носителем философии компании, искренне ее исповедовать и постоянно подавать пример отношения к общему делу. Особенно актуально это для топ-менеджмента.

Принцип 10. Развитие незаурядных людей и формирование команд.

Основа долгосрочного успеха – сильная организационная культура, построенная на общих ценностях и убеждениях. Главная задача менеджера – укреплять бизнес-культуру, которая обеспечивает достижение выдающихся результатов. Неординарные люди должны иметь возможность взаимодействовать между собой в междисциплинарных командах, чтобы повышать качество и производительность, решать сложные проблемы, совершенствуя общий поток. Для формирования уникальных команд, исповедующих философию компании, необходимо непрерывно развивать таланты уникальных людей.

Принцип 11. Уважение к партнерам и поставщикам.

О компании можно судить по ее партнерам и поставщикам. Чтобы повышать уровень последних, нужно ставить перед ними сложные задачи, но в то же время помогать им их решать. К партнерам и поставщикам следует относиться как к равноправным участникам общего дела.

Совершенствование и обучение

Принцип 12. Увидеть своими глазами.

Чтобы разобраться в ситуации и решить проблему, необходимо увидеть все своими глазами (генти генбуцу) – только тогда понимание ситуации будет глубоким, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимать решения без спешки, немедленно их внедряя.

Важно привлечь всех участников процесса к обсуждению трудностей и принятию решений (немаваси). Главная задача – сформулировать общее мнение о способе устранения проблемы. Это довольно длительный процесс, но он крайне важен, поскольку расширяет масштабы поиска решения и постепенно формирует условия для его оперативной реализации. Выработав общее мнение, люди воспринимают его не как навязанное, а как свое собственное. Это позволяет достигнуть консенсуса и внедрить идеи максимально быстро.

Принцип 14. Неустанный самоанализ.

Неустанный самоанализ (хансей) – то, что обеспечивает непрерывное совершенствование (кайдзен). После стабилизации процесса необходимо постоянно стремиться к его усовершенствованию, выявлять первопричины неэффективной работы и принимать соответствующие меры. К примеру, для выявления потерь времени и ресурсов можно организовать процесс, почти не требующий запасов. Под понятием «кайдзен» подразумевают постоянный процесс постепенных улучшений с целью устранения любых потерь, увеличивающих затраты, но при этом не создающих добавочной ценности. Кайдзен стимулирует критический подход к анализу процессов. Например, известная методика «Пяти «Почему?»: чтобы выяснить первопричину проблемы, нужно последовательно пять раз задать себе вопрос «Почему?».

При этом важно не допускать текучести кадров и следить за карьерным продвижением сотрудников. А после завершения основных этапов работ нужно провести открытый анализ недостатков (хансей) и разработать меры, которые помогут избежать их в будущем.

Для компаний, оказывающих услуги или занимающихся администрированием, создание потока «единичных изделий» включает следующие этапы:

определить своего клиента и ту добавочную ценность, которую он ожидает получить;

идентифицировать повторяющиеся процессы и отделить их от уникальных. Изучить вопрос применения TPS к повторяющимся процессам;

составить карту потока, на которой указать операции, которые приумножают и не приумножают ценность;

творчески осмыслить применение принципов TPS к этим процессам и составить карту усовершенствованного потока создания ценности;

приступить к реализации и учиться на собственном опыте.

Создав собственную версию принципов «бережливого производства» - можно добиться собственных успехов.

3. Виды потерь в бережливом производстве (пример 3 видов потерь, проблемы, которые появляются в связи с проявлением этих видов потерь и каким образом в реальных условиях можно устранить или сократить появившиеся потери, для улучшения деятельности)

Потери — действия или затраты, не добавляющие ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов.

Виды потерь, которые являются самыми важными при создании системы «бережливое производство», и которые нельзя упускать, представлены на рисунке…

Основной потенциал совершенствования - устранение огромного числа операций, где не создается добавленная ценность.

«Генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Для реализации данного подхода к управлению требуется, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и другие используемые инструменты, были способны критически оценить и проанализировать, происходящую ситуацию.

4. Клиентоориентированность (приведите пример любого процесса и выделите внем внутренних и внешних клиентов)

Клиентоориентированность - это инициация положительных эмоций и восторга у существующих клиентов, что ведет к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих клиентов (

Существует большое количество синонимов «клиентоориентированности» - это:

ориентация на клиента;

фокус на клиента;

клиентинг;

клиентоцентричность.

У каждого процесса свой клиент.

если процесс продажи товара – клиент: покупатель;

если процесс выдачи кредита – клиент: кредитополучатель;

если процесс начисления налога на прибыль – клиент: учредители, собственники.

Таким образом, при клиентоориентированном подходе важно определить клиента каждого процесса, происходящего в компании и работать с его потребностями.

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения – исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса.

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к б-п. организации. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся все те организации, которые используют результаты деятельности организации.

· собственники (учредители, акционеры, инвесторы);

· персонал (сотрудники и руководители организации);

· поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры);

· государство и общество (налоговая администрация, местные государственные администрации и другие государственные органы, органы местного самоуправления, общественные объединения граждан, отдельные граждане и т.д.

Наивысший приоритет имеет конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внутреннего потребителя результатов процесса.

Процесс маркетинга: внешние – покупатели, заказчики, др. компании, клиенты; внутренние - само предприятие, отдел производства, СОК.

Процесс производства: внешние - банки, акционеры, налоговые органы; внутренние – функциональные подразделения: отдел продаж, отдел финансов.

Процесс сбыта: внешние – дилеры, организации заказчики, потребитель; внутренние - склады, финансовый отдел, заработная плата сотрудников, амортизационный фонд.

5. Процессная модель (какие виды процессов существуют, привести пример)

В 80-х годах XX века сформировался новый подход к управлению деятельностью, получивший название «процессный». Согласно данного подхода, вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Таким образом, для того, чтобы управлять деятельностью, необходимо управлять процессами.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессном подходе.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

*принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

*принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

*принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

*принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

вход процесса. Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и прочее.

выход процесса. Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть, как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

ресурсы процесса. Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и прочее.

владелец процесса. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

поставщики и потребители процесса. У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики, и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

показатели процесса. Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса - это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

6. Инструмент «Картирование процесса» (карта потока создания ценности) (этапы ее построения, что показывает карта)

Карта потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта или услуги. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами клиента увидеть, как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершённной и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценности; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т.д. Иногда при построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, чтобы потом принципы организации производства можно было согласовать в соответствии с этими требованиями.

Перед тем, как приступать к картированию текущего состояния, необходимо четко ответить на вопросы:

Какими характеристиками обладает производимый товар или услуга?

Кто потребители производимого товара или услуги?

Каковы критерии ценности товара или услуги с точки зрения потребителя?

Существуют ли прочие заинтересованные стороны и в чем их интерес?

Также существует несколько простых рекомендаций, которые позволят построить правильную карту потока и упростят работу:

всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.

карту всего потока создания ценности стройте сами. Однако при этом обязательно беседуйте с сотрудниками, чтобы понять, как работает процесс, и выявить вопросы и предложения по его совершенствованию;

Существует общепринятая цветовая кодировка элементов карты потока. На рисунке 10 представлена данная цветовая кодировка.

Карта потока составляется вручную с использованием бумаги и стикеров указанных цветов. Полотно располагается горизонтально и расчерчивается крупными клетками (лучше использовать миллиметровую бумагу). Далее, используя данную заготовку, можно переходить к созданию карты.

Пример создания карты потока ценности:

Предположим, что компания занимается доводкой готовых после конвейерной сборки автомобилей и выдачей их клиентам. Процесс протекает следующим образом: на входе компания принимает собранные автомобили с конвейера, в цехе доводки производит необходимые манипуляции, затем переводит автомобили на автостоянку, затем при необходимости моет их и выдает клиентам. Схема работы очень простая:

Шаг 1 - Определяем участников процесса и отображаем их всех по вертикали. Наглядно это выглядит так, как показано на рисунке 11.

Шаг 2 - Определяем вход и выход процесса. Наглядно это выглядит так, как показано на рисунке 12.

Шаг 3 - Определяем этапы процесса и их длительность. Наглядно это выглядит так, как показано на рисунке 13.

Шаг 4 - Определяем линии связи этапов и сценарные вариации. Наглядно это выглядит так, как показано на рисунке 14.

Шаг 5 – Обозначаем проблемы. Наглядно это выглядит так, как показано на рисунке 15.

После построения карты текущего состояния необходимо проанализировать ситуацию и постепенно начинать видоизменять процесс, тем самым выстраивая карту будущего состояния (TO-BE). При этом клиентоориентированность, как важнейший принцип бережливого производства, должна всегда стоять на первом месте, то есть необходимо постоянно думать над тем, какие из ваших предложений потребитель считает ненужными, в какой степени продукт или услуга в их нынешнем виде удовлетворяют потребителя, какие из текущих нужд потребителя остаются неудовлетворенными.

7. Инструмент «Диаграмма спагетти» (где можно ее применить - пример, что можно улучшить благодаря ее использованию)

Диаграмма спагетти – это графическое изображение движения человека при выполнении деятельности.

Важно: диаграмму спагетти так же можно использовать и для визуализации перемещения материалов и изделий.

Диаграммой спагетти могут быть представлены не только перемещения оператора при выполнении деятельности, но и движение персонала по офису. Например, бытовой пример: ваше движение по кухне, при приготовлении того же спагетти, можно изобразить данной диаграммой. Поэтому данная диаграмма находит применение практически во всех отраслях.

Прежде чем составлять диаграмму, вам необходимо определиться, что именно вы планируете улучшить. Это может быть перемещение сотрудника на рабочем месте, перемещение продукта по потоку и т.п. Выбор объекта исследования зависит от цели, которую вы поставили.

Подготовьте инструменты, для составления диаграммы. Для этого вам потребуется:

Чистый план помещения, с установленным оборудованием, на котором можно рисовать.

маркеры, ручка или карандаши, для рисования диаграммы. Желательно иметь несколько цветов.

Секундомер или обычные часы.

Обратите внимание, что диаграмма спагетти сама по себе не является методом оптимизации. Она дает вам информацию о текущем состоянии дел и процессов. Чтобы проанализировать ситуацию, часто полезно оценить общее пройденное расстояние или затраченное время.

Вы можете сделать следующие улучшения:

*Переместите детали и инструменты ближе к тому месту, где они необходимы. Конечно, если это возможно.

*Расположите машины и процессы так, чтобы они были более последовательными или хотя бы ближе друг к другу (убедитесь, что, улучшая один процесс, вы не ухудшаете его для всех остальных).

*Упростите процессы поиска. Например, вместо того, чтобы искать деталь на полке, определите ее местоположение и промаркируйте.

*Определите, возможно ли повысить информативность процесса. Например обозначит звуковом или световым сигналом готовность детали для следующего этапа работы.

*Определите, расположено оборудование и инструмент оптимально для работы рабочего.

*Определите, какие действия можно исключить из работы. Например, незначительная автоматизация или механизация участка поможет избежать значительных передвижений.

*Распределите рабочую нагрузку по-разному, чтобы сократить время ходьбы.

*Уменьшите количество ошибок, поисков, ожидания и других прерываний нормального рабочего процесса. Если не знаете, как это организовать, используйте систему 5С.

*Определите, как использовать любой тип визуального управления для ускорения или повышения надежности процесса.

Все вышеперечисленное может помочь вам сократить не только общее пройденное расстояние, но и общее время, необходимое для выполнения работы. Обратите внимание, что основной плюс не только сокращение расстояния. Но, благодаря наблюдению у вас появляется возможность сократить время ожидания и время работы.

8. Система 5S (этапы построения системы в организации, что необходимо сделать на каждом этапе)

Термин «5S» стал популярен в 1980-х годах в производственном секторе Японии. В это время успехи компании Toyota Motor Corporation обоснованно связывали

с Toyota Production System (TPS) – системой управления качеством производством. Одним из составляющих TPS был регламентированный способ организации рабочего места

– «5S». В настоящее время 5S широко применяется во всем мире, и является признанным методом, способствующим повышению производительности и безопасности

труда.

Система 5S – это способ организации рабочего пространства, основанный на следующих принципах:

*Сортировка. Освобождение рабочего пространства от ненужных предметов. В стандартном сценарии все предметы рабочего места разделяются несколько групп, в зависимости от частоты их использования:

ненужные;

необходимые редко;

необходимые часто.

На основании проведенного анализа, принимается решение о хранении объекта на рабочем месте. На этом же этапе создают «Временный склад», на территории

которого собираются предметы, ожидающие решения об их дальнейшем использовании или утилизации. См. также, как провести PEST-анализ.

*Соблюдение порядка. В системе организации и рационализации рабочего места 5С этот принцип означает рациональное размещение объектов в пределах рабочей зоны (см.

рисунок 2). Важно обеспечить безопасный и удобный доступ к рабочим предметам и объектам. Большое внимание уделяется визуализации: области хранения подписываются,

выделяются цветом или светом и т. д.

*Содержание в чистоте. Полная чистота производственных и офисных помещений, содержание оборудования и инструментов в исправности (рисунок 3). Важно обеспечить регулярную проверку

рабочих на поддержание порядка и наличие неисправностей.

* Стандартизация. Регламентация достижений предыдущих принципов. Необходимо сформировать пакет документов, например:

информационные стенды (рисунок 4);

схемы с указаниями местоположений объектов рабочей зоны;

знаки обозначения опасных зон, зон временных складов и бракованной продукции;

приказы, распоряжения, чек листы аудиторов;

прочие предостережения и важные указания;

краткие инструкции и памятки.

* Совершенствование. Поддержание и улучшение выполнения установленных процедур первых четырех пунктов. Самая важная часть методологии организации рабочего места 5S. Обычно сотрудники компании

способны сделать единовременное героическое усилие и внедрить сложные процессы. Но неизбежные ошибки первого внедрения и сила сформированных привычек стремительно возвращают

процессы к исходной позиции (рисунок 5).

Этот принцип призван преобразовать успешные решения 5С в культуру. Для этого необходимо продолжать контролировать

исполнение положений принятых регламентов, создавать условия для предложений и их своевременного анализа, быть готовым признавать свои ошибки и меняться.

9. Инструмент «Визуальный контроль» (пример (2 примера) использования данного инструмента бережливого производства, что дает при внедернии)

Одной из главных задач концепции «бережливого производства» является непрерывное устранение потерь.

*Производство продукции «на склад» и связанные с обслуживанием и хранением операции являются потерями, не несущими ценности для потребителя. Для решения этой проблемы «бережливое производство» предлагает производить продукцию точно под заказ или минимальными партиями. Эту систему называют «Just-in-time».

Контроль качества динамично меняющихся видов продукции осложнен для человека. Возникает риск возникновения других потерь: предпосылки к выпуску продукции с отклонениями, возрастанию потерь времени на переналадку оборудования.

* «POKA-YOKE» или «Защита от дурака» - методика исключения неправильных действий.

Идентификация продукции в процессе сборки, выполняемая тех. зрением может создавать инструкции для сборщика, подсказывающие или разрешающие соблюдение требуемой последовательности и комплектации изделия.

Контроль перед финальной операцией сборки. Операция контролирует правильность сборки и полную комплектность изделия перед финальной операцией, исключающей изготовление бракованного изделия.

Еще один момент - избыточность интерфейсов систем управления. При необходимости создания интерактивного воздействия оператором на процесс визуального контроля, с системой технического зрения Omron пользовательский интерфейс может быть индивидуально приспособлен под конкретную задачу. Делается это путём свободного выбора места размещения элементов интерфейса, а ненужные элементы могут быть скрыты. Программное обеспечение позволяет иметь различные виды интерфейса для разработчика и конечного пользователя.

· Автоматизированный визуальный контроль способен сделать новый шаг в воздействии на причину возникновения отклонений качества продукции. Анализ с помощью технического зрения дает возможность произвести детальные и количественные измерения отклонений. И что, также важно, делать это непрерывно, накапливая статистику. Техническое зрение может сохранять результаты анализа и непосредственно изображения инспектируемых изделий. Порой, только анализ таких данных дает возможность понять причину отклонений и исследовать качество влияния корректирующих воздействий. Результатом может быть достижение качества изделий выше необходимых требований.

· Для сбора и сохранения информации о процессе производства продукта в пределах всего производственного цикла, – от сырья (или исходных комплектующих) до склада готовой продукции, применяются технологии прослеживаемости продукта. А для некоторых продуктов, прослеживаемость может выходить и за рамки производственного процесса, помогая предпринять действия, направленные на улучшение качества изделий, находящихся уже в эксплуатации. Такое отслеживание проводится путем присвоения и контроля серийных номеров изделий. В большинстве случаев маркировка осуществляется штрих-кодами.

10. Инструмент «Система встроенного качества» (условия реализации данного инструмента (что должно быть организованно в организации для его внедрения) и каким образом можно это сделать на реальном предприятии т.е. с чего начать и т.д. для того, чтобы инструмент улучшил показатели деятельности предприятия).

встроенное качество – это система мер, направленных на недопущение выпуска некачественной продукции. Безусловно, очень хорошо, когда все действия создают некую систему, однако даже разрозненные попытки – уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством.

Также иногда уточняют, что в перечень действий или систему мер входят организационные, технические, логистические и прочие. Однако если вы не принимаете никаких организационных мер, а ограничиваетесь лишь техническим уровнем (poka yoke, к примеру), то это уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством. Не так страшен черт, как говорится…

3 ПРИНЦИПА ВСТРОЕННОГО КАЧЕСТВА

*Разделять годные и бракованные изделия.

В аптеке нельзя хранить все препараты в одной куче, в химлаборатории нельзя хранить все химикаты в куче, а на производстве нельзя хранить брак и годные изделия или полуфабрикаты вместе. Как только на детали обнаружено отклонение, её немедленно следует отделить. Иногда достаточно положить в другую тележку. Хорошо, если тележка (или куда там откладывается “подозрительная деталь”) визуально обозначена красным цветом или этикеткой “место для брака”. Еще лучше, когда само оборудование разделяет годные и негодные изделия, физически предотвращая их смешивание.

*Учредить поток. Не двигать брак вдоль потока.

Бывает, что поток создания ценности напоминает течение горной реки, в которой всегда чистая и свежая вода. Если же вместо потока на вашем производстве “болотце”, в котором движение материала напоминает вихри, то не удивляйтесь, что в “воде” будет масса грязи.

Учредив поток, вы сможете существенно снизить риски повредить продукт, заменить один продукт другим, пропустить производственную операцию и т.д. Кроме того, турбулентное движение совершенно не способствует соблюдению первого принципа: разделения качественных и бракованных изделий. А вот что способствует – это не дв